Mastering digital_1536x1536_300_Standard

Cómo sacar el mayor provecho de la tecnología digital para transformar la experiencia del cliente

Cómo sacar el mayor provecho de la tecnología digital para transformar la experiencia del cliente

Los servicios y las operaciones digitales están elevando los estándares competitivos en todos los sectores. Para aprovechar esta oportunidad, las empresas tradicionales deben adoptar un nuevo modelo operativo que mejore sustancialmente la experiencia digital de los clientes. A continuación explicamos cómo lograrlo.

La mejora de la experiencia del cliente genera beneficios tangibles para las compañías que ejecutan con éxito estrategias centradas en ellos. En todos los sectores, los clientes satisfechos gastan más, son más fieles a las marcas, y crean condiciones que permiten a las organizaciones reducir sus costos y alcanzar niveles más altos de compromiso del personal.1 En esa dinámica de creación de valor y ventajas competitivas perdurables, la propuesta de servicios y operaciones digitales ha surgido como una fuerza motriz para rediseñar la experiencia del cliente en prácticamente todos los sectores. Además de los jugadores puramente digitales como Amazon, Apple o Uber, que se reinventan constantemente ofreciendo experiencias simples, inmediatas e individualizadas, otras organizaciones tradicionales “business-to-business2 de sectores como acero, o productos químicos están realizando jugadas audaces para construir ecosistemas digitales dinámicos y compartidos basados en las necesidades de los clientes.

Resulta claro que los clientes, influenciados por estas empresas pioneras digitales y las que las siguen, solo esperan recibir más soluciones digitales. Nuestras investigaciones han demostrado que las expectativas de los consumidores por un servicio superior impulsan los esfuerzos por desarrollar y refinar soluciones digitales. Según los resultados de nuestros estudios, el 70% de los usuarios de apps prefieren mayores funcionalidades por encima del aspecto de la app, y el 61% de los clientes manifiesta tener una preferencia por comprar a compañías que proveen contenidos personalizados. Tres cuartos de los usuarios online esperan ser atendidos en un plazo no superior a cinco minutos, han utilizado servicios de comparación de bienes de consumo, y confían en las reseñas online en la misma medida que las recomendaciones personales.

También es claro que esas expectativas continuarán creciendo con gran rapidez, reduciendo la rentabilidad de las compañías involucradas que no sean capaces de entregar servicios de nuevas formas y de dominar un complejo escenario de tecnologías, técnicas de marketing y capacidades operacionales. Dentro de este panorama dinámico y cambiante se presentan importantes oportunidades para generar nuevos ingresos, profundizar la interacción con los clientes y reducir costos. La predisposición para triunfar será un requisito clave, aunque insuficiente por sí solo, para capturar ventajas competitivas. Lo que se requiere es un abandono radical de las formas de trabajar tradicionales y su reemplazo por nuevos enfoques. Al repensar su modelo operativo tradicional, que impide a empresas estar en condiciones de alcanzar su máximo potencial y combinar tecnologías digitales con capacidades operativas en forma integrada y bien secuenciada, las compañías pueden diseñar estrategias centradas en el cliente capaces de entregar nuevos niveles de velocidad, agilidad, eficiencia y precisión.3

Hacia un modelo operativo de nueva generación

Un defecto típico de los modelos operativos tradicionales es un fuerte foco en optimizar las capacidades internas en lugar de hacer las necesidades y los deseos de los clientes el punto central de la organización. Los fuertes silos individuales presentes en muchas de las organizaciones representan otra barrera que obstaculiza la tan necesaria colaboración entre funciones. Pese a ello, algunas compañías permanecen fieles a grandes pipelines de proyectos ejecutados bajo una metodología de tradicional de cascada, con un largo proceso de desarrollo y un importante anuncio al final, en lugar de una serie de tests e iteraciones con un ritmo más ajustado a los rápidos cambios en el mercado. Por último, en muchos casos se carece de un compromiso firme de la alta dirección para adoptar soluciones digitales.

Basados nuestro trabajo con compañías líderes en experiencia digital del cliente y operaciones de servicio, hemos identificado una serie de elementos que a nuestro juicio resultan críticos para pasar de esfuerzos descoordinados dentro de núcleos organizacionales hacia un modelo operativo integrado organizado en torno a los customers journeys (recorridos del cliente) o la experiencia de compra de un producto o servicio de principio a fin. Esta metodología ofrece una descripción de los elementos que ayudan a las compañías a mejorar significativamente la experiencia digital del cliente, establecer una perspectiva verdaderamente omni-canal en sus organizaciones, e impulsar la digitalización. En nuestra experiencia es posible que las empresas puedan perseguir con éxito este tipo de transformaciones profundas, comenzando por el diseño del modelo operativo para luego transformar los customer journeys más relevantes, al mismo tiempo que abordan de manera ágil y multi-funcional la transformación a escala de la organización centrada en el cliente.

El componente digital en la transformación de la experiencia del cliente

En este artículo nos enfocamos en lo que hemos aprendido acerca de la construcción de este modelo operativo y en los cuatro factores de éxito clave para ofrecer experiencias digitales superiores, así como en los desafíos que las empresas de todos los sectores enfrentan para lograrlo. Los factores de éxito son los siguientes:

  • diseñar y digitalizar los customer journeys
  • aumentar la velocidad y la agilidad en la generación de insights
  • lograr que los clientes adopten los journeys digitales
  • desarrollar agilidad en la transformación de los journeys

No sorprende que muchas transformaciones digitales atraviesen problemas, si se considera que ejecutar una transformación de la experiencia digital del cliente es una tarea compleja y pluri-dimensional. Se requiere una combinación de elementos tradicionales de una transformación – como el compromiso y la orientación de los altos ejecutivos de la empresa – y trabajo en equipo multi-funcional, sumados a elementos digitales, incluida una ejecución ágil de los componentes tecnológicos, en todas las fases de la transformación. Dicho esto, el esfuerzo puede resultar muy provechoso; en nuestro trabajo observamos regularmente mejoras de hasta el 15% en los ingresos, combinadas con reducciones de los costos de servicio superiores al 20%.

Diseñar los recorridos con el cliente en el centro

Uno de los factores más importantes para ofrecer una experiencia digital excepcional es crear un diseño (o rediseño) radical de los journeys a mejorar. Una de las cosas que mejores resultados ofrece es aplicar metodologías de design-thinking y llevar a cabo un taller de diseño. Ese punto de partida es además la mejor opción para comenzar a desarrollar un sistema Agile dentro de un equipo multi-funcional.

En este proceso, el objetivo primario es repensar por completo la forma en que opera el journey, y no limitarse a eliminar las ineficiencias identificadas. El cliente y sus preferencias son a la vez el punto de partida y el punto de prueba de todo el trabajo, lo que supone que los nuevos diseños son testeados e iterados inmediatamente sobre la base del feedback de los usuarios. Dentro de estos talleres de rediseño, es útil reproducir el journey del cliente en un prototipo interactivo, para obtener una idea más concreta de la experiencia del cliente, que puede ser validando constantemente con estos mismos. Esta metodología debe, sin embargo, permitir una fácil integración con los canales existentes, incluidos los journeys no digitales. Adicionalmente, los procesos que se vuelven redundantes, como consecuencia del nuevo journey, deben permanecer funcionando en paralelo hasta que el nuevo journey esté totalmente operativo.

Un enfoque prometedor es lo que llamamos rediseño de journeys de base cero, o diseñar el journey de un cliente desde el principio, sin ningún preconcepto sobre cómo debe ser su estado final – en contraposición a simplemente mejorar el status quo. Un rediseño ambicioso del proceso de apertura de cuentas en un gran banco eliminó 15 pasos (entre ellos un volumen de papeleo significativo), introdujo un sistema de identificación instantánea (usando software de reconocimiento facial y el pasaporte), y estableció un nuevo journey totalmente online y móvil (y mediante auto-servicio en sucursal) que hizo posible abrir una cuenta en cualquier momento y lugar. Con la inclusión del proceso antiguo de cliente de auto-servicio en la sucursal, la iniciativa logró elevar las ventas por ese medio de cero a más de un tercio de las ventas totales, con tasas de conversión 50% más altas y una reducción del tiempo de entre 2 a 6 días a 10 minutos.

De manera similar, el rediseñó del journey de relocalización de clientes para una gran empresa multinacional de energía, que introdujo la utilización de comunicaciones automatizadas, redujo la cantidad de pasos a completar a la mitad y acelero el procesamiento en un 80%, facilitando además el traslado de las cuentas en cualquier momento durante o después de la relocalización, usando una variedad de dispositivos. Estos cambios redujeron los costos de servicio el 40% y triplicaron la tasa de retención de clientes relocalizados. Al integrar técnicas de design thinking en la organización, la empresa pudo crear una nueva visión acerca de cómo experimentarían los clientes los servicios rediseñados en el futuro para una gran variedad de recorridos.

Aumentar la velocidad y la agilidad en la generación de insights

La digitalización y los cambios acelerados en el mercado y la dinámica de los consumidores exigen contar con insights rápidos y en tiempo real en una multitud de áreas diferentes para la toma de decisiones, específicamente referidas a gestión y diseño de un customer journey.

Sin embargo, los enfoques tradicionales de investigación de mercado a menudo no satisfacen estos requerimientos – tardan demasiado en ser generados y no permiten la construcción paso a paso e iterativa de nuevas experiencias integrando feedback constante de los clientes. De esta manera, los líderes en experiencia del cliente necesitan encontrar maneras más ágiles de capturar insights, por ejemplo, utilizando metodologías de investigación mucho más flexibles y dinámicas. Entre estas están las encuestas móviles y los focus group online, además de la integración de estas observaciones directamente en el proceso de diseño y rediseño de la experiencia del cliente.

La generación de insights en forma ágil en el marco de una transformación de la experiencia digital del cliente puede comenzar llevando a cabo una evaluación en profundidad de la esta y de sus puntos de contacto, como propiedades del sitio web, dispositivos, call centers y sucursales. Luego, estos elementos pueden compararse con los de competidores. Combinar este ejercicio con la metodología de rediseño desde cero de los customer journey permite generar un conocimiento muy valioso de las fortalezas y las debilidades del diseño de la experiencia digital.

Durante el proceso de diseño de los customer journey, los conceptos Agile pueden utilizarse para testear rápidamente nuevas ideas y pasos del journey con clientes, con una escala mayor que la de los focus group tradicionales. Por ejemplo, puede utilizarse un focus group online con una audiencia cuidadosamente seleccionada o video chats con clientes desde sus hogares para evaluar un nuevo proceso digital en la pantalla y generar insights instantáneos para ajustar los pasos clave del proceso. Una gran compañía europea del sector de energía utilizó un software de medición de la experiencia del cliente para integrar input de encuestas vía mensajes de texto, web y correo electrónico. Una importante aseguradora creó “diarios” digitales para comprender mejor los puntos más problemáticos para los clientes.

Lograr que los clientes adopten los journeys digitales

El conocimiento sobre cómo construir canales digitales efectivos ha mejorado significativamente en los últimos años. Sin embargo, una falla común que notamos es que muchos proyectos fracasan porque no se pone suficiente énfasis en estimular activamente la adopción por los clientes. Existen varias razones por las que los clientes no utilizan los canales digitales. En algunos casos se relacionan con barreras de ventas, como la preferencia por el contacto personal, la velocidad de entrega de un producto o los desafíos de la atención por canales electrónicos, entre ellos la ausencia de una experiencia personalizada. En consecuencia, los clientes no adoptan los canales digitales de autoservicio en el nivel esperado, limitando las mejoras de eficiencia y los ahorros de costos. Por lo anterior, organizar y estimular la adopción digital es un factor de éxito clave.

Según nuestra experiencia, no hay una solución universal para promover la adopción de los journeys digitales. En cambio, la solución está en accionar un mix de varias palancas e iterar distintas metodologías en base a tests hechos con clientes. El conjunto de variadas estrategias, cada una con sus propias tácticas, incluye informar al cliente, volver más relevante el journey, y guiar a los clientes a lo largo del proceso:

  • Informar al cliente

    Utilizar técnicas de marketing efectivas, como optimización de motores de búsqueda (SEO, por sus siglas en inglés), publicidad en motores de búsqueda (SEA, por sus siglas en inglés) o campañas offline, es importante para atraer la atención de los clientes. Más allá del foco en crear canales digitales, es necesario crear una combinación adecuada de técnicas de medios tradicionales y digitales. Un buen ejemplo de este tipo de combinación es el lanzamiento al mercado de Foodora en Alemania, donde la compañía aplicó con éxito una combinación de SEO/SEA, campañas de concientización online y publicidad exterior. Otros jugadores puramente digitales como Amazon o Zalando persiguieron estrategias similares.

    Explicar cómo usar los nuevos canales digitales, por ejemplo, mediante videos en los puntos de contacto físicos, puede ser un mecanismo muy efectivo para estimular la adopción. Empresas como Deutsche Telekom, que promueve nuevos servicios en la nube, Alaska Airlines, con su sistema de check-in e impresión de etiquetas de equipaje desde el hogar, o HSBC, con tutoriales en video acerca del rediseño de la banca online, son algunas de las que han adoptado esta metodología.

    Promover el primer uso a través de tests, grupos de usuarios o la promoción de reseñas. Esto ha ayudado a algunas compañías a estimular el feedback y el “boca en boca” para alcanzar una base crítica de usuarios.

  • Volver más relevante el recorrido digital

    Agrupar contenidos relevantes y diseñar una experiencia atractiva, por ejemplo agrupar funcionalidades en una app, es clave, especialmente para los canales digitales que no son utilizados con frecuencia. Los clientes utilizan una cantidad limitada de apps, y por ello deben reunir la mayor cantidad de contenidos posibles de la compañía en una misma aplicación. En Turquía, la aseguradora Allianz decidió agrupar funcionalidades de seguros de salud, presentación de reclamos y otros servicios en la misma app, en lugar de ofrecer múltiples aplicaciones diferentes, lo que habría derivado en una probabilidad de uso mucho más baja.

    Incluir servicios de alta frecuencia para estimular el uso (por ejemplo, oportunidades de feedback y actividades en base a juegos). Un ejemplo de esto último es la aseguradora china Ping An, que incorporó varias funcionalidades atractivas a su aplicación Good Doctor. De esta manera, la compañía pudo aumentar el uso de la app y recopilar información valiosa acerca del comportamiento de sus clientes.

    Innovar y mejorar continuamente los customer journeys. Utilizar la información acerca de la experiencia de los usuarios para expandir la adopción y el éxito de los canales digitales con el paso del tiempo. Sobre la base de evaluaciones de la experiencia y de tests con clientes, algunas compañías han aplicado tácticas tan simples como desarrollar una nueva landing page o cambiar el color de algunos elementos en sus sitios web para aumentar las suscripciones y los clics.

  • Guiar al cliente

    Ofrecer incentivos es un factor muy relevante para impulsar la adopción digital. Usar recompensas financieras, como puntos de bonificación, es un método muy común. Un ejemplo de esta estrategia es la utilizada por el periódico British Sunday Time’s, de Inglaterra, para su oferta de suscripción puramente digital.

    Reducir las funcionalidades o limitar el acceso a los canales antiguos es otra alternativa para capturar a los usuarios más rezagados o reticentes, y una señal de compromiso y confianza en las nuevas herramientas y canales digitales. Por ejemplo, la aerolínea Wizz Air da la opción de soporte digital gratuito en su sitio web, pero cobra un cargo de 15 euros si el cliente prefiere recurrir al call center.

Para alentar la adopción de los journeys digitales, resulta importante no solo tener confianza en la calidad del canal, sino además hallar una solución adecuada, individual utilizando múltiples medios para lograr la adopción. También es esencial lograr alineamiento entre los líderes de los canales y las unidades de negocios de la organización. Cualquier conflicto que surja entre los ellos sobre cuestiones de estrategia, metas, incentivos o puntos de vista puede ser disruptivo.

Desarrollar agilidad en la transformación de los journeys

La ejecución de proyectos que involucran customer journeys plantea grandes desafíos a las compañías, en especial cuando es necesario resolver cuestiones relacionadas con TI y la tecnología en general.

Los modelos de ejecución tradicionales en cascada acumulan investigaciones y tests durante un largo período, para culminar presentando una nueva iniciativa con grandes anuncios y mucho ruido. A la inversa, los líderes digitales utilizan cada vez en mayor medida metodologías Agile, donde equipos multi-funcionales de alto desempeño trabajan en una visión común y centrada en el cliente, basándose en decisiones tomadas en tiempo real, iteraciones rápidas, y productos finales capaces de ser lanzados y refinados continuamente. Esto presenta varias ventajas:

  • Los equipos multi-funcionales – con representación de los negocios, TI y otras funciones de soporte, como operaciones de back-end – trabajan en una misma localización y en forma colaborativa para concretar una visión consensuada de la nueva experiencia del cliente.
  • Por otra parte, desagregar la complejidad del proyecto definiendo un producto mínimo viable permite entregar un nuevo producto o servicio a los clientes en cuestión de meses, en lugar de un año o incluso más siguiendo las metodologías tradicionales. La mejora continua también es posible.
  • Un esfuerzo continuo de desarrollo en esfuerzos semanales o quincenales prepara al equipo para obtener logros rápidos.
  • Promover la colaboración y las interacciones diarias contribuye a que los equipos identifiquen y eliminen los bloqueos lo antes posible, iterando diseños y soluciones pragmáticamente.
  • Los tiempos de entrega y el riesgo de falla son minimizados simultáneamente.

Con la irrupción de los nuevos jugadores digitales y los cambios que éstos provocan en el escenario de los negocios, la demanda de los usuarios de más servicios digitales y expertise operacional plantea un enorme desafío para las empresas tradicionales de todos los sectores. La respuesta exige un nuevo modelo operativo que ponga las necesidades y los deseos de los clientes en el centro de la estrategia de transformación digital, a través de customer journeys rediseñados y entrega ágil de conceptos y servicios.

Sobre el/los autor(es)

Oliver Ehrlich es socio de la oficina de McKinsey & Company en Düsseldorf, Harald Fanderl es socio de la oficina de Múnich, y Christian Habrich es socio asociado de la oficina de Frankfurt.
Más en Operaciones
Article - McKinsey Quarterly

Leading with inner agility

Podcast - McKinsey Quarterly

Microsoft’s next act

Interactive - McKinsey Quarterly

Five Fifty: Jerk factors

Article - McKinsey Quarterly

Why digital strategies fail