Las compañías tienen varias razones para poner atención en las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (ESG). Pueden buscar satisfacer a los consumidores, que se inclinan cada vez más por marcas con sólidas credenciales ESG, incluso si los precios de sus productos son más altos. O quizás pretendan posicionarse a resguardo de nuevas regulaciones más rigurosas. Otras reaccionan a la presión de bancos e inversores, desean aumentar la motivación de sus empleados, o sienten la necesidad de mejorar sus prácticas de atracción y retención de talentos. Para la mayoría de las organizaciones, la respuesta es una combinación de estos factores, que en conjunto se resumen en la necesidad de comprender y gestionar el impacto ambiental en todas las partes del negocio – en tiempo real.
Los jugadores líderes ya están capturando beneficios concretos con sus iniciativas. Un análisis de colegas de McKinsey revela que los jugadores más destacados en ESG crecen más rápido y tienen valuaciones más altas que sus pares, con diferencias del 10 al 20 por ciento en ambos casos. Las credenciales ESG reducen los costos del 5 al 10 por ciento, gracias a un fuerte foco en la eficiencia operacional y la reducción del desperdicio. Además, la excelencia en ESG reduce el riesgo de transición al ayudar a las compañías a anticiparse a los cambios regulatorios y al sentimiento de los stakeholders.
El liderazgo en ESG comienza por casa, pero no puede terminar allí. Es en este punto donde el rol del área de compras se vuelve crítico. Muchas compañías ya están llevando a cabo iniciativas exitosas para optimizar el consumo de recursos en sus operaciones o interactuar con las comunidades locales, por ejemplo, aunque el impacto ambiental y social de una empresa se extiende bastante más allá de sus paredes. Para la mayoría de los productos, el 80-90 por ciento de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) son de “alcance 3”, es decir, emisiones indirectas que ocurren a lo largo de toda la cadena de valor, como las asociadas a los bienes y servicios adquiridos, los viajes y traslados de sus empleados, y al uso y tratamiento de fin de vida de sus productos. De estas emisiones, dos tercios suelen provenir de la cadena de abastecimiento ascendente. Los proveedores de niveles más lejanos (“tier-n”) también son más difíciles de monitorear, lo que eleva el riesgo de que las malas prácticas ambientales o laborales pasen desapercibidas.
Dispuestos, pero no listos
Como primera interfaz con la cadena de suministro ascendente, la función de compras desempeña un papel decisivo para el footprint ESG, tanto directamente a través de sus decisiones de compra como indirectamente influyendo en el diseño de los productos. Cuando conversamos con directores de compras (CPOs), resulta claro que comprenden la importancia de su rol, pero la mayoría de las empresas aún luchan por convertir esa percepción en una visión clara o una estrategia de sostenibilidad para la función. En una encuesta reciente con 20 CPOs de grandes compañías europeas, por ejemplo, el 60 por ciento sabía lo que quería pero carecía de una estrategia de sostenibilidad alineada con esa visión. Apenas el 20 por ciento de los ejecutivos afirmaron que sus compañías utilizaban mediciones de sostenibilidad como criterio primario para sus decisiones de compra o evaluaciones de proveedores. Por su parte, menos del 10 por ciento manifestó que la sostenibilidad era parte integral de las estrategias de categoría.
Cuando preguntamos a estos CPOs por qué no habían incorporado criterios ESG a las prácticas de abastecimiento de sus organizaciones, comprobamos que la mayoría sentía que no contaba con las herramientas, las habilidades o los datos necesarios. El 70 por ciento de los encuestados dijeron que sus compañías no conocían en qué punto de la cadena de valor se generaban las emisiones de alcance 3. Y el 90 por ciento expresó que tenía problemas para identificar las acciones correctas para lograr cambios en ESG, mientras que casi tres cuartos del total no sabían qué tipo de objetivos fijar.
Hacia una función de compras sostenible
Los CPOs reconocen que se requiere mucho trabajo para construir las organizaciones de compras sostenibles que necesitan. Creemos, sin embargo, que muchas compañías, en especial las que poseen capacidades de compras avanzadas, ya cuentan con sólidas bases. Y aún más importante, las funciones de compras ya poseen datos abundantes de la cadena de valor ascendente: conocen exactamente cuánto compra una compañía, de dónde proviene y quién lo produce.
La organización de compras puede aprovechar estas bases y adoptar una metodología holística para desarrollar nuevos datos, procesos y capacidades específicas de ESG. Un abordaje de este tipo involucra tres pasos básicos (Gráfico 1), que juntos hacen que la sostenibilidad (y ESG como un todo) pasean a ser simplemente parte del modelo operativo de la compañía, comenzando por lo que compra y terminando por lo que vende y el soporte que ofrece a sus clientes.
- Determinar la línea de base y qué tan lejos se puede llegar. Entender y cuantificar el impacto actual de ESG en la compañía. Identificar las áreas de riesgo y las oportunidades de mejora más significativas. Determinar qué es lo que más importa en el contexto de la agenda de ESG de la compañía, y definir objetivos e indicadores de sostenibilidad para compras.
- Establecer un núcleo e impulsar iniciativas para crear valor. Diseñar métricas y políticas de ESG que se integren a los procesos habituales de selección de proveedores, compras y gestión de suministros de la organización. En paralelo, seleccionar cierta cantidad de temas de ESG prioritarios y abordarlos mediante iniciativas multi-funcionales de mejora e innovación en profundidad, como colaborar con los socios en la cadena de valor para “descarbonizar” sectores con altas emisiones.
- Cambiar la organización. Escalar y desplegar iniciativas exitosas. Incorporar prácticas de compras sostenibles en la organización. Entrenar continuamente a la comunidad de compras en principios de sostenibilidad y su aplicación, y medir los resultados con relación a las metas.
Determinar la base de referencia: ¿Qué tan buenos podríamos ser?
No es posible iniciar un viaje a menos que sepamos dónde estamos y a dónde queremos ir. Para las organizaciones de compras, existen varias maneras de abordar estas preguntas clave. Para entender el impacto de ESG en la base de suministro, las compañías pueden aplicar un abordaje interno, solicitando a los proveedores que provean información detallada sobre su propio impacto de ESG, general y por categoría. Alternativamente, pueden recurrir a fuentes de información externas ofrecidas por compañías especializadas en análisis y certificación de ESG. Estos análisis serán inevitablemente incompletos, aunque una evaluación “top-down” de la base de suministro ayuda a las organizaciones de compras a avanzar en la identificación de los riesgos y las oportunidades de mejora más significativas en la cadena de valor ascendente.
A muchas empresas les resulta útil comparar su desempeño en ESG con el de sus competidores y el de jugadores de otras industrias. Este ejercicio puede revelar fortalezas ocultas de ESG dentro de la cadena de valor, y también mostrar a las compañías en qué áreas necesitan mejorar para alcanzar o superar las normas de la industria.
En paralelo a estos análisis “top-down”, las organizaciones que se toman en serio la sostenibilidad en sus compras pueden analizar en profundidad el desempeño en términos de ESG de sus cadenas de valor más importantes. Una manera de hacerlo es organizando con los proveedores clave un análisis minucioso de la cadena de abastecimiento, evaluando el impacto ambiental y social de las actividades en cada etapa.
Usando datos y analítica, las compañías también pueden mejorar prácticas ya utilizadas por organizaciones de compras y desarrollo de productos maduras, empleando nuevos abordajes para visualizar el impacto de sus productos y servicios. Por ejemplo, los expertos en compras están familiarizados con el análisis de costos de materiales y componentes con el método “clean-sheet”. Los “clean-sheets” de recursos parten de esa base, formando una evaluación granular de los costos monetarios y de la huella de carbono de cada componente y etapa de fabricación de un producto. Con el tiempo, esta metodología genera un lenguaje común que las áreas de ingeniería y sostenibilidad de la organización pueden usar para cuantificar y evaluar materiales o tecnologías en función de estas variables (Gráfico 2). Estos ejercicios requieren fuentes de datos confiables y personal capacitado, pero representan una excelente manera de identificar y mitigar las principales fuentes de gases de efecto invernadero.
Construir el núcleo e impulsar iniciativas generadoras de valor
Luego de que los líderes de compras logren comprender el impacto en ESG de su cadena de valor, es posible comenzar a implementar nuevas prácticas para abordar los riesgos y capturar oportunidades para crear valor. Muchas de estas prácticas de compras pueden integrarse a los procesos habituales de abastecimiento y gestión de proveedores de la organización.
Reforzar el concepto de que ESG siempre es importante. Un productor de bienes de consumo, por ejemplo, decidió actuar cuando observó que un proveedor extranjero de componentes sometía a sus trabajadores a prácticas laborales injustas. Tales prácticas no solo representaban un riesgo para la reputación de la compañía, sino que además amenazaban la estabilidad de su cadena de suministro, dado que cambiar a un proveedor alternativo generaría demoras significativas en las entregas. La compañía respondió al problema introduciendo el requisito de que todos los proveedores presenten documentación sobre sus prácticas ESG en el marco del proceso habitual de solicitud de propuestas (RFx). La primera vez que se implementó este método, solo 7 de 12 candidatos pudieron satisfacer el requerimiento. Dado que el costo de mitigar los riesgos de ESG a través de controles y auditorías regulares sería superior a los posibles ahorros ofrecidos por proveedores sin sistemas ESG adecuados, la compañía incorporó la presencia de estos sistemas a los criterios de calificación primarios para todos los proyectos futuros.
Otras compañías consideran las emisiones de carbono como parte de sus procesos RFx, y evalúan a sus proveedores según la intensidad de carbono y su impacto en las emisiones de alcance 3 de la compañía, además de los criterios tradicionales de costo, calidad y entrega. Las empresas más maduras aplican incluso un “precio interno del carbono”, y establecen penalidades para las unidades de negocios que adquieran productos con altas emisiones.
Las prácticas de abastecimiento sostenible también deben incluir acciones del lado de la demanda. Informar a los clientes internos acerca de las emisiones generadas por los productos y servicios puede alentar comportamientos que reduzcan su impacto en áreas como viajes de negocios o compras indirectas. Por su parte, exigir a las unidades de negocios que midan, informen y mitiguen sus emisiones de alcance 3 puede ser aún más efectivo para reducir el impacto de ESG de una compañía derivado de sus contrataciones con proveedores.
Promover la sostenibilidad como norma. La introducción de la “sostenibilidad como norma” en los procesos de compras es una manera efectiva de reducir los riesgos relacionados con ESG e identificar oportunidades para alcanzar mejoras adicionales. También contribuye a asegurar que los equipos de abastecimiento y sus clientes internos sean conscientes del impacto ambiental y social de sus decisiones de compra. Sin embargo, si una organización tiene ambiciones de lograr cambios significativos en su footprint ESG, necesitará ir más allá de las mejores alternativas disponibles en la actualidad. Para ello se requiere innovación, como abastecerse de nuevos materiales o procesos de fabricación, además de establecer nuevas formas de colaboración con los proveedores.
Las organizaciones de compras líderes están dando grandes pasos en términos de sostenibilidad, dedicando tiempo y esfuerzo a proyectos específicos de creación de valor. Comenzando por pequeños proyectos piloto, estas iniciativas posibilitan a los equipos explorar todas las opciones disponibles, desarrollar y probar nuevos abordajes, identificar cuáles son los más relevantes, y finalmente aplicarlos a escala en toda la empresa y sus cadenas de suministro para alcanzar impacto duradero.
En un importante productor de bienes de consumo, por ejemplo, el departamento de compras se encarga de coordinar la adquisición de electricidad de fuentes renovables para más de 200 oficinas y plantas de producción en todo el mundo. La compañía celebró nuevos contratos de compra con proveedores de energías renovables en todo el planeta, y obtuvo precios ventajosos consolidando la demanda de varios sitios. Durante la segunda fase de la iniciativa, la compañía abordará las emisiones de alcance 3 colaborando con sus principales proveedores directos y alentándolos a realizar la misma transición. Como parte de ese proceso, la empresa permite a sus proveedores adquirir electricidad a través de su propia plataforma.
En otra compañía de bienes de consumo, la organización de compras aplicó una metodología ágil para reducir la dependencia de materias primas que utilizan petróleo en su fabricación. En una serie de “sprints” semanales, los equipos de compras primero llevaron a cabo un estudio del mercado para identificar potenciales insumos producidos con fuentes de energía alternativas, como plásticos reciclados y desechos agrícolas. En el paso siguiente evaluaron la madurez económica, ambiental y tecnológica de los candidatos más prometedores, para finalmente desarrollar un business case detallado, modelos de costo y una técnica de comercialización para cuatro potenciales nuevos insumos. El esfuerzo identificó oportunidades para reducir las emisiones anuales de carbono en alrededor de un millón de toneladas en un plazo de uno a cinco años.
Otros equipos de compras han obtenido ventajas significativas de sostenibilidad expandiendo la colaboración con sus abastecedores. Un retailer global persiguió una estrategia multidimensional con proveedores agrícolas en mercados emergentes, que incluyó el uso de contratos de largo plazo para estimular inversiones en capacidad, además de soporte para la adopción de tecnologías como invernaderos y riego por goteo. Luego de varios años, la iniciativa generó ahorros anuales superiores a USD 300 millones, gracias a la mejora del rendimiento de los proveedores combinada con menores costos de insumos. Simultáneamente, reducir el consumo de agua y fertilizantes contribuyó a recortar los riesgos asociados a aumentos de precio de los commodities o escasez de agua.
Otra compañía, en este caso del sector farmacéutico, trabajó junto a sus clientes finales y a su socio de distribución para reemplazar los empaques secundarios de un solo uso por un envase durable y retornable para envíos con temperatura controlada. Un diseño cuidado y centrado en el usuario de los procesos de empaque y retiro permitió a estas organizaciones alcanzar una tasa de recuperación del 98 por ciento, muy por encima de la expectativa inicial del 80 por ciento. El proyecto logró eliminar 500 toneladas de desperdicio de empaques y generó a la vez ahorros por casi USD 4 millones.
Cambiar la organización
El último paso en el desarrollo de una función de compras sostenible consiste en un conjunto de acciones que incorporan prácticas ESG sólidas a la organización. Los equipos de compras tendrán que aprender a analizar las credenciales ESG de sus posibles proveedores, por ejemplo, y a utilizar principios de contabilidad de carbono para comparar el impacto de las distintas opciones de abastecimiento. Escalar las mejores iniciativas de sostenibilidad e incorporarlas a las políticas de la compañía puede requerir inversiones en nuevas competencias técnicas para que los equipos de desarrollo capaciten a los proveedores, los sumen a sus proyectos y aborden brechas específicas.
La función de compras necesitará además nuevas herramientas y fuentes de datos que posibiliten descomponer la cadena de abastecimiento y elaborar modelos clean-sheet de los recursos, o para facilitar la identificación de proveedores con impacto positivo o nuevas tecnologías que permitan a la organización alcanzar sus objetivos de sostenibilidad.
Por último, las compañías tendrán que medir la sostenibilidad en combinación con otros objetivos, y adaptar sus sistemas de incentivos y gestión del desempeño para asegurar que los esfuerzos de los equipos de compras y de los clientes internos estén alineados con las metas de sostenibilidad de la organización.
En el proceso de reducir el impacto ambiental y social negativo de sus actividades, las compañías están descubriendo que muchos de sus mayores riesgos y oportunidades se encuentran en el tramo ascendente de la cadena de suministro. Esto coloca a la función de compras en la línea de frente de la transición hacia un modelo de negocios sostenible. Los CPOs ambiciosos deben actuar ahora para asegurarse de contar con las herramientas, los datos y las capacidades requeridas para apoyar este giro.
Para testear su nivel de preparación, piense en las tres maneras en que la función de compras podría alcanzar mayor impacto positivo en ESG en su compañía. ¿Qué haría falta para lograr ese impacto? ¿Cómo puede el área de compras convertirse en un impulsor clave de sostenibilidad en su organización?
