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Desenvolvimento da cultura de base zero

Há um lado humano na metodologia de base zero. As empresas que desejam que as mudanças de base zero perdurem ignoram esse lado por sua conta e risco.

Em setores que vão do aeroespacial ao de telecomunicações, centenas de organizações afirmam estar adotando o orçamento base zero (ZBB, na sigla em inglês). Muitas provavelmente obterão as significativas reduções de custos que o ZBB promete. Algumas também verão o ZBB impulsionar o crescimento, sobretudo se começarem a usar os mesmos princípios de base zero para orientar o reinvestimento.

Mas algumas conseguirão muito mais. Nessas organizações, o ZBB evolui para a produtividade base zero (ZBP, na sigla em inglês), um dínamo de melhoria de desempenho que transforma toda a empresa – alcançando o ideal de decisões baseadas em fatos e orientadas por dados, as quais impulsionam as vendas, reduzem o desperdício e aceleram as melhorias ano após ano.

Esse tipo de sucesso de longo prazo só é possível se a metodologia de base zero realmente passar a fazer parte da maneira pela qual todos trabalham (Quadro 1). Em nosso trabalho sobre base zero com as organizações, o diferencial claro das líderes é que elas enfocam não apenas a transparência e os processos fundamentais da base zero, mas também a governança, as mentalidades e os incentivos que reforçam o comportamento de base zero ao longo do tempo.

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Com base em nossos anos de experiência em gestão de transformações, descobrimos que, para que haja adesão, as organizações precisam implementar quatro itens de maneira constante: (1) apresentar modelos de conduta, (2) promover o entendimento e a convicção, (3) reforçar com mecanismos formais e (4) desenvolver talentos. Isso é válido tanto para a base zero quanto para qualquer outra transformação real.

Com os quatro itens em vigor, a ZBP se torna uma fonte muito mais significativa de vantagem competitiva. Não se trata meramente de aplicar a base zero aos custos indiretos; trata-se de aplicá-la à empresa como um todo, desde as receitas até o lucro e o caixa. Iniciativas como essas permitiram a um conglomerado europeu economizar mais de € 1 bilhão, e uma empresa de materiais básicos conseguiu reduzir em 20% sua base de custos, ao mesmo tempo que obtinha crescimento em tecnologias futuras e mercados centrais.

A base zero como modo de vida

Quando uma organização adota um compromisso com a base zero, seu foco é, naturalmente, superar os obstáculos iniciais. Muitos desses obstáculos são de natureza técnica: criar novas ligações entre sistemas de dados financeiros antes isolados ou integrar milhares de planilhas em uma única plataforma de orçamento.

Não há dúvida de que esse lado “técnico” da base zero é essencial, e ele demanda muito trabalho para ser acertado. Mas também não há dúvida de que ele é insuficiente, sobretudo à medida que o tempo passa. No que diz respeito ao hardware, o tempo ajuda: depois que um sistema de TI é implementado, ele permanece implementado (especialmente se o sistema antigo for desativado). O lado “humano” – a cultura – é diferente. Se as pessoas não tiverem sido plenamente convencidas a mudar, ou se não tiverem a prática e o tempo necessários para que os novos comportamentos sejam naturais, elas voltarão aos padrões anteriores e adaptarão a nova e reluzente TI a hábitos antigos e ineficientes.1

Algo para o qual organizações devem se preparar é o fato de que, para muitas pessoas, é difícil decifrar o cerne da cultura de base zero. A ideia de ser completamente aberto com relação aos orçamentos é inquietante para pessoas acostumadas a se proteger escondendo recursos financeiros em linhas orçamentárias que ninguém examina. Revelar esses hábitos e comprometer-se com metas ousadas de custos e valor pode parecer assustador no início.

Descobrimos que, quando receios como esses não são abordados com sucesso desde o princípio, é muito menos provável que os ganhos da base zero perdurem. Em vez de alcançar mudanças de estilo de vida através de um programa de exercícios físicos bem planejado, a organização recebe uma dieta radical, seguida por um efeito rebote que pode deixá-la em uma situação pior do que quando começou.

Em vez disso, o objetivo deve ser o de incutir uma perspectiva de base zero na maneira pela qual todos realizam seu trabalho. Dessa forma, as pessoas deixam de ver a base zero como um fardo adicional, algo a mais que elas precisam fazer. Ao contrário, ela passa simplesmente a ser parte da maneira em que as pessoas fazem o que fazem todos os dias. E, para chegar a esse ponto, a base zero deve se tornar uma rotina, a qual deve ser exibida pela liderança, comunicada constantemente, reforçada por uma responsabilidade autêntica e respaldada por novas capacidades.

Heróis da base zero: os líderes como modelos de conduta

Devido às mudanças que o raciocínio de base zero envolve, nunca é demais enfatizar a importância de os líderes seniores atuarem como modelos de conduta. Qualquer sentimento de que os líderes não estão fazendo os mesmos sacrifícios que estão pedindo a todos os outros pode condenar a empresa desde o início, ao criar uma cultura corporativa de duas classes. Uma famosa empresa de manufatura exemplifica como um passo aparentemente pequeno – determinar uma frequência de reuniões regulares lideradas pelo CFO – torna-se um fator fundamental que ajuda na adesão à cultura de base zero.

Para um observador superficial, as reuniões não parecem ser nada mais do que atualizações comuns da gerência, nas quais os chefes de função informam o CFO sobre o progresso em relação às metas da base zero. No entanto, uma análise mais atenta revela toda a gama de mensagens que estão sendo transmitidas ao mesmo tempo.

Mostrar o quanto a ZBP é importante. A primeira mensagem, e a mais básica, é a importância da ZBP. Na maioria das organizações, os chefes de função e de unidade de negócios raramente (ou nunca) se reúnem com o CFO. Alterar as prioridades das agendas para que o CFO possa ter conversas individuais com cada um desses líderes todos os meses é uma grande mudança, tanto simbólica quanto concretamente.

Promover a colaboração. A segunda mensagem, mais sutil, enfoca a intersecção entre responsabilidade, confiança e cooperação. Para se prepararem, os chefes de função devem entender não só quais são os seus custos, mas também por que eles existem, identificando os fatores específicos que levaram os gastos a ficar acima ou abaixo do planejado. Com os dados em mãos, o CFO poderá dar um feedback de melhor qualidade ao chefe da função, seja encontrando pares que resolveram estouros de custo semelhantes, seja sugerindo parceiros para investimentos promissores que necessitam de recursos financeiros adicionais. Os chefes de função, portanto, passam a ver o CFO como um coach e seus colegas mais como membros da mesma equipe do que como concorrentes.

Mostrar como se faz. Esse tipo de experiência gera confiança no processo, levando à terceira mensagem (possivelmente, a mais significativa): como conduzir essas conversas em todos os níveis da organização. Para ter um contato produtivo com o CFO, cada líder precisará ter discussões semelhantes com seus subordinados diretos, usando como modelo a reunião com o CFO. Todo o ciclo de reuniões lança uma nova luz sobre os lugares mais recônditos da organização.

Comunicação constante

Em qualquer transformação, é essencial ajudar as pessoas a entender por que o novo comportamento é importante, sobretudo quando a mudança envolve abrir mão de coisas com as quais as pessoas podem ter se acostumado. Assim como um ótimo produto novo pode ver suas vendas despencarem sem uma publicidade constante, uma nova maneira de trabalhar pode desmoronar sem comunicações constantes.

As mensagens dos estágios iniciais concentram-se no que é a base zero e por que a empresa a está implementando – muitas vezes, destacando situações em que o desperdício é óbvio. O conglomerado europeu mencionado anteriormente começou com exemplos fáceis de entender, como comparações entre a quantidade de dinheiro que era gasta com alimentação nas reuniões internas e a quantidade de comida que era descartada.

Quando as pessoas começam a usar a base zero em seu próprio trabalho, a mensagem deve evoluir de “o que” e “por que” para “como”. Assim, as mensagens posteriores do conglomerado apresentaram o contraste entre o gasto total quando o marketing é fragmentado entre diferentes agências e a economia gerada pela consolidação em uma única conta – um exemplo que se aplica, por analogia, a uma ampla gama de decisões de procurement. Dentro dessa evolução, a base zero deixa gradualmente de ser o foco principal de umas poucas campanhas de alta visibilidade e passa a desempenhar um papel de apoio em grande parte do que a empresa comunica. Um varejista norte-americano introduziu a base zero em todas as discussões internas sobre desempenho, desde pequenas células de trabalho até reuniões mensais em toda a empresa, nas quais o CFO e os líderes de unidade de negócios relatavam seu uso da produtividade de base zero para atingir suas metas.

À medida que a empolgação inicial diminui, as comunicações se tornam, de fato, ainda mais importantes. Quando as pessoas já viram grandes economias de custo, talvez elas precisem ver um tipo diferente de impacto, como o potencial de aplicar a base zero para promover novos investimentos. Por isso, uma empresa de recursos naturais deu ênfase ao fato de que sua decisão de reformular seu equipamento de produção resultou da aplicação da base zero. As novas máquinas combinariam duas etapas de produção em uma, reduzindo o tempo de processamento pela metade e os custos em mais de 10%. Partir do zero levou a um investimento que se pagou em menos de dois anos, elevando a lucratividade geral.

Reforçar as expectativas de desempenho

Por mais que as rotinas e as comunicações sejam importantes em termos de reforçar as práticas de base zero, as organizações mais avançadas dão um impulso adicional no lugar que os funcionários costumam notar primeiro: o bolso. Pesquisas de longa duração confirmam que a combinação de novas metas de desempenho com incentivos pessoais mais do que quadruplica a probabilidade de sucesso dos programas de transformação, em comparação com aqueles que desconsideram esses dois elementos. Além de ajudar os comportamentos a se arraigar, os incentivos também facilitam a retenção de pessoas de alto desempenho. Mas a elaboração dos incentivos requer bastante atenção para minimizar consequências imprevistas.

Definir uma meta inicial para a empresa… Uma empresa do setor de transportes encontrou a fórmula certa por meio de uma combinação de bônus vinculados a limiares específicos nos níveis da empresa e das pessoas. O primeiro limiar, ou “qualificador da ZBP”, é uma meta de lucratividade para a empresa toda: se o qualificador não é atendido, ninguém recebe bônus. A meta deve ser alta o suficiente para incentivar as pessoas a aderir aos novos comportamentos e práticas que aprenderam e também a encontrar novas oportunidades de melhoria.

… e uma meta ambiciosa, com um multiplicador para as pessoas... Para incentivar as pessoas a encontrar melhorias de desempenho realmente significativas, é definido um nível adicional. O “qualificador ambicioso da ZBP” é substancialmente mais alto que o qualificador; se a empresa o atende, o pool de bônus aumenta em 60%. Uma vez atendido o qualificador, o desempenho pessoal passa a valer, por meio de um multiplicador baseado nos resultados da pessoa. Com o qualificador ambicioso, as pessoas com o melhor desempenho podem receber um bônus de mais de 25% de seu salário-base (Quadro 2).

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… e são rigorosos o suficiente, nos níveis seniores, para estimular o crescimento. Um fator crucial é que, para grande parte da liderança sênior (especialmente no topo mais alto da organização), as metas ambiciosas de ganhos devem ser mais ousadas do que o que pode ser alcançado apenas por meio de controles de custos. A ideia é incentivar o reinvestimento inteligente do que foi economizado para, gradualmente, impulsionar o crescimento. Como alternativa, metas separadas de custo e receita podem alcançar o mesmo objetivo, sobretudo em funções como marketing ou desenvolvimento de produtos, que tradicionalmente focam apenas no custo ou na receita, e não em ambos.

As especificidades do programa variarão naturalmente, dependendo da situação, e precisarão evoluir. Uma empresa que esteja nos primeiros estágios da base zero pode ainda estar enfrentando problemas referentes à qualidade dos dados; portanto, suas metas talvez precisem ser mais flexíveis. Mas uma empresa que esteja em crise financeira pode ser mais rígida e aumentar muito seus incentivos voltados a um desempenho superior, para que as pessoas experimentem o máximo de ideias possível, o mais rapidamente possível.

Além disso, os próprios incentivos financeiros são apenas uma parte da equação. Para muitos funcionários, as oportunidades de progresso na carreira são ainda mais importantes do que a remuneração. Na empresa de transporte, os gerentes que se destacam em seu desempenho em base zero conseguem agilizar sua qualificação para avançar, seja dentro de uma unidade, seja ingressando na equipe central de ZBP.

Desenvolvimento de capacidades humanas

Para tornar essas trajetórias de carreira alcançáveis, as pessoas precisarão ter acesso a uma boa formação nos conceitos da ZBP ao longo da carreira. Por exemplo, o conglomerado europeu desenvolveu um conjunto abrangente de programas de desenvolvimento detalhados, e não apenas para a equipe central de ZBP, mas também no nível local e para especialistas funcionais em áreas como finanças e logística. À medida que o processo era implementado e que cada vez mais pessoas eram expostas à metodologia da ZBP e à filosofia que está por trás dela, a formação ficava cada vez mais formal e mais metódica. Passado um ano, o departamento de RH reuniu a sala de aula e a formação prática em uma Academia de Base Zero formal, cujas atividades de curso culminavam com um certificado de expertise em ZBP respaldado pela empresa.

Cada vez mais, as empresas vêm incorporando requisitos explícitos de experiência e certificação em base zero ao planejamento da gestão de talentos. Para estarem qualificados para promoção, os candidatos devem mostrar como usaram metodologias de base zero para atingir seus resultados. Esses critérios ajudam a garantir que os gerentes sejam promovidos mais por sua habilidade do que por terem tido um ano de sorte em um negócio em crescimento.

Desenvolvimento com vistas ao futuro

Quando os quatro elementos trabalham em conjunto para criar uma cultura de base zero, os ganhos de desempenho que a metodologia proporciona continuam se acumulando ano após ano. Os pioneiros na adoção da base zero já contam com quase uma década de vantagem competitiva sobre seus pares. Isso é importante não só por causa do mero impacto financeiro, mas também porque essas organizações estão mais bem posicionadas para beneficiar-se dos rápidos avanços tecnológicos em quase todos os setores. Esse é o resultado final da base zero: uma organização que não é apenas mais enxuta, mas melhor.

Sobre o(s) autor(es)

Ronald Falcon e Matthew Maloney são consultores da McKinsey no escritório de Nova York, Hanspeter Hueter é sócio associado no escritório de Viena e Abhishek Shirali é knowledge expert no escritório de Atlanta.

Os autores gostariam de agradecer a Mili Bustamante, Kyle Hawke, Paulo Marchesan e Rob Pepper por suas contribuições para este artigo.

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