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Construyendo una cultura base cero

La metodología base cero también tiene un lado “blando”. Las empresas que deseen que los cambios “base cero” perduren harían bien en no ignorarlo.

En sectores diversos, desde telecomunicaciones hasta industria aeroespacial, cientos de organizaciones afirman estar adoptando presupuestos base cero (ZBB). Muchas probablemente capturarán los fuertes ahorros de costos que promete la metodología ZBB. Algunas también observarán cómo ZBB promueve el crecimiento, especialmente si comienzan a usar los mismos principios base cero para reinvertir los ahorros.

Pero unos pocos obtienen beneficios mucho más significativos. En estas organizaciones, ZBB evoluciona para convertirse en “productividad base cero” (ZBP), un motor de mejora del desempeño que transforma a toda la empresa y alcanza el ideal de decisiones basadas en datos objetivos que estimulan las ventas, reducen el desperdicio y aceleran las mejoras año tras año.

Este tipo de éxito en el largo plazo es posible solo si la metodología base cero se vuelve verdaderamente parte de la forma en que todos trabajan (Gráfico 1). En nuestra colaboración con organizaciones sobre metodologías base cero, lo que distingue claramente a los líderes es que no solo se enfocan en la transparencia y los procesos fundamentales de base cero, sino además en el gobierno, las mentalidades y los incentivos que fortalecen este tipo de conductas con el paso del tiempo.

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Sobre la base de nuestros años de experiencia en gestión de transformaciones, hemos llegado a la conclusión de que para que los cambios perduren las organizaciones necesitan hacer cuatro cosas consistentemente: (1) implementar role modeling, (2) promover el entendimiento y la convicción, (3) reforzar con mecanismos formales, y (4) desarrollar talentos. Esto es así con las transformaciones base cero y con cualquier otra.

Con estos cuatro elementos presentes, ZBP se convierte en una fuente mucho más relevante de ventajas competitivas. No se trata solamente de usar la metodología base cero con los costos indirectos, sino de aplicarla a toda la compañía, desde los ingresos hasta el flujo de caja, pasando por las ganancias. Estos tipos de iniciativas han permitido a un conglomerado europeo obtener más de EUR 1.000 millones en ahorros, y a un productor de materiales reducir su base de costos el 20 por ciento y al mismo tiempo impulsar el crecimiento en las tecnologías futuras y los mercados clave.

Hacer de base cero una forma de vida

Cuando una organización se compromete por primera vez a aplicar métodos base cero, el foco está puesto naturalmente en superar los obstáculos iniciales. Muchos de ellos son de naturaleza técnica: crear nuevos vínculos entre sistemas de información financiera antes desconectados, o integrar miles de planillas de cálculo en una única plataforma de presupuesto.

No hay dudas de que este lado “duro” de la metodología base cero es esencial, y superarlo requiere mucho trabajo. Pero tampoco se discute que es insuficiente por sí solo, en especial con el paso del tiempo. Con el hardware, el tiempo es una ayuda: Una vez que un sistema de TI es implementado, permanece en ese estado (especialmente si el sistema anterior es retirado de servicio). El lado “blando” (la cultura) es diferente. Si las personas no han sido completamente convencidas de la necesidad de cambiar, o si carecieron del tiempo necesario y de la práctica que las nuevas conductas necesitan para volverse naturales, regresarán a sus patrones anteriores y adaptarán el nuevo sistema de TI a los hábitos antiguos e ineficientes. 1

Lo que las organizaciones necesitan prever es que el código de la cultura base cero es difícil de descifrar para muchas personas. La idea de ser completamente abiertos acerca de los presupuestos resulta perturbadora para las personas acostumbradas a protegerse a sí mismas resguardando fondos en partidas presupuestarias que nadie examina. Revelar esos hábitos, para luego comprometerse a cumplir metas de costos y valor agresivas, puede parecer atemorizante al principio.

Hemos detectado que si los temores de este tipo no son atacados efectivamente desde el principio, lo más probable es que los beneficios de las técnicas base cero no se sostengan por mucho tiempo. En lugar de los cambios de estilo de vida que trae aparejados un plan de entrenamiento bien diseñado, la organización recibe una dieta de choque, seguida de un rebote que puede dejarla en peor forma que la que tenía antes de comenzar.

En cambio, el objetivo debe ser construir una perspectiva base cero de la forma en que todos realizan su trabajo. De esta manera, los miembros de la organización dejan de ver a los programas base cero como una carga adicional a lo que deben hacer todos los días; por el contrario, se vuelve parte de su rutina diaria. Para llegar a ese punto, el método base cero debe convertirse en un hábito, modelado desde lo más alto, comunicado constantemente, reforzado por una rendición de cuentas genuina, y apoyado por nuevas capacidades.

Héroes “base cero”: los líderes como role models

Los cambios que implica el pensamiento base cero hacen que sea difícil exagerar respecto de la importancia de contar con líderes senior que actúen como role models. Cualquier indicio de que los líderes no están haciendo el mismo sacrificio que se pide a todos los demás puede echar por tierra el esfuerzo desde el principio y crear una cultura corporativa dividida en dos clases. Una compañía manufacturera reconocida ilustra a la perfección cómo un paso en apariencia menor, establecer una cadencia de reuniones regulares lideradas por el CFO, se transforma en el elemento aglutinador que ayuda a arraigar la cultura base cero.

Para el observador casual, las reuniones no parecen ser más que actualizaciones ordinarias para los gerentes en las que los líderes de las funciones informan al CFO sobre sus avances hacia el cumplimiento de las metas base cero. Pero un examen más cuidadoso revela el rango completo de mensajes transmitidos simultáneamente.

Demostrar la importancia de ZBP. Lo primero y lo más básico es la importancia de ZBP. En la mayoría de las organizaciones, los líderes de las funciones y las unidades de negocios rara vez (o nunca) se reúnen con el CFO. Re-priorizar las agendas para permitir al CFO pueda mantener una reunión individual al mes con cada uno de estos líderes es un cambio importante, a la vez simbólico y concreto.

Promover la colaboración. El segundo mensaje, más sutil, se centra en la intersección entre rendición de cuentas, confianza y cooperación. Para prepararse, los líderes de las funciones no solo deben conocer cuáles son sus costos, sino también por qué, e identificar los factores específicos que influyeron para que el gasto sea mayor o menor que lo planeado. Con la información disponible, el CFO puede proveer feedback de calidad al líder de la función, e.g., hallar pares que hayan atravesado circunstancias similares o sugerir socios para inversiones prometedoras que requieren financiamiento adicional. Los jefes de funciones comienzan a ver al CFO como un coach, y a sus colegas más como compañeros de equipo que como competidores.

Mostrar cómo se hace. Este tipo de experiencia genera confianza en el proceso, lo que conduce al tercer (y probablemente más importante) mensaje: cómo llevar a cabo estas conversaciones en todos los niveles de la organización. Para interactuar productivamente con el CFO, cada líder deberá mantener discusiones similares con sus subordinados directos, usando como modelo la reunión con el CFO. El ciclo completo de reuniones arroja entonces nueva luz sobre los lugares más recónditos de la organización.

Comunicación constante

Ayudar a las personas a comprender la importancia de los nuevos comportamientos es esencial en cualquier transformación, en especial cuando el cambio implica dejar de hacer cosas que las personas estaban acostumbradas a hacer. Al igual que un gran nuevo producto puede sufrir una fuerte caída de ventas si no se lo apoya con publicidad constante, una gran nueva manera de trabajar puede colapsar si no está acompañada por comunicaciones sostenidas.

En una etapa inicial, los mensajes se centran en explicar en qué consiste la metodología base cero y por qué la compañía ha decidido adoptarla, muchas veces mencionando ejemplos donde el desperdicio es obvio. El conglomerado europeo comenzó con ejemplos simples de comprender, como comparaciones entre la cantidad de dinero que se gastaba en catering para reuniones interna con la cantidad de comida que se desperdiciaba.

Una vez que las personas empiezan a usar técnicas base cero en su propio trabajo, el mensaje debe evolucionar del “qué” y “por qué” al “cómo”. Los mensajes siguientes del conglomerado compararon el gasto total cuando el marketing está fragmentado en varias agencias con los ahorros generados por consolidar todo en una sola cuenta, un ejemplo que se puede aplicar por analogía a una amplia variedad de decisiones de compra. Como parte de esta evolución, el método base cero pasa gradualmente de ser el foco principal de unas pocas campañas de alta visibilidad a desempeñar un rol de soporte en gran parte de las comunicaciones de la compañía. Un retailer de América del Norte incorporó técnicas base cero a todas las discusiones internas sobre resultados, desde células de trabajo pequeñas hasta reuniones mensuales con toda la empresa en las que el CFO y los líderes de las UNs informaban acerca de cómo aplicaban productividad base cero para alcanzar sus metas.

Cuando el entusiasmo inicial comienza a decaer, las comunicaciones se vuelven aún más importantes. Si las personas ya han sido testigos de fuertes ahorros de costos, es posible que necesiten observar un tipo diferente de impacto, como el potencial para impulsar nuevas inversiones. Por esta razón, una compañía de recursos naturales puso énfasis en cómo su decisión de renovar los equipos de producción fue consecuencia de la aplicación de principios base cero. Las nuevas máquinas combinarían dos pasos de producción en uno solo, reduciendo el tiempo de procesamiento a la mitad y los costos en más del 10 por ciento. Comenzar de cero condujo a inversiones que se recuperaron en menos de dos años y ayudaron a elevar la rentabilidad general.

Reforzar las expectativas de desempeño

Igual de importante que las rutinas y las comunicaciones, las organizaciones más avanzadas proveen un estímulo adicional para apuntalar las prácticas base cero en el lugar que los empleados notan primero: sus bolsillos. Investigaciones de larga data confirman que la combinación de nuevas metas de desempeño con incentivos individuales multiplica por cuatro las chances de que un programa de transformación sea exitoso en comparación con los que carecen de ambos elementos. Además de contribuir a arraigar los comportamientos, los incentivos ayudan a la organización a retener a las personas de mejor desempeño. Pero el diseño de incentivos requiere mucha atención para minimizar consecuencias no deseadas.

Fijar una meta inicial para la empresa… Una compañía del sector de transporte halló la fórmula correcta mediante una combinación de bonos vinculados a umbrales específicos a nivel individual y de toda la empresa. El primer umbral, o “calificador ZBP”, consiste en una meta de rentabilidad para toda la empresa: si ese objetivo calificador no es alcanzado, nadie recibe bono. La meta debe ser suficientemente alta para estimular a las personas a adoptar los nuevos comportamientos y las nuevas prácticas aprendidas, y para hallar nuevas oportunidades de mejora.

… y una meta exigente con un multiplicador para los individuos... Un nivel adicional es establecido para alentar a los miembros de la organización a identificar mejoras en el desempeño verdaderamente grandes. El segundo “calificador ZBP” es bastante más alto que el primero; si la compañía lo alcanza, el pool de los bonos se incrementa en un 60 por ciento. Una vez alcanzado este segundo hito, el desempeño individual cobra importancia, aplicando un factor basado en los resultados de cada empleado. Bajo este sistema, los individuos más destacados pueden recibir el equivalente a más del 25 por ciento de su salario en forma de un bono adicional (Gráfico 2).

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… suficientemente robustas en niveles senior para estimular el crecimiento. Fundamentalmente, para gran parte de los líderes (especialmente en lo más alto de la organización), las metas de ganancias deben ser más agresivas que lo que se podría lograr exclusivamente con controles de costos. La idea es alentar una reinversión inteligente de los ahorros para fomentar gradualmente el crecimiento. Como alternativa, las metas de costos e ingresos separadas pueden alcanzar el mismo objetivo, particularmente en funciones como marketing o desarrollo de productos, que tradicionalmente se han concentrado solo en los costos o en los ingresos, pero no en los dos a la vez.

Los detalles específicos del programa variarán naturalmente dependiendo de la situación, y deberán evolucionar necesariamente. Una empresa en las primeras etapas de adopción de los principios base cero podría estar aún experimentando problemas de calidad de datos, por lo que sus metas deberán ser más flexibles. Pero una que esté atravesando una crisis financiera podría ser más rígida y establecer incentivos bastante más altos, con el propósito de que sus miembros prueben la mayor cantidad de ideas y en el menor tiempo posible.

Asimismo, los incentivos económicos son solo parte de la ecuación. Para muchos empleados, las oportunidades de desarrollo en la carrera suelen ser más relevantes que el salario. En la empresa de transporte mencionada, los gerentes destacados en la aplicación de principios base cero obtuvieron oportunidades de crecimiento acelerado, tanto dentro de sus negocios como en el equipo ZBP central.

Desarrollar capacidades humanas

Para volver alcanzables estos planes de desarrollo, las personas necesitarán acceder a un buen entrenamiento en los conceptos de ZBP a lo largo de sus carreras. Por ejemplo, el conglomerado europeo desarrolló un conjunto completo de programas de desarrollo detallados, no solo para el equipo ZBP central sino además a nivel local y para expertos funcionales en áreas como finanzas y logística. Mientras se avanzaba en el despliegue del proceso, y a medida que más y más personas eran expuestas a la metodología ZBP y a la filosofía que la respalda, los entrenamientos se volvieron más formales y metódicos. Luego de un año, el departamento de RRHH combinó el entrenamiento teórico y práctico en una Academia Base Cero formal, cuyo programa de estudios culminaba en el otorgamiento de un certificado de expertise en ZBP respaldado por la organización.

Cada vez más, las compañías incorporan requisitos explícitos de experiencia y certificación en métodos base cero en la planeación de talentos. Para ser elegible para una promoción, los candidatos deben demostrar cómo han utilizado las metodologías base cero para alcanzar sus resultados. Estos criterios ayudan a asegurar que los gerentes sean promovidos como consecuencia de su talento y no por haber tenido una racha positiva en un negocio en auge.

Construir para el futuro

Cuando los cuatro elementos trabajan en conjunto para crear una cultura base cero, las mejoras en el desempeño crecen año tras año. Los primeros en adoptar los conceptos base cero ya han gozado de casi una década de ventajas competitivas sobre sus pares. Esto es importante no solo por su impacto financiero, sino además porque estas organizaciones están mejor posicionadas para sacar provecho de los rápidos adelantos tecnológicos en prácticamente todos los sectores. Ese es el resultado final de las técnicas base cero: una organización que no sólo es más ágil, sino también mejor.

Sobre los autores

Ronald Falcon y Matthew Maloney son Consultores de McKinsey & Company con base en la oficina de Nueva York, Hanspeter Hueter es Socio Asociado de la oficina de Viena, y Abhishek Shirali es Experto en Conocimientos de la oficina de Atlanta.

Los autores desean agradecer a Mili Bustamante, Kyle Hawke, Paulo Marchesan y Rob Pepper por sus contribuciones a este artículo.

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