Impulsionando o desempenho do contact center por meio do envolvimento dos funcionários

Por Whitney Gretz e Raelyn Jacobson
Impulsionando o desempenho do contact center por meio do envolvimento dos funcionários

As empresas que conseguem manter os agentes de atendimento no emprego por mais tempo não apenas reduzem os custos operacionais, como também aumentam a satisfação do cliente. Ações em quatro áreas podem ter um impacto significativo – e elas estão ao alcance de todos os contact centers.

A natureza do atendimento ao cliente vem mudando. Os clientes estão ficando cada vez mais à vontade com as ferramentas de autoatendimento online. Em geral, as chamadas ao vivo que restam para os contact centers são mais complicadas de resolver; portanto, prestar atendimento ao cliente sempre com alta qualidade depende de agentes experientes, bem-informados e com treinamento e suporte adequados. A não retenção desses talentos pode ter repercussões significativas: a perda de funcionários pode corroer a satisfação do cliente e, ao mesmo tempo, aumentar os custos operacionais. Estima-se que cada nova contratação de agente custe ao contact center de US$ 10 mil a US$ 20 mil em treinamento, custos diretos de recrutamento e perda de produtividade durante o período inicial de trabalho.

Considerando-se que os agentes com mais tempo na empresa têm mais experiência e conhecimento institucional para oferecer nas interações com os clientes, melhorar a retenção de funcionários também tem um impacto direto na qualidade do atendimento. Uma nova pesquisa da McKinsey indica que é necessário que as empresas voltem ao básico ao interagir com seus funcionários do contact center, concentrando-se no envolvimento e encontrando maneiras de aumentar o conforto e a felicidade no local de trabalho. O impacto pode ser surpreendente: os agentes de contact centers satisfeitos são significativamente mais propensos a permanecer e a indicar seu local de trabalho para um amigo. Aqueles que preveem ainda estar na empresa daqui a um ano estão quase duas vezes mais satisfeitos. Além disso, os funcionários satisfeitos são mais de três vezes mais propensos do que os colegas insatisfeitos a se sentirem capacitados para resolver os problemas dos clientes. Esses fatores têm um impacto direto na qualidade do atendimento ao cliente e no custo operacional de prestá-lo.

Então, como as empresas podem se assegurar de que estão criando um local de trabalho que oferece apoio aos agentes e que, ademais, ajuda a reduzir a rotatividade? Nossa pesquisa revelou que há uma série de fatores – não apenas salário ou estresse – que têm grande influência na satisfação e na retenção de funcionários. Dessa forma, as empresas deveriam se concentrar na melhoria dos fatores que estão sob seu controle para que seus funcionários se sintam empoderados. Diversas atividades, tais como a frequência e a eficácia das reuniões, a duração dos treinamentos (ou “nesting”), as oportunidades de convívio social e supervisão intencional provaram ser eficazes. Em conjunto, essas atividades podem ser ferramentas poderosas para fomentar um sentido de pertencimento entre os agentes e melhorar a retenção.

A satisfação dos funcionários e sua retenção estão interligadas

A satisfação dos funcionários e sua retenção estão naturalmente interligadas. No total, 38% dos agentes de contact centers estão extremamente satisfeitos com seu trabalho, e outros 43% estão razoavelmente satisfeitos (Quadro 1). Os níveis de satisfação variaram entre os setores: por exemplo, o de bancos, títulos e serviços financeiros apresentou a maior proporção de respondentes que relataram estar extremamente satisfeitos, com 52%, seguido pelo de viagens, transporte e logística, com 44%, e pelo de seguros (excluindo saúde), com 35% (o qual também exibiu a menor porcentagem geral de funcionários insatisfeitos). Enquanto isso, o setor de telecomunicações e tecnologia recebeu as notas mais baixas, com apenas 25% dizendo estarem extremamente satisfeitos.

Boosting contact-center performance through employee engagement

A pesquisa destacou o impacto da satisfação dos funcionários na retenção. De acordo com a pesquisa, 61% dos respondentes preveem estar trabalhando em sua empresa daqui a um ano, enquanto 19% afirmaram que provavelmente sairiam do emprego atual dentro desse prazo.1 Entre os propensos a permanecer, quase 60% estão extremamente satisfeitos com seu emprego e sua empresa. Entre os respondentes que preveem mudar de emprego, 62% estão notadamente insatisfeitos com sua situação atual. Quando se trata da probabilidade de retenção, os setores de seguros de saúde; de viagens, transporte e logística; e de seguros (excluindo saúde) têm as mais altas taxas de retenção prevista. A pesquisa identificou cinco fatores que tiveram a maior influência na retenção, bem como as principais alavancas da satisfação (Quadro 2).

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O fator principal – salários e segurança no emprego – é determinado, em grande parte, pela dinâmica do setor e do mercado, de modo que os executivos ficam limitados em sua capacidade de diferenciar os salários em relação à concorrência. Ainda assim, os líderes de contact centers devem assegurar que os agentes estejam cientes dos incentivos financeiros e habilitados a recebê-los. No entanto, os líderes da linha de frente talvez achem melhor voltarem-se para os quatro fatores que podem controlar plenamente.

Oportunidades de promoção

A análise da pesquisa constatou que as oportunidades de promoção são responsáveis por 14% da satisfação de um funcionário. Agentes de atendimento que se sentem presos à sua função atual têm maior propensão a procurar emprego em outra empresa: a pesquisa revelou que quase metade dos agentes propensos a sair do emprego não desejam se mudar para um cargo de supervisor ou acreditam que não terão a oportunidade de fazê-lo. A falta de interesse na promoção pode significar que os agentes não acham que têm as habilidades necessárias para serem promovidos ou não acreditam que serão cogitados para promoção. Como os agentes que não estão interessados em oportunidades de promoção têm maior propensão a deixar o emprego, as empresas precisam se concentrar nesse grupo e ajudá-lo a ter um plano de carreira claro, interessar-se por oportunidades de promoção e sentir que seu plano de carreira é viável. Os funcionários que subirem na hierarquia receberão salários mais altos, o que demonstra que a gerência pode ter algum impacto nos salários dos funcionários de alto desempenho.

A gerência também deve se empenhar para entender como o efeito dos fatores de motivação pode diferir conforme o segmento de agentes específico. Por exemplo, uma recém-formada que vê seu emprego como um ponto de partida na carreira pode ter muito mais propensão a sair do que um funcionário mais graduado que tenha desfrutado de uma longa carreira e ainda esteja trabalhando principalmente pelo senso de comunidade.

Natureza e missão

O grau de conexão que os agentes de contact center têm com a estratégia de negócios e os princípios orientadores de uma empresa é um fator importante na retenção. Cerca de 70% dos respondentes que disseram estar propensos a permanecer no cargo afirmaram que apoiam fortemente a missão de sua organização e apreciam a natureza do trabalho. A título de comparação, apenas 25% dos respondentes que disseram estar propensos a sair tinham o mesmo sentimento. Dada a importância desse fator, os contact centers devem buscar promover e reforçar constantemente a missão da empresa de maneira centrada no cliente. Os contact centers líderes estão começando a incluir reflexões relevantes sobre os clientes no início das reuniões em todos os níveis da empresa, desde as da alta gerência e da liderança até as reuniões rápidas dos agentes.

Amigos e comunidade

Em muitos empregos, a sensação de pertencimento serve como uma espécie de “cola” para os funcionários, e os contact centers não são diferentes. Os respondentes indicaram os eventos sociais no escritório e o fato de terem amigos para conversar durante as pausas como os fatores que mais contribuem para o senso geral de comunidade. Aqueles que preveem permanecer no emprego atual estão, em média, três vezes mais satisfeitos com os amigos e a comunidade no local de trabalho do que aqueles que preveem sair. As instalações e áreas comuns – por exemplo, locais de descanso limpos, relaxantes e agradáveis – podem contribuir para o senso de comunidade e influenciar a satisfação geral. Nossa pesquisa indica que os agentes precisam gostar de seu ambiente de trabalho e sentir que o clima reflete seu valor como funcionários.

Estresse

Embora as interações com clientes insatisfeitos possam ser difíceis, a complexidade das chamadas e as análises de desempenho também contribuem para o estresse geral dos agentes. Os respondentes que sentem que seu supervisor está sempre “fiscalizando-os” são mais propensos a sair. Da mesma forma, os agentes que não recebem reconhecimento por seu trabalho e são obrigados a usar roteiros ou termos de isenção de responsabilidade durante as chamadas apresentam níveis mais altos de estresse e são mais propensos a sair do emprego. Esses resultados indicam que os agentes podem interpretar as análises de desempenho de forma mais positiva se o feedback for associado a conversas construtivas sobre desenvolvimento profissional e reconhecimento do desempenho.

Esses quatro fatores se aplicam a todas as empresas, mas alguns setores são inerentemente mais atraentes devido à natureza do trabalho e à missão da organização.

Os agentes que trabalham no setor de seguros de saúde, por exemplo, podem obter gratificação adicional ao ajudarem os clientes em um período de dificuldade, e suas interações podem ser mais positivas e estar diretamente vinculadas à missão declarada da empresa. Quando um setor não tem uma missão e um trabalho inspiradores ou gratificantes, as empresas precisam reforçar a importância do trabalho de outras maneiras. Os amigos e o senso de comunidade constituem um dos dois fatores mais importantes nos setores de bancos e de seguros (excluindo saúde), o que indica que as relações de trabalho formadas pelos agentes podem compensar eventuais deficiências do emprego.

O que as empresas podem fazer para melhorar a retenção

As empresas têm uma série de abordagens de gestão a seu alcance para melhorar o ambiente de trabalho e a coesão do pessoal – e, por extensão, a retenção de funcionários. Apesar do impacto amplamente reconhecido dessas alavancas, a pesquisa descobriu que, em muitas organizações, elas não são implementadas com frequência, hoje em dia. Quatro áreas são particularmente promissoras.

Reuniões de equipe eficazes

As reuniões rápidas (conhecidas como “huddles”) são momentos reservados durante o dia de trabalho para incentivar discussões frequentes entre colegas – agentes do contact center e supervisores. Essas interações habituais podem ser eficazes em termos de promover certos comportamentos na linha de frente, reforçar mensagens-chave e aumentar o envolvimento dos agentes. Embora os executivos estejam amplamente conscientes das reuniões rápidas e de seu valor estratégico, os gerentes muitas vezes as veem como uma perda de tempo e como a primeira coisa a ser cancelada se os volumes de chamadas estiverem maiores do que o esperado. De fato, 70% dos respondentes relataram participar de reuniões rápidas apenas uma vez por semana ou menos; 14% disseram que não têm reuniões rápidas regulares ou que não têm nenhuma reunião (Quadro 3). Assim como acontece com outras práticas, a frequência média de reuniões rápidas varia conforme o setor: 49% dos respondentes do setor de seguros (excluindo saúde) participam dessas reuniões mais de uma vez por semana, e essa frequência pode contribuir para os altos níveis de satisfação entre os agentes. O setor que vem logo em seguida é o de bancos, títulos e serviços financeiros, com 31%.

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Reuniões rápidas eficazes preveem tempo para facilitar o compartilhamento de melhores práticas, esclarecer e reforçar as expectativas dos funcionários, definir metas divertidas para a equipe, comemorar o desempenho dos colegas e ressaltar os papéis fundamentais que os agentes desempenham. Se devidamente estruturadas e realizadas com regularidade, as reuniões rápidas costumam aumentar de forma significativa a satisfação e o desempenho dos agentes (em especial entre os funcionários com desempenho mais baixo), o que, por sua vez, pode melhorar a experiência do cliente.

A frequência das reuniões rápidas é uma parte da equação. No entanto, elas também devem ser bem-estruturadas, direcionadas e lideradas de forma ponderada para maximizarem o retorno do tempo investido. Muitas organizações realizam reuniões rápidas regularmente, mas fazem pouco em termos de treinar e dar apoio aos gerentes para que eles as conduzam com eficiência – uma oportunidade perdida, já que as reuniões podem ter um impacto direto no desempenho. As empresas podem seguir algumas diretrizes para realizar reuniões rápidas eficazes.

Simplicidade. Mantenha o foco de cada reunião rápida em uma ou duas prioridades ou mensagens, com uma única conclusão acionável. Deve ficar claro para os funcionários quais insights ou coaching eles devem aplicar na próxima chamada.

Manter indicadores-chave de desempenho claros, coerentes e viáveis. As reuniões rápidas são a oportunidade perfeita para celebrar os agentes de melhor desempenho e o aperfeiçoamento dos funcionários. Os indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicators ou KPIs, na sigla em inglês), como a qualidade e o tempo médio de atendimento, devem estar alinhados aos objetivos da organização. Além disso, os agentes devem sentir que as métricas estão realmente ao seu alcance; se tiverem de seguir um padrão que acreditam que não podem afetar, o moral e o envolvimento geral cairão rapidamente.

Dar coaching aos coaches. Muitos gerentes nunca vivenciaram uma reunião rápida eficaz. Ao ajudá-los a identificar os componentes de uma reunião rápida bem-sucedida e ao mostrar-lhes como ser facilitadores eficazes, as empresas podem aumentar significativamente a eficácia dessas reuniões.

Mudar o foco regularmente. As reuniões rápidas podem se tornar monótonas e a participação ativa pode cair se nada mudar (como ocorre quando se frequenta uma academia de ginástica). Alterar o foco – diária ou semanalmente – e desafiar os agentes a atingir metas de curto prazo pode ajudar a manter a experiência estimulante. Outro método envolve os gerentes pedirem eventualmente que agentes de alto desempenho liderem uma reunião rápida; essa é uma maneira de, ao mesmo tempo, mostrar reconhecimento por esse alto desempenho e variar um pouco a experiência do grupo.

Incentivar o companheirismo. Os gerentes devem sempre reconhecer o sucesso e o aprimoramento para criarem, nas reuniões rápidas, uma dinâmica divertida que celebre e motive os funcionários.

As reuniões rápidas podem servir como uma poderosa ferramenta de envolvimento para reforçar a importância do trabalho e a missão da organização. Em uma empresa, o uso de reuniões rápidas frequentes e focadas gerou um aumento sustentável de 50% na receita, juntamente com uma maior satisfação dos funcionários. As reuniões rápidas também atuam como maneiras de desenvolver o senso de comunidade e de lidar ativamente com os desafios no ambiente de trabalho. Por sua vez, essa interação leva a um aumento da satisfação e do desempenho dos funcionários e a uma melhora da experiência dos clientes.

Integração (“Nesting”)

O período que os novos agentes de contact center passam atendendo às solicitações dos clientes com o apoio dos supervisores, chamado de integração ou “nesting”, é uma importante fase de desenvolvimento que ajuda a prepará-los para os muitos problemas que encontrarão. O tempo de integração dos agentes, antes da transição para as interações com menos supervisão direta, varia muito. Porém, existe um conflito entre o nível de preparação e a colocação rápida dos agentes para trabalharem de forma independente. O período de integração mais comum identificado pela pesquisa foi de uma a duas semanas, relatado por 28% dos respondentes; 11% passaram mais de dois meses em um ambiente de integração antes de se juntarem aos agentes mais experientes do contact center (Quadro 4).

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Durante a fase de integração, o tamanho do grupo desempenha um papel importante na satisfação geral dos funcionários. A maioria dos agentes concluiu o período de integração em um grupo de colegas – apesar de o tamanho do grupo variar de menos de 5 (32% dos respondentes) a mais de 20 (16%). Contudo, 40% dos agentes insatisfeitos tiveram um grupo de integração de 5 ou menos colegas, o que indica que grupos maiores podem levar ao aumento da coesão e apoio da equipe.

Empresas que estejam em busca de recalibrar sua abordagem de integração para maximizar o benefício devem ter alguns pontos em mente. Um acompanhamento direcionado e conduzido de forma ponderada durante os primeiros meses do agente no emprego pode reduzir o estresse, mesmo com um período de integração mais curto. Todavia, períodos de integração curtos podem fazer com que o senso de comunidade e o apoio, tão cruciais para agentes menos experientes, não se consolidem. Garantir que os grupos de integração tenham pelo menos seis agentes pode criar esse sistema de apoio orgânico dos colegas aos funcionários novos.

Convívio social

A tradicional ênfase dos contact centers na utilização, eficiência e desempenho geralmente não dá aos agentes tempo suficiente para o convívio social, e essa falta de interação pode abalar a comunidade e a missão compartilhadas entre os funcionários. Uma das dificuldades é que, geralmente, o ambiente do contact center não é propício ao convívio social. As pausas são tradicionalmente escalonadas de modo a garantir uma cobertura adequada dos volumes de chamadas, e os agentes ficam presos à sua mesa, mesmo entre uma chamada e outra (para o caso de entrar uma chamada). Como consequência, atividades como almoços em grupo e pausas flexíveis – oportunidades comuns de convívio social em outras funções – costumam ser menos frequentes no contact center. Portanto, as empresas devem fazer um esforço deliberado para estimular o senso de comunidade.

As atividades sociais também podem se encaixar no plano de desempenho mais amplo do contact center. A pesquisa indica que iniciativas voltadas a facilitar e promover o convívio social podem aumentar substancialmente a satisfação dos agentes. Enquanto 66% dos respondentes têm pelo menos uma oportunidade de convívio social com colegas de trabalho em cada turno, 16% relataram não ter nenhuma oportunidade. Os agentes que têm convívio social mais de uma vez por turno têm probabilidade duas vezes maior de estar extremamente satisfeitos. Os respondentes que disseram ter poucas oportunidades de convívio social – uma vez por mês ou nenhuma – têm probabilidade três vezes maior de estar insatisfeitos do que extremamente satisfeitos (Quadro 5).

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As empresas podem apoiar o convívio social ao procurarem liberar os agentes de obrigações morosas que não agregam valor significativo. Por exemplo, os gerentes de contact centers poderiam reavaliar as reuniões compulsórias e substituí-las periodicamente por oportunidades mais engajadoras (por exemplo, eventos sociais, como torneios internos), nas quais os agentes poderiam desenvolver companheirismo. Outras táticas voltadas ao desempenho – como o coaching entre colegas, no qual um funcionário com desempenho no quartil superior é colocado junto a um colega com desempenho mais baixo – não apenas servem para aumentar o desempenho do quartil inferior, mas também incutem um senso de comunidade e promovem o convívio social. Esse entrosamento permite que os agentes observem comportamentos específicos (como atalhos que poupam tempo) e obtenham respostas para perguntas que talvez tenham vergonha de fazer ao supervisor.

Supervisão

A disponibilidade e o envolvimento dos supervisores contribuem para o envolvimento e o desempenho dos agentes ao fazerem com que eles se sintam apoiados por uma rede de funcionários mais experientes. Entre os respondentes que relataram ter acesso a seu supervisor em poucos minutos, 57% estavam extremamente satisfeitos, em comparação com apenas 9% dos respondentes que não têm esse acesso. Quanto mais tempo os agentes levam para ter acesso aos supervisores, maior sua insatisfação. Quando esse tempo excede 15 minutos, apenas 14% dos respondentes relataram estar satisfeitos.

A presença do supervisor é importante em todos os aspectos, mas vai muito além da cobertura física. (ver sidebar “Promoção da inclusão no contact center”). O impacto real vem dos supervisores que dedicam tempo a oferecer coaching relevante, dar reconhecimento e atuar continuamente como modelo de comportamento. Um exemplo desse gesto são os supervisores que ocasionalmente deixam um doce ou outra pequena recompensa na mesa de um agente em reconhecimento de uma boa chamada ou de um comportamento positivo específico. Essa gratidão lembra aos agentes que seu trabalho árduo é valorizado e que seu supervisor está atento a eles. Além disso, a presença de supervisores, particularmente aqueles que conseguiram subir a partir de níveis hierárquicos mais baixos, pode oferecer aos agentes interessados um grande exemplo do caminho para o progresso.


As chamadas para o contact center ficarão cada vez mais complexas nos próximos anos; portanto, a experiência dos agentes mais antigos será, mais do que nunca, necessária para proporcionar uma experiência excelente ao cliente. O estresse inerente ao contact center sempre cobrará um preço das iniciativas para reter funcionários de alto desempenho; é improvável que esse aspecto do trabalho mude. No entanto, as empresas que se empenham para criar um local de trabalho no qual os funcionários sentem um forte senso de comunidade e têm tempo para estar em contato com colegas e supervisores terão, como recompensa, funcionários envolvidos e que desejam permanecer mais tempo no emprego. O sucesso nessa área se traduzirá diretamente em melhor atendimento e clientes mais contentes. O melhor é que as empresas já têm as ferramentas para aumentar a satisfação dos funcionários – basta se comprometerem a usá-las.

Sobre o(s) autor(es)

Whitney Gretz é consultora da McKinsey no escritório de Chicago e Raelyn Jacobson é consultora no escritório de Seattle.

As autoras gostariam de agradecer a Eric Buesing, McGregor Faulkner, Paul Hurst, Paul Kline e Mary Snider por suas contribuições para este artigo.

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