Mejorando el desempeño en centros de atención al cliente gracias al compromiso del personal

Por Whitney Gretz Raelyn Jacobson
Mejorando el desempeño en centros de atención al cliente gracias al compromiso del personal

Las empresas que alcanzan a retener a su personal de atención al cliente no sólo reducen costos operativos sino que también logran mejorar la satisfacción de sus clientes. Es posible lograr un impacto significativo con la implementación de acciones en cuatro áreas precisas; estas acciones están al alcance de todos los centros de atención al cliente.

La naturaleza de la atención al cliente stá cambiando. Los clientes se sienten cada vez más a gusto con las herramientas digitales de autoservicio. En aquellos casos en que los clientes continúan contactando a los centros de atención por vía telefónica, las situaciones suelen ser difíciles de resolver. Por consiguiente, mantener altos niveles de calidad en atención al cliente requiere personal calificado, con entrenamiento y soporte adecuados. En caso de no lograr retener a estos empleados talentosos, las empresas pueden enfrentar consecuencias significativas: un mayor índice de abandono de los empleados puede generar menor satisfacción de los clientes y mayores costos operativos. Cada contratación tiene un costo estimado de entre USD10.000 y USD20.000 derivado de la capacitación, los costos directos de contratación y la pérdida de productividad durante la etapa de aprendizaje de la persona contratada.

Dado que los empleados que llevan más tiempo en su puesto pueden aportar mayor experiencia y conocimiento institucional a las interacciones con clientes, mejorar la retención del personal también tiene un impacto directo en la calidad de la atención al cliente. Una nueva investigación de McKinsey sugiere la necesidad de que las empresas vuelvan a los fundamentos al interactuar con los empleados de sus centros de atención al cliente, centrándose en el compromiso y haciendo que el personal se sienta más a gusto y feliz en su lugar de trabajo. El impacto puede ser notable: si los empleados de un centro de atención al cliente se sienten satisfechos, es mucho más probable que permanezcan en su puesto y recomienden su lugar de trabajo a sus amigos. Los empleados que esperan permanecer en su lugar de trabajo de aquí a un año están casi doblemente satisfechos. Además, los empleados satisfechos tienen tres veces más probabilidad de sentirse empoderados para resolver problemas con clientes, en comparación con sus colegas insatisfechos. Estos factores tienen un impacto directo en la calidad de la atención al cliente y el costo operativo de la atención al cliente.

¿Cómo entonces pueden asegurarse las empresas de que están creando un lugar de trabajo de apoyo para los agentes que también pueda  reducir la rotación de empleados? Nuestra investigación encontró que muchos factores - no solo los salarios o el estrés relacionado con el trabajo- tienen la mayor influencia en la satisfacción y la retención de los empleados. En consecuencia, las empresas deben enfocarse en mejorar los factores dentro de su control para hacer que los empleados se sientan fortalecidos. Varias actividades tales como la frecuencia y efectividad de las reuniones, la duración de las capacitaciones (o anidación), las oportunidades para socializar y la supervisión intencional han demostrado ser efectivas. Colectivamente, estas actividades pueden ser herramientas potenciales para fomentar un sentido de pertenencia entre los agentes y mejorar la retención de personal.

La satisfacción y la retención de los empleados van de la mano

La satisfacción y la retención de los empleados están naturalmente entrelazadas. En total, el 38 por ciento de los empleados en los centros de atención al cliente manifiesta estar sumamente satisfecho con su trabajo, y el 43 por ciento indica estar más satisfecho que insatisfecho (Gráfico 1). Los niveles de satisfacción varían según cada industria: por ejemplo, el sector de servicios bancarios y financieros tiene la mayor proporción de encuestados sumamente satisfechos (52 por ciento). Le sigue el sector de viajes, transporte y logística (44 por ciento). Por último se encuentra el sector de seguros (35 por ciento), que también es el sector con el porcentaje general más bajo de empleados insatisfechos. Mientras tanto, el sector de telecomunicaciones y tecnología obtuvo el peor puntaje: sólo el 25 por ciento de sus encuestados indicó estar extremadamente satisfecho.

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La encuesta resaltó el impacto de la satisfacción del personal en su retención por parte del empleador. Según la encuesta, el 61 por ciento de los participantes espera estar trabajando en la misma empresa de aquí a un año, mientras que el 19 por ciento indicó que probablemente cambiaría de trabajo en ese mismo periodo. Entre quienes indicaron que probablemente se quedarían, casi el 60 por ciento está sumamente satisfecho con su trabajo y con su empresa. El 62 por ciento de los participantes que espera cambiar de trabajo está marcadamente insatisfecho con su situación actual. Con respecto a la probabilidad de retención, los sectores de seguros de salud, viajes, transporte y logística; y seguros poseen los más altos niveles de retención esperados . La encuesta identificó cinco factores que son los que más influyen sobre la retención del personal, junto con los mayores incentivos de la satisfacción (Gráfico 2).

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El factor principal, el salario y la estabilidad laboral, está en gran medida determinado por la industria y la dinámica del mercado; con lo cual los ejecutivos tienen una capacidad limitada de diferenciación con respecto a la competencia. Aun así, quienes lideran los centros de atención al cliente deberían cerciorase de que sus empleados estén informados acerca de sus incentivos financieros y cumplan con las condiciones para recibirlos. Sin embargo, para los líderes de la función de atención al cliente quizás sea mejor capacitarse en los cuatro factores que pueden controlar por completo.

Oportunidades de ascenso

El análisis de los resultados de la encuesta indica que las oportunidades de ascenso en el trabajo representan el 14 por ciento de la satisfacción de un empleado. Es muy probable que los empleados que se sienten estancados en su función actual procuren cambiar de trabajo: la encuesta reveló que cerca de la mitad de los empleados que probablemente cambie de trabajo no desea pasar a un puesto de supervisor, o bien no cree tener la oportunidad de lograrlo. La falta de interés en un ascenso laboral podría significar que los empleados no creen tener las habilidades para logarlo, o consideran que no se los tendrá en cuenta. Como los empleados que no están interesados en un ascenso tienen más probabilidades de dejar su trabajo, las empresas deben prestarles atención y ayudarles a que éstos vean un plan de crecimiento laboral claro, se interesen en las oportunidades de ascender, y crean que su plan de carrera es factible. Los empleados que progresen en su carrera recibirán un salario más alto, demostrando de esta manera que los gerentes pueden lograr cierto impacto en la remuneración de quienes tienen mejor desempeño.

Los gerentes también deberían esforzarse por entender cómo los factores de motivación pueden ser diferentes para cada segmento de empleados. Por ejemplo, una empleada que acaba de obtener su título universitario y ve a su trabajo como un escalón en su carrera tiene más probabilidades de dejar la empresa que un recurso con mayor experiencia y trayectoria en la organización que permanece esencialmente por el sentido de comunidad.

Naturaleza y misión

El nivel de conexión de los empleados de un centro de atención al cliente con la estrategia comercial y los principios de una empresa es un factor de retención importante. Dentro del grupo de encuestados que indicó la probabilidad de permanecer en su puesto de trabajo, alrededor del 70 por ciento manifestó un fuerte respaldo a la misión de su organización y dijo disfrutar la naturaleza de su trabajo. En contraposición, sólo el 25 por ciento de los encuestados con probabilidades de dejar su puesto manifestó sentirse de la misma manera. Dada la importancia de este factor, los centros de atención al cliente deberían impulsar y fortalecer constantemente la misión de su empresa con el foco puesto en el cliente. Los centros de atención al cliente líderes están empezando a incorporar reflexiones significativas sobre sus clientes al comienzo de sus reuniones en todos los niveles de la empresa, desde los altos mandos hasta los equipos de agentes de servicio.

Amigos y sentido de pertenencia

En muchos trabajos, el sentido de pertenencia es un factor que mantiene unidos a los empleados, y los centros de atención al cliente no son la excepción. Los participantes de la encuesta señalaron que tener amigos con quienes hablar en los tiempos de descanso y en eventos sociales fuera de la oficina es uno de los principales factores que contribuyen al sentido de pertenencia. En promedio, quienes esperan permanecer en su puesto están tres veces más satisfechos con sus amigos y la comunidad de su lugar de trabajo, en comparación con los empleados que esperan irse de la empresa. Las instalaciones y los espacios comunes, como salas de descanso limpias y agradables, pueden incentivar el sentido de pertenencia y tener un grado de influencia sobre la satisfacción general. Nuestra investigación indica que quienes trabajan en centros de atención al cliente necesitan disfrutar de su lugar de trabajo y sentir que el ambiente refleja su valor como empleados.

Estrés

Si bien interactuar con clientes descontentos pueden ser cansador, la complejidad de las llamadas y el control de su desempeño también contribuyen al estrés de los empleados. Los encuestados que sienten que su supervisor los tiene constantemente «bajo la lupa» tienen más probabilidad de dejar su puesto de trabajo. Del mismo modo, los empleados que no son reconocidos por su trabajo y deben seguir un guion o usar descargos de responsabilidad durante las llamadas registran los niveles de estrés más altos y la mayor probabilidad de dejar su trabajo. Estos resultados sugieren que los empleados interpretan el control de su desempeño de manera más positiva si los comentarios de su supervisor son acompañados por un diálogo constructivo sobre su desempeño profesional y por un reconocimiento a su desempeño.

Estos cuatro factores sirven para todas las empresas, pero algunas industrias son inherentemente más atractivas debido a la naturaleza del trabajo y a la misión de las organizaciones que la integran.

Por ejemplo, los empleados del sector de seguros de salud pueden sentir una gratificación extra al ayudar a sus clientes en tiempos difíciles. También es probable que sus interacciones sean más positivas y guarden una relación más directa con la misión de la empresa donde trabajan. En las industrias cuya misión y trabajo no sean inspiradores ni gratificantes, las empresas tendrán que reforzar la importancia de sus puestos de trabajo de otro modo. Los amigos y el sentido de pertenencia son uno de los dos factores más importantes en los sectores de servicios bancarios y seguros, lo cual sugiere que las relaciones laborales que forjan los empleados podrían compensar otras desventajas de su trabajo.

Qué pueden hacer las empresas para mejorar la retención

Las empresas disponen de una serie de enfoques de gestión para mejorar su ambiente de trabajo, la cohesión de su personal y, de hecho, la retención de sus empleados. Si bien estos recursos tienen un impacto ampliamente reconocido, nuestra encuesta indica que muchas empresas no los ponen en práctica con frecuencia. Al respecto, hay cuatro áreas muy prometedoras.

Reuniones de equipo efectivas

Las reuniones de equipo son un momento en la jornada de trabajo destinado a incentivar las conversaciones «uno a uno» entre los empleados de los centros de atención al cliente y sus supervisores. A partir de estas interacciones frecuentes, se pueden promover de manera eficaz determinados tipos de comportamientos durante las instancias de atención al cliente, reforzar mensajes clave y aumentar el compromiso de los empleados. Aunque los ejecutivos estén al tanto de las reuniones de equipo y su valor estratégico, los gerentes suelen considerarlas una pérdida de tiempo y son la primera actividad que cancelan cuando el volumen de llamadas supera lo planificado. De hecho, el 70 por ciento de los participantes de nuestra encuesta informó que sus reuniones de equipo se realizan una vez a la semana o incluso con una frecuencia menor; el 14 por ciento indicó no participar regularmente en reuniones de equipo o de ninguna otra clase (Gráfico 3). Al igual que sucede con otras prácticas, la frecuencia de las reuniones de equipo varía según la industria. El 49 por ciento de los encuestados en el sector de seguros participa en reuniones de equipo más de una vez a la semana. Esta frecuencia puede ayudar a lograr altos niveles de satisfacción entre los clientes. Luego sigue el sector de servicios bancarios y financieros, con un 31 por ciento de participantes.

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Las reuniones de equipo efectivas permiten compartir mejores prácticas, aclarar y reforzar las expectativas de los empleados, fijar metas que entusiasmen al equipo, celebrar el buen desempeño de los colegas y hacer hincapié en la función crítica que tienen los empleados del centro de atención al cliente. Si se las organiza adecuadamente y se las lleva a cabo con regularidad, las reuniones de equipo suelen mejorar el estado de ánimo y el rendimiento de los empleados (sobre todo, entre aquellos empleados con los niveles de rendimiento más bajos), lo cual redunda en una mejor experiencia para los clientes.

La frecuencia de las reuniones de equipo es solo una parte de la ecuación. Las reuniones también deben estar bien estructuradas, tener un objetivo específico y estar muy bien coordinadas para maximizar la inversión en tiempo que se les dedica. Muchas empresas tienen reuniones de equipo frecuentes pero tienen muy pocas iniciativas de capacitación y apoyo a los gerentes para que coordinen estas reuniones de manera efectiva -una oportunidad perdida ya que las reuniones de equipo pueden tener impacto directo sobre el desempeño. Las compañías pueden seguir algunas pautas sencillas para lograr reuniones de equipo efectivas.

Mantener la simplicidad. Centrar cada reunión de equipo en una a dos prioridades o mensajes clave, con un resultado accionable. A los empleados les debe quedar claro qué herramienta o aprendizaje aplicar en su próxima llamada.

Mantener KPIs claros, coherentes y accionables. Las reuniones de equipo son una gran oportunidad para celebrar el buen desempeño y las mejoras del personal. Los indicadores clave de desempeño (KPI), como tiempo promedio y calidad de una llamada, deben estar en consonancia con los objetivos de la organización. Además, los empleados deben sentir que realmente pueden controlar las métricas. Si sienten que deben alcanzar un nivel que no está dentro de sus posibilidades, su estado de ánimo y su compromiso decaerán rápidamente.

Entrenar a los entrenadores. Muchos gerentes desconocen lo que es una reunión de equipo efectiva. Al ayudarlos a identificar los elementos de una reunión de equipo exitosa y enseñarles a ser coordinadores efectivos, las empresas pueden incrementar notablemente la eficacia de sus reuniones de equipo.

Cambiar el enfoque con frecuencia. Las reuniones de equipo pueden volverse monótonas, y el nivel de participación activa de los empleados puede disminuir si no notan ningún cambio (al igual que sucede cuando vamos al gimnasio). Cambiar el enfoque (ya sea diario o semanal) y proponerles a los empleados el desafío de lograr objetivos a corto plazo es una buena idea para mantener el entusiasmo. Otra opción es que los gerentes deleguen la coordinación de la reunión a los empleados de mejor desempeño. De esta manera, se reconocen los resultados de estos empleados y el grupo tiene una perspectiva novedosa.

Incentivar el compañerismo. Los gerentes siempre deben reconocer el éxito y la mejora para generar reuniones de equipo entretenidas y dinámicas donde los empleados sientan reconocimiento y motivación.

Las reuniones de equipo son una excelente herramienta de motivación para reforzar la importancia del trabajo y la misión de la organización. Una empresa que llevó a cabo reuniones de equipo frecuentes y centradas en un objetivo logró un crecimiento sostenible del 50 por ciento en sus ingresos, además de una mayor satisfacción de sus empleados. Las reuniones de equipo también sirven para crear un sentido de pertenencia y enfrentar activamente los desafíos en el ambiente de trabajo. A su vez, esta interacción deriva en empleados más satisfechos y con mejor desempeño, y clientes con una experiencia más positiva.

Nesting

El tiempo que los nuevos empleados dedican a atender solicitudes de los clientes junto a sus supervisores, conocido como nesting, es una etapa importante en su desarrollo laboral que los ayuda a prepararse para enfrentar múltiples situaciones en el futuro. La duración del periodo de nesting previo a las interacciones con menor supervisión directa varía notablemente. Sin embargo, es necesario lograr un equilibrio entre el nivel de preparación de los empleados y el tiempo transcurrido desde su contratación hasta su incorporación al puesto de trabajo. La duración más común del período de nesting es de una a dos semanas (según el 26 por ciento de los encuestados). El 11 por ciento de los participantes de la encuesta pasa más de dos meses en un entorno de nesting antes de ingresar al grupo de empleados experimentados del centro de atención al cliente (Gráfico 4).

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Durante la etapa de nesting, la cantidad de integrantes del grupo es un factor importante para la satisfacción de los empleados. La mayoría realizó el periodo de nesting junto a un grupo de compañeros. La cantidad de integrantes del grupo osciló entre menos de cinco (32 por ciento de las respuestas) y más de 20 personas (16 por ciento). Sin embargo, el 40 por ciento de los empleados insatisfechos realizó su periodo de nesting en un grupo de hasta 5 colegas, lo cual sugiere que los grupos con más integrantes pueden generar mayor cohesión y contención entre sus miembros.

Las empresas que deseen reformular su enfoque de nesting para maximizar el beneficio del proceso deben tener algunos factores en cuenta. Durante los primeros meses en su puesto de trabajo, los empleados se pueden beneficiar y reducir su nivel de estrés a partir de conversaciones breves con sus supervisores, bien pensadas y con un objetivo, en las cuales puedan hablar sobre su desempeño. Sin embargo, los períodos de nesting breves pueden impedir que se logre el sentido de pertenencia y apoyo que es tan importante para los empleados con menor experiencia. Asegurarse de que los grupos de nesting tengan al menos seis integrantes puede generar esta estructura de apoyo interno para los nuevos empleados.

Socializar

El énfasis tradicional de los centros de atención al cliente en la utilización, la eficiencia y el desempeño a menudo no deja tiempo suficiente para que los empleados puedan socializar. Esta falta de interacción puede debilitar el sentido de pertenencia y misión que comparten los empleados. Una dificultad que presentan los centros de atención al cliente es que no suelen fomentar la actividad social. Las pausas se suelen hacer por turnos para garantizar el servicio, y los empleados permanecen en sus escritorios incluso entre llamadas (como medida de contingencia). En consecuencia, los almuerzos grupales o las pausas con horarios flexibles, que suelen facilitar la interacción social en otras funciones, se dan con menor frecuencia en los centros de atención al cliente. Por lo tanto, las empresas tienen que esforzarse especialmente para incentivar el sentido de pertenencia.

A pesar de todo, las actividades sociales pueden ser parte de la agenda de desempeño de un centro de atención al cliente. Nuestra investigación sugiere que las iniciativas para fomentar y facilitar las actividades sociales pueden aumentar la satisfacción de los empleados en forma significativa. Si bien el 66 por ciento de los encuestados tiene al menos una oportunidad por turno de trabajo para socializar con sus compañeros, el 16 por ciento indica no tener estas oportunidades en absoluto. Los empleados que pueden socializar más de una vez durante su turno de trabajo tienen alrededor del doble de probabilidad de sentirse sumamente satisfechos. Los participantes de la encuesta que indicaron tener pocas oportunidades de socializar (una vez al mes, o nunca), tienen tres veces más probabilidad de sentirse insatisfechos que sumamente satisfechos (Gráfico 5).

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Las empresas pueden fomentar la socialización al liberar a sus empleados de obligaciones que insumen tiempo y no agregan un valor significativo. Por ejemplo, los gerentes de los centros de atención al cliente podrían reevaluar las reuniones obligatorias y reemplazarlas periódicamente con actividades más participativas (eventos sociales como torneos o competencias) para que los empleados puedan forjar vínculos de compañerismo. Otras tácticas orientadas hacia el desempeño, como entrenamiento entre pares (integrando empleados de alto y bajo desempeño), no sólo ayudan a mejorar el desempeño de los empleados en el cuartil más bajo, sino que también fomentan el sentido de pertenencia e incentivan la socialización. Esta relación permite que los empleados observen comportamientos específicos (como atajos para ganar tiempo) y se animen a formular preguntas que quizás no harían frente a su supervisor.

Supervisión

La disponibilidad y el compromiso de los supervisores incentivan el compromiso y el desempeño de los empleados, dado que éstos sienten el apoyo de una red de colegas con mayor experiencia. El 75 por ciento de los participantes de la encuesta que indica poder dirigirse a su supervisor en cuestión de minutos se siente extremadamente satisfecho en comparación con sólo el 9 por ciento que no tiene esta posibilidad. Cuanto más tiempo les lleva a los empleados comunicarse con su supervisor, mayor es su insatisfacción. Cuando contactar a un supervisor lleva más de 15 minutos, solo el 14 por ciento de los encuestados indica sentirse satisfecho.

La presencia de los supervisores es importante en todo momento, y va mucho más allá de la presencia física. (Ver recuadro: «Promover la inclusión en el centro de atención al cliente»). El verdadero impacto lo logran aquellos supervisores que proveen entrenamiento, reconocen a sus empleados y siempre predican con su ejemplo. Un gesto que ejemplifica esta conducta puede ser dejar una rosquilla u otra pequeña recompensa sobre el escritorio de un empleado como reconocimiento por una llamada bien atendida o un comportamiento positivo en particular. Este gesto de agradecimiento les recuerda a los empleados que su esfuerzo es valorado y que su supervisor los tiene en cuenta. Además, la presencia de los supervisores, sobre todo de quienes comenzaron desde los puestos de trabajo básicos, puede servir como ejemplo de desarrollo profesional para los empleados interesados en progresar.


En los próximos años los centros de atención al cliente recibirán llamadas cada vez más complejas, lo cual hace que el conocimiento y la pericia de los empleados de mayor antigüedad sean más necesarios que nunca para lograr niveles de excelencia en la experiencia del cliente. El estrés inherente a los centros de atención al cliente siempre pesará al momento de retener a los empleados de mejor desempeño; ese aspecto de la función muy probablemente se mantenga igual. Sin embargo, las empresas que se esfuercen por crear un ambiente de trabajo donde sus empleados tengan un fuerte sentido de pertenencia, además del tiempo para relacionarse con sus compañeros y supervisores, se beneficiarán con empleados que deseen permanecer en sus puestos de trabajo por más tiempo. El éxito en este aspecto redundará en un mejor servicio y clientes más felices. Lo mejor de todo es que las empresas ya tienen las herramientas para mejorar la satisfacción de sus empleados; solo tienen que comprometerse a usarlas.

Sobre los autores

Whitney Gretz es consultora en la oficina de McKinsey en Chicago, y Raelyn Jacobson es consultora en la oficina de Seattle.

Las autoras agradecen a Eric Buesing, McGregor Faulkner, Paul Hurst, Paul Kline y Mary Snider por sus aportes a este artículo.

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