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Una guía para el recorrido digital de la industria pesada

La industria pesada puede sacar mucho provecho de la revolución digital, pero para capturar las ventajas, las empresas necesitan contar con un plan de transformación adecuado.

En un artículo anterior examinamos el posible impacto de las nuevas tecnologías digitales en la industria pesada. Nuestro análisis sugiere que la aplicación a gran escala de tecnologías digitales y analítica avanzada (D&A) podría elevar los márgenes de ganancia del sector entre tres y cinco puntos porcentuales.

Sin embargo, no hay un método universal para encarar la digitalización. La mejor combinación de tecnologías y métodos para una organización dependerá de una variedad de factores, entre ellos, los sectores en donde opera, sus objetivos comerciales y el nivel de madurez de las operaciones.

En los primeros días de la cuarta revolución industrial, las empresas solían abordar la digitalización sin un método estructurado: identificaban tecnologías prometedoras y experimentaban con ellas en distintas áreas de sus operaciones. Incluso cuando los resultados eran positivos, lo cual sucedía con frecuencia, las organizaciones tenían dificultades para replicar y escalar los nuevos abordajes. Un gran número de empresas quedó atrapado en lo que denominamos el “purgatorio de los pilotos”, con grandes promesas tecnológicas pero escaso impacto concreto.

En la fabricación industrial pesada, el escenario digital es complejo y desafiante. Para no deambular sin rumbo, las compañías necesitan identificar el destino deseado y planificar el recorrido cuidadosamente. Y como cualquier viaje a un nuevo territorio, también deberán estar preparadas para adaptarse y modificar el rumbo a medida que conozcan mejor el terreno. En este artículo describimos un método de cinco pasos que varias compañías usaron para elaborar una hoja de ruta estratégica para sus transformaciones digitales. Si bien cada una de estas compañías adaptó la metodología a sus necesidades particulares, sus recorridos de D&A siguieron uno de tres arquetipos básicos (ver Recuadro, “Arquetipos de transformación”).

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Cinco pasos hacia el éxito

Los pasos fundamentales de una transformación de D&A en la industria pesada resultarán familiares para las compañías que ya se hayan embarcado en un programa de transformación a gran escala (Gráfico 1). El recorrido comienza por la definición de una visión del estado futuro de la transformación. Luego se lleva a cabo un diagnóstico para evaluar las capacidades y el desempeño actual de la organización, identificando las palancas digitales más aptas para cerrar las brechas entre el presente y la visión futura. En tercer lugar, la compañía prioriza las palancas seleccionadas en una hoja de ruta que establece la secuencia de acciones requeridas para alcanzar la visión, junto con los elementos facilitadores necesarios, como nueva infraestructura o competencias. En el cuarto paso, la organización ejecuta uno o más pilotos para testear las acciones elegidas en la práctica. Finalmente, se procede a escalar y desplegar los nuevos abordajes en toda la empresa.

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Si bien los cinco pasos pueden organizarse en una línea ordenada como ilustra el Gráfico 1, en la práctica el proceso es iterativo. Más allá de que las decisiones tomadas en cada paso determinan las acciones a adoptar en el siguiente, los resultados de esas acciones también se utilizan para refinar y actualizar los planes pre-existentes. De manera que, por ejemplo, el diagnóstico podría revelar que la visión inicial es demasiado optimista, o a la inversa, excesivamente prudente. De igual modo, los pilotos podrían identificar desafíos inesperados o nuevas oportunidades que justifiquen modificar la hoja de ruta.

1. Definir la visión

La visión de una organización para D&A define prácticamente todos los aspectos del posterior recorrido de transformación y su impacto. Pero pese a ese rol central, no deja de sorprender que apenas un puñado de jugadores de la industria pesada dediquen el esfuerzo suficiente a definir o comunicar su visión sobre la fabricación digital. Todos deberían hacerlo.

Una visión puede estar muy focalizada en un único aspecto: “Resolver los problemas de rendimiento de nuestras instalaciones de procesamiento de minerales”. O puede referirse a las ambiciones en torno a un conjunto específico de palancas digitales: “Usar analítica avanzada para impulsar mejoras de desempeño en las operaciones de producción”. De hecho, las visiones de algunas organizaciones son muy ambiciosas: “Convertirnos en la compañía química más avanzada en tecnología digital del mundo”, o “crear un ambiente de trabajo acorde al siglo XXI para nuestro personal”.

Una visión clara permite a toda la organización acordar las prioridades de la transformación, junto con los cambios necesarios para adoptar la digitalización. Nada de ello será posible, sin embargo, a menos que todos sus integrantes estén al tanto de la visión y comprendan sus fundamentos. Las compañías más exitosas no dejan este punto librado al azar; por el contrario, invierten tiempo y esfuerzo en comunicar, discutir y aclarar su visión con todos los actores de la empresa, desde la alta dirección hasta el personal operativo.

2. Completar el diagnóstico y un business case

Guiada por su visión, el siguiente paso para una organización consiste por lo general en una investigación detallada de las oportunidades para D&A en las operaciones existentes. La fase de diagnóstico opera como puente entre el potencial digital y la realidad, ayudando a las compañías a identificar dónde y cómo introducir nuevas metodologías digitales en sus operaciones de fabricación, y cuál podría ser el resultado de esos cambios.

El diagnóstico involucra un esfuerzo de investigación minucioso. También puede resultar incómodo, y exigir a las compañías ser honestas con ellas mismas acerca de las fortalezas y debilidades de sus procesos, competencias y datos actuales. El producto del diagnóstico será una cartera detallada de palancas digitales, además de estimaciones de sus posibles efectos y de su complejidad de implementación.

Priorizar y secuenciar esa lista constituye la base del plan de transformación, por lo que es clave hacerlo bien. Las empresas deben analizar las potenciales palancas de D&A a través de tres lentes. La primera es el impacto potencial de cada palanca, junto con los riesgos asociados. La segunda es la facilidad de implementación, una combinación de viabilidad, plazo de recuperación de la inversión y soporte disponible en las áreas afectadas de la empresa. La última lente, muchas veces subestimada, es el potencial “efecto de señalización” de los primeros proyectos. Las primeras incursiones de una compañía en la fabricación digital serán una vitrina para los abordajes utilizados. Para sumar al resto de la organización, estos proyectos iniciales deben ser visibles, convincentes y de amplia aplicación.

Algunas veces, el diagnóstico entrega conceptos inesperados. En una empresa de productos químicos, la disponibilidad de una materia prima secundaria estaba limitando el rendimiento de un importante proceso. Durante el diagnóstico, la compañía descubrió que era posible reducir en gran medida las cantidades de ese material adaptando la manera de controlar su propio proceso de fabricación. Ese cambio modificó por completo la dirección del programa de digitalización, y trasladó el foco del rendimiento a la mejora de la capacidad de producción, duplicando los resultados esperados.

3. Elaborar la hoja de ruta

En base al arquetipo más apropiado para cada situación, la compañía puede comenzar a desarrollar una hoja de ruta de implementación detallada para su transformación digital. Esta hoja de ruta cumple tres propósitos diferentes. Inicialmente, determina las acciones que la compañía llevará a cabo para desarrollar, testear y desplegar las soluciones digitales. Luego, define las acciones necesarias para desarrollar los elementos facilitadores, como nuevas competencias, infraestructura y datos. Por último, establece el ritmo y la secuencia para desplegar y escalar la transformación.

4. Ejecutar el piloto

Los proyectos piloto cumplen varias funciones en una transformación: Proveen la primera evidencia concreta de los beneficios de adoptar las soluciones de D&A; ayudan a la organización a mejorar la metodología y desarrollar capacidades digitales; y funcionan como “faros” digitales, demostrando lo que la digitalización es capaz de hacer para el resto de la organización. En consecuencia, la elección del piloto es clave: las compañías deben seleccionar un proyecto con altas probabilidades de éxito y potencial para generar valor significativo, y que sea al mismo tiempo visible y relevante para toda la organización.

Para seleccionar el mejor piloto será necesario balancear el impacto en el corto plazo con el éxito a largo plazo de la transformación digital. En un productor de especialidades químicas, por ejemplo, el diagnóstico indicó que la automatización selectiva de procesos generaría beneficios más rápidamente, pero esos cambios involucrarían a pocos empleados y resultarían difíciles de comprender para el resto de la organización. En lugar de ello, la compañía optó por comenzar por proyectos más visibles, como el rediseño de las interfaces hombre-máquina en la línea de producción. Al realizar primero estos cambios, la compañía envió a su personal una señal clara de que ellos también se verían beneficiados con la digitalización.

El arquetipo de transformación también influye en la selección del proyecto piloto. Una intervención táctica puede prescindir del piloto, implementando la nueva tecnología de un solo paso. A su vez, todas las transformaciones, focalizadas u holísticas, comienzan con un piloto en un sector de la planta, pero mientras en el primer caso la metodología involucra una única palanca, un piloto holístico podría requerir la digitalización de todas las partes de un proceso.

Los proyectos piloto también pueden conducir a cambios significativos en la metodología de digitalización de la organización. En una compañía, la automatización de procesos adicionales fue considerada inicialmente de baja prioridad debido a que el plazo de recuperación de la inversión sería más largo. Sin embargo, cuando el nuevo abordaje fue objeto de un piloto en una línea de producción, la empresa descubrió que la incorporación de nueva tecnología de control había mejorado sensiblemente la precisión y la estabilidad de los procesos, generando beneficios acelerados con una inversión reducida. Ese hallazgo empujó a la automatización a lo más alto de la lista de prioridades durante la etapa de despliegue. En otra compañía, el piloto reveló que no había datos suficientes para sustentar los métodos analíticos originalmente previstos. Pese a que la compañía instaló de todos modos nuevos sensores e infraestructura de recolección de datos, no continuó con los cambios sino hasta luego de contar con un conjunto suficiente de datos de referencia.

5. Aumentar la escala

Luego de completar exitosamente un piloto de las palancas de fabricación digitales, la organización puede comenzar a escalar la transformación. La planeación de esta fase debe reflejar las lecciones aprendidas durante el piloto, en especial en lo referido a las tecnologías y los métodos empleados y a los requerimientos de inversión en facilitadores, como nueva infraestructura de datos o competencias digitales.

Al igual que con la selección del piloto, cada arquetipo de transformación requiere una metodología de escalamiento diferente. En una intervención táctica, la organización puede utilizar un abordaje simple y estandarizado, reproduciendo la implementación original en todas sus operaciones. Las transformaciones focalizadas, por el contrario, son desplegadas en olas a lo largo de las áreas relevantes. Dado que estas iniciativas involucran a un subconjunto de empleados de cada planta afectada, pueden surgir oportunidades para compartir conocimientos y experiencias transfiriendo personal entre unidades o creando comunidades especializadas en áreas específicas. Una metodología particularmente exitosa es la conocida como “pull forward”, donde el personal adquiere experiencia digital en plantas que han iniciado su transformación digital, para luego regresar a su lugar de trabajo original y liderar la transformación.

Las transformaciones holísticas se desarrollan habitualmente planta por planta, siguiendo una secuencia definida por la proximidad geográfica o similitudes entre las unidades. Las organizaciones con redes extensas de plantas de producción pueden utilizar un modelo radial, bajo el cual una planta de cada región atraviesa la transformación primero y funciona como patrón para las demás en la misma región.

Facilitadores esenciales

Además de desarrollar, testear e implementar las nuevas palancas de D&A, las compañías también necesitan contar con los elementos facilitadores correctos. Estos incluyen datos robustos, consistentes y accesibles, tecnología adecuada, talentos y un modelo Agile para ejecutar las nuevas soluciones, donde su combinación dependerá del arquetipo de transformación seleccionado.

En el caso de una intervención táctica, la solución puede quedar relativamente auto-contenida y requerir unos pocos cambios en los procesos o la infraestructura digital. La capacitación, de ser necesaria, se limitará a entrenar al personal que interactuará en forma directa con la nueva solución.

Las transformaciones focalizadas u holísticas, por otro lado, suelen exigir grandes inversiones en facilitadores, incluida la creación de un “lago de datos” unificado e iniciativas de capacitación de mayor alcance. Para apoyar una transformación focalizada, por ejemplo, una empresa siderúrgica creó una “academia de advanced analytics” interna, que brinda entrenamiento personalizado utilizando datos reales y ejemplos específicos del contexto de las operaciones de la compañía. Hasta el momento, más de 200 personas han participado en la academia. La unidad también está siendo utilizada para ayudar a los gerentes en la transición al mundo digital, con cursos sobre los elementos básicos de advanced analytics y técnicas para llevar adelante proyectos digitales.

En el próximo artículo de esta serie continuaremos debatiendo acerca de los desafíos y las mejores prácticas referidas a los elementos facilitadores de D&A.

Sobre el/los autor(es)

Dennis Ducro y Ken Somers son Socios de McKinsey & Company con base en la oficina de Amberes; Olivier Noterdaeme es Socio de la oficina de Bruselas; Malgorzata Sliczna es Analista Senior del Centro de Conocimientos de Breslavia; y Joris van Niel es Experto Senior de la oficina de Ámsterdam.