Cómo evoluciona la implementación de cambios organizacionales

Las soluciones digitales plantean desafíos nuevos y únicos para la implementación de grandes iniciativas de transformación. Pero las competencias que posibilitan resultados superiores continúan siendo tan importantes como siempre, según muestra una reciente encuesta.

Las compañías se enfrentan hoy a desafíos diferentes a la hora de implementar cambios a gran escala en comparación con 2014, conforme a una nueva encuesta global de McKinsey sobre el tema.1 En particular, la digitalización presenta nuevos obstáculos para la implementación, y las transformaciones digitales exigen que los ejecutivos se enfoquen en prioridades y competencias diferentes.

Considerando todos los tipos de transformaciones, son pocos los participantes que sostienen que las iniciativas llevadas a cabo en sus organizaciones lograron mejorar el desempeño y sostener las mejoras. Desde la encuesta anterior, las organizaciones no han logrado avances significativos en lo que respecta a la ejecución de las capacidades y las prácticas clave que contribuyen al éxito en un programa de transformación a gran escala. Pero en el caso de una transformación digital – que fue el tipo de programa más reciente según más de la mitad de los participantes – los resultados señalan prácticas clave que podrían mejorar las oportunidades de éxito.

Las nuevas características de una transformación

Los resultados de la última encuesta indican que el éxito continúa siendo esquivo. Solo el 37 por ciento de los participantes declaró haber experimentado una implementación exitosa; llamamos a este grupo "implementadores exitosos".2 Las prácticas más comunes para dar soporte a un cambio positivo no han variado desde 2014. Tales prácticas incluyen líderes responsabilizados y comprometidos con el cambio en marcha, modelado de los nuevos comportamientos deseados, y dedicación del tiempo y la energía suficientes a apoyar la transformación. Pero en comparación con la encuesta anterior, es menor la proporción respuestas afirmativas a aspectos como compromiso de los líderes con la transformación, disponibilidad de procesos efectivos para priorizar las iniciativas, y monitoreo periódico de avances (Gráfico 1). Al preguntar acerca de las prácticas organizacionales en sentido más amplio – más allá de los programas en sí –, los participantes también reportaron un menor nivel de compromiso de los empleados. El 55 por ciento de los encuestados afirmó que los empleados dedican la mayor parte de su tiempo a prioridades de la organización y actividades con valor agregado asociadas con la transformación, una caída significativa en comparación con el 68 por ciento de la edición anterior de la encuesta.

Cómo evoluciona la implementación de cambios organizacionales

Estas prácticas individuales (entre las 30 analizadas por la encuesta) dan soporte a siete competencias de implementación clave que según nuestra experiencia e investigaciones previas son las más críticas para una implementación favorable de los cambios. Entre los implementadores exitosos, el 85 por ciento manifestó estar de acuerdo con que su programa de transformación comprendió estas siete competencias clave, en comparación con el 41 por ciento de los ejecutivos que no pertenecen a este grupo.

Los desafíos digitales por delante

Más de dos tercios de los participantes manifestaron que las habilidades de implementación son más relevantes para el resultado de los programas de transformación hoy que tres años atrás. Pero para complicar las cosas, los resultados indican que la propia naturaleza de los programas de transformación está evolucionando. Más de la mitad de los ejecutivos dicen que las transformaciones más recientes en sus organizaciones incluyeron la puesta en práctica de soluciones digitales.3 Los resultados indican que la digitalización plantea disrupciones nuevas y significativas para la implementación de cambios en la organización. Uno de estos desafíos es el alcance y la escala de una transformación digital. El 75 por ciento de los encuestados declara que los programas de transformación de esas características comprendieron a más de una unidad de negocios o función, en comparación con el 64 por ciento en el caso de transformaciones tradicionales.

Las transformaciones digitales también requieren nuevas habilidades y recursos, pero hallar a las personas correctas para esta tarea constituye un fuerte obstáculo. Solo uno de cada tres participantes manifestó no haber experimentado dificultades para identificar internamente las competencias necesarias para llevar a cabo pilotos y prototipos rápidos de las soluciones digitales. Incluso ejecutivos entre los implementadores exitosos se inclinan a declarar que sus organizaciones enfrentaron más dificultades al momento de identificar los talentos necesarios que con cualquier otra de las prácticas de implementación analizadas.4 Sin embargo, solo el 57 por ciento de los encuestados manifestó que su organización contaba con un proceso de reclutamiento externo en caso de no disponer de las competencias requeridas en la propia organización.

Por último, las iniciativas de transformación digital requieren de nuevos planteamientos, en especial para su evaluación. En comparación con 2014, un menor número de encuestados considera que sus organizaciones midieron regularmente el impacto de sus iniciativas y los cambios correspondientes con posterioridad a la puesta en práctica. Pero entre los implementadores exitosos, quienes atravesaron una transformación digital tuvieron más respuestas afirmativas en este punto – además de testear los cambios en entornos reducidos y controlados – que sus pares que atravesaron procesos de transformación convencionales. Este resultado sugiere que la evaluación es aún más crítica para el resultado de un programa de transformación que involucra soluciones digitales.

De las siete competencias, los implementadores exitosos reportan con mayor frecuencia que sus organizaciones planifican en pos de la sostenibilidad a largo plazo y demuestran compromiso con los cambios (Gráfico 2). Los implementadores digitales más destacados tuvieron una tasa de respuesta tres veces superior al resto en cuanto a que sus organizaciones planificaron desde el primer día con miras a la sostenibilidad de los cambios en marcha. Considerando todas las competencias clave, los implementadores digitales exitosos están por delante de sus pares en términos de una gestión efectiva de los programas.

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Las claves para el éxito de una transformación digital

Además de medir los resultados de las transformaciones en general, pedimos a los participantes cuyas organizaciones habían implementado una solución digital que evaluaran la ejecución de cuatro fases diferentes de una transformación digital: Preparación, piloto, aumento de escala, e implementación y sostenimiento de los cambios. Es de destacar que, más allá de que seguir cada una de estas prácticas guarda correlación con un resultado más favorable, las respuestas indican que algunas de ellas son particularmente relevantes en etapas determinadas.

Preparación

Durante la preparación de una transformación digital, los resultados muestran que una comunicación clara y la definición de prioridades son las prácticas más importantes para una gestión exitosa (Gráfico 3). Los participantes que manifestaron haber percibido una comunicación clara por parte de sus organizaciones acerca del resultado esperado para la solución digital experimentaron una tasa de éxito 3,5 veces superior que el resto. Y si las potenciales ideas acerca de la solución digital son priorizadas con claridad, el éxito es 2,7 veces más probable. El expertise es otro factor de éxito. El 47 por ciento de los participantes afirma que la implementación culmina exitosamente si las personas con el expertise más relevante participan en la elaboración del business case para las soluciones digitales. En cambio, si el business case es desarrollado por otros miembros de la organización, como por ejemplo una oficina de gestión de programa (PMO), la tasa de éxito desciende al 18 por ciento.

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Piloto

La comunicación también es un elemento diferenciador entre las prácticas deseables para un piloto. La mitad de los encuestados reportaron programas de cambio exitosos cuando la línea de tiempo para la transformación fue comunicada con claridad, versus solo el 16 por ciento cuando eso no fue así. De igual modo, la gestión de competencias tiene fuerte influencia en el resultado de una transformación. Los ejecutivos reportaron éxitos en el triple de casos cuando los pilotos y los prototipos rápidos contribuyeron a identificar las nuevas habilidades requeridas, y más del doble de las veces si sus organizaciones contaron con procesos bien definidos para identificar talentos externos con las competencias faltantes.

Aumento de escala e implementación

En 2014, los participantes citaron al aumento de escala y la implementación como la fase más relevante para el éxito de un programa de transformación de gran tamaño. En la nueva encuesta, las respuestas destacan la importancia de los indicadores clave de desempeño (KPIs) para garantizar que la solución tenga los efectos esperados (Gráfico 4). Entre los participantes que informaron que sus organizaciones miden KPIs como parte de la implementación, el 51 por ciento reportó resultados exitosos, en comparación con apenas el 13 por ciento entre quienes no lo hacen. La tasa de éxito es también más de tres veces superior cuando las organizaciones entrenan a sus empleados en el uso de la solución digital, establecen procesos claros para asignar las soluciones a unidades de negocios específicas, y contribuyen así a que los empleados tengan un buen dominio de éstas desde el inicio de la implementación.

How the implementation of organizational change is evolving

Sostener los cambios

Por último, una vez implementada una solución digital, la práctica más importante para sostener los cambios consiste en incorporar los KPIs específicos de la solución (desarrollados durante la fase de preparación y monitoreados durante el aumento de escala y la implementación) a los procesos a largo plazo de la organización. Las respuestas indican que las organizaciones que siguen esta práctica tienen siete veces más probabilidades de experimentar transformaciones exitosas. Además, el éxito es más de cuatro veces más probable cuando la organización se enfoca en dos prácticas adicionales: garantizar un cambio significativo en la forma de operar de la organización luego de introducidos los cambios, y estimular a los empleados de toda la organización a mejorar y refinar continuamente la solución.

Mirando hacia el futuro

En respuesta a los desafíos revelados por la encuesta, a continuación detallamos algunas medidas que los ejecutivos y sus compañías pueden adoptar para mejorar la implementación de grandes cambios – y en particular iniciativas digitales:

  • Permanecer conectados y atentos a los puntos ciegos. En vista de la importancia de una implementación eficaz, los líderes de compañías que atraviesan transformaciones tradicionales o digitales deben involucrarse por completo en el esfuerzo. La falta de compromiso podría poner en riesgo los resultados de todo el programa de transformación. Los líderes más experimentados pueden liderar el camino en un esfuerzo de transformación modelando los nuevos comportamientos requeridos, sumado a su conocimiento de las capacidades (o de la incapacidad) de la organización para una ejecución correcta en las áreas prioritarias. Porque es igual de importante tener en cuenta los puntos ciegos y los potenciales problemas que conocer las fortalezas.
  • Dedicar tiempo a identificar las competencias necesarias. Un gran desafío, incluso para las mejores organizaciones, es reclutar a los recursos humanos requeridos para la implementación. Resulta crítico que las compañías dediquen tiempo suficiente a definir qué recursos, competencias e incluso empleados específicos son necesarios para apoyar los esfuerzos en marcha. Una vez desplegados los equipos correctos, líderes y gerentes deben asignar tiempo a ayudar a los empleados a priorizar su trabajo. En el caso de transformaciones digitales que abarcan varias unidades de negocios (y un mayor número de iniciativas), es aún más difícil para el personal poner el foco en las actividades correctas. Los líderes deben tener claros sus objetivos y comunicarse desde temprano y con frecuencia con los empleados para confirmar que las personas se enfoquen en las actividades necesarias y el trabajo sume valor a la transformación en sentido amplio.
  • Liderar con agilidad. Una transformación digital requiere flexibilidad y agilidad por parte de los líderes y los equipos. Resulta clave que los empleados tengan acciones específicas que tomar, con los líderes midiendo los avances y realizando los ajustes necesarios. La razón para enfocarse en los KPIs durante el escalamiento, la implementación y el sostenimiento de los cambios en una transformación digital deriva de la necesidad de responder con agilidad a un contexto de cambios rápidos. Los líderes deben estar en condiciones y dispuestos a evaluar constantemente sus programas de cambio y no temer a cambiar el foco hacia alternativas de mayor valor cuando los KPIs sugieren hacerlo.

Sobre el/los autor(es)

El desarrollo y el análisis de esta encuesta ha sido posible gracias al aporte de Blake Lindsay, líder de implementación senior; Eugéne Smit, socio; y Nick Waugh, líder de implementación senior, todos con base en la oficina de McKinsey & Company en Denver.

Los profesionales mencionados desean agradecer a Mehmet Baser y Bruce Delteil por su contribución a la tarea.

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