Por que as estratégias digitais fracassam?

A maioria das estratégias digitais não reflete como o digital está mudando os fundamentos econômicos, a dinâmica da indústria ou a competição em si. As empresas devem estar atentas a cinco armadilhas. Confira o artigo.

A capacidade de processamento dos smartphones atuais é milhares de vezes superior à capacidade dos computadores que colocaram o homem na Lua em 1969. E estes equipamentos conectam a maior parte da população do mundo, apesar de terem apenas 10 anos de existência.1

Neste curto espaço de tempo, os smartphones tornaram-se parte de nossas vidas em uma infinidade de maneiras. São poucos os que andam por aí sem a ajuda de aplicativos de carona ou navegação como Lyft e Waze. Nas férias, novos aplicativos de transporte marítimo permitem que se pegue uma carona no barco de moradores locais para ir a uma ilha. E enquanto estamos fora, podemos acessar nosso e-mail, entrar em contato com os amigos que estão na cidade, verificar se desligamos o ar-condicionado ou a calefação, fazer mudanças no nosso portfólio de investimentos e contratar uma apólice de seguro para nossa viagem de volta. Talvez tenhamos vontade de navegar na internet para ver as recomendações de filmes personalizadas para nós ou buscar ajuda para escolher um presente de aniversário que esquecemos de comprar antes de viajar. Também podemos criar e atualizar continuamente nossa galeria de fotos das férias – e até mesmo fazer uma ou outra antiquada ligação telefônica.

E então voltamos ao trabalho, onde o reconhecimento e a adoção do meio digital são bem menos abrangentes. Na McKinsey, nosso trabalho envolve dar suporte aos líderes de grandes organizações e, quando olhamos para este pequeno aparelho e percebemos toda a mudança digital e o potencial revolucionário que ele contém, temos vontade de mandar uma mensagem de alerta a todos os CEOs para que se deem conta disso. Muitos deles acreditam que ter algumas iniciativas digitais em execução significa ter uma estratégia digital – mas isto não é verdade. A partir de agora, uma estratégia digital precisa ser muito distinta do que se tem hoje, ou não dará certo.

Descobrimos que um número surpreendentemente grande de executivos subestima o momentum da digitalização, as mudanças comportamentais e a tecnologia por trás disto e, talvez acima de tudo, a escala de disrupção que enfrentam. Muitas empresas ainda estão presas em processos de desenvolvimento de estratégia que giram em torno de ciclos anuais. Somente 8% das empresas que pesquisamos recentemente declararam ter hoje um modelo de negócio que permanecerá economicamente viável se o setor em que operam mantiver um programa de digitalização no ritmo e no curso atuais.

Como isso é possível, em um momento em que virtualmente todas as empresas no mundo estão preocupadas com seu futuro digital? Em outras palavras, por que tantas estratégias digitais têm fracassado? A resposta está na magnitude da força econômica disruptiva que o meio digital passou a ter, bem como sua incompatibilidade com modelos operacionais, estratégicos e econômicos tradicionais. Este artigo explora cinco questões que, em nossa experiência, são particularmente problemáticas. Esperamos que ele desperte um sentido de urgência e aponte um caminho para fazer as coisas de uma forma melhor. (Para saber mais sobre como as empresas estão redefinindo suas estratégias digitais, ver “Responding to digital threats”.)

Armadilha 1: Definições pouco claras

Quando falamos com líderes sobre o significado de ser digital, alguns consideram isto como um termo mais atualizado e sofisticado para o que sua função de TI faz na empresa. Já outros focam em vendas ou marketing digital. São muito poucos aqueles que têm uma visão ampla e holística do real significado de ser digital. Para nós, ser digital significa a capacidade quase instantânea, livre e desimpedida de conectar pessoas, aparelhos e objetos físicos em qualquer lugar. Até 2025, aproximadamente 20 bilhões de aparelhos estarão conectados – quase três vezes mais do que a população mundial. Nos últimos dois anos, tais aparelhos rodaram 90% dos dados já produzidos no mundo. A mineração de dados aumenta em muito o poder dos métodos analíticos, o que leva diretamente a um maior nível e automação – tanto de processos como, em última instância, de decisões. Tudo isto faz emergir modelos de negócio totalmente novos.2 Pense nas oportunidades que a telemática criou para o setor de seguros. Carros conectados capturam informações sobre o comportamento de um cliente na direção em tempo real. Estes dados permitem que a seguradora precifique o risco associado a um motorista específico automaticamente e com muito mais precisão, criando a oportunidade de oferecer cobertura direta, pagando conforme o uso e eliminando os agentes de seguro atuais.

A falta de uma definição clara do que significa ser digital leva as empresas a terem mais dificuldade para conectar a estratégia digital com seus negócios, deixando-as à deriva no cenário de rápidas mudanças e adoção do meio digital. O que ocorreu com o smartphone nos últimos dez anos deve servir de alerta – e nenhum setor está imune a isso.

Armadilha 2: Incompreensão dos indicadores econômicos do meio digital

Anos atrás, muitos de nós aprendemos um conjunto de princípios econômicos e, durante nossas carreiras, percebemos a importância de aplicar tais conceitos repetidas vezes. (Para saber mais sobre as mudanças nos princípios econômicos na concorrência digital, veja o infográfico abaixo.) Isto nos ajudou a desenvolver uma intuição, que com frequência acaba conflitando com as realidades econômicas da concorrência digital. Considere os três pontos abaixo.

Infográfico

O meio digital está destruindo a renda econômica

Um dos primeiros conceitos que aprendemos em microeconomia é o de renda econômica – o lucro obtido que excede o custo de capital de uma empresa. O meio digital está confundindo os planos mais bem elaborados de captura de renda excedente ao criar – na média – mais valor para os clientes do que para as organizações. Esta é uma grande e assustadora notícia para empresas e setores que esperam converter as forças digitais em vantagens econômicas. Em vez disso, o que vemos é o meio digital desfazendo pacotes rentáveis de oferta de produtos e serviços, liberando o consumidor para comprar somente aquilo que deseja e necessita. O meio digital também torna obsoleta a existência de intermediários para distribuição (como está a saúde financeira da empresa de venda de caixas para transporte mais perto da sua casa?), possibilitando escolha ilimitada e trazendo transparência nos preços. E as ofertas digitais podem ser reproduzidas praticamente de graça, instantânea e perfeitamente, transferindo o valor para participantes do mercado com hiperescala, ao mesmo tempo que zera os custos marginais e comprime os preços.

Em empresas já bem estabelecidas no mercado, uma concorrência desta natureza acabou por tornar necessário um corte de preços para defender as operações que ainda tinham ou um investimento redobrado em inovação, feito às pressas para se adequar ao mercado, o que resultou em 40% a menos no crescimento da receita e uma diminuição de 25% no seu rendimento antes de juros e impostos (EBIT). Métricas centradas “no momento”, por outro lado, podem representar somente uma miragem: uma empresa que monitora e mantém o mesmo nível de desempenho em relação aos seus concorrentes usuais pode parecer estar seguindo um ritmo adequado, mesmo quando há deterioração do seu desempenho econômico geral.

Há uma série de exemplos de casos em que estas dinâmicas exerceram influência. No setor de turismo, por exemplo, companhias aéreas e outros provedores de serviços costumavam pagar aos agentes de viagens para lhes direcionar consumidores. Isto mudou com a internet, e os consumidores agora têm acesso a qualquer momento e em qualquer lugar, na ponta dos dedos, aos mesmos serviços gratuitos que antes recebiam dos agentes de viagem – sem contar a recomendação de hotéis e destinos apontados por múltiplos consumidores, em vez de depender da opinião de especialistas. No segmento de hardware corporativo, as empresas costumavam manter servidores, armazenagem, serviços de aplicativos e bases de dados em centros de dados físicos. Hoje, a oferta de serviços em nuvem da Amazon, do Google e da Microsoft, dentre outras empresas, tornou possível eliminar estes investimentos de capital. Os compradores das empresas, especialmente as menores, ganharam com as economias de escala desfrutadas por essas corporações gigantes com a nuvem – o que significa que os custos totais de compra de espaço de armazenagem e de capacidade de processamento destas empresas podem ser infinitamente menores do que aqueles incorridos para se ter um centro de dados. Com isto, alguns fabricantes de hardware perderam muito.

A grande lição que se tira destes casos é que os consumidores foram os grandes vencedores, e que as empresas que capturaram o valor restante eram muitas vezes de um setor completamente diferente daquele que originalmente detinha o centro de valor. Portanto, os executivos devem aprender rapidamente a competir, criar valor para os clientes e manter uma parte deste valor para suas empresas em um mundo com centros de lucratividade cada vez mais reduzidos.

O meio digital está incentivando princípios econômicos em que o ‘ganhador leva tudo’

Tão sério quanto a mudança dos centros de lucratividade para os consumidores é o fato de que o valor econômico aumenta enormemente quando os efeitos de rede e escala passam a dominar os mercados. Ele não é mais distribuído entre o (grande) número de participantes. (Veja como a capitalização de mercado da Amazon está muito acima da de outros varejistas, ou como o iPhone captura regularmente mais de 90% dos lucros do segmento de smartphones.) Isto significa que uma empresa cujo objetivo estratégico seja manter sua participação de mercado em relação aos seus concorrentes pode estar fadada ao fracasso – a menos que a empresa já seja a líder do mercado.

Diversas pesquisas da McKinsey mostram como estas dinâmicas funcionam. No nível mais alto, a pesquisa de nossos colegas sobre a distribuição do lucro econômico destaca a existência de uma curva de poder que vem se tornando cada vez mais acentuada na última década e que é caracterizada por grandes vencedores e perdedores nas partes superior e inferior, respectivamente (ver “Strategy to beat the odds”, a ser publicado no site McKinsey.com). Já nossa pesquisa sobre crescimento da receita digital mostra que ela vem se tornando marcadamente negativa para as empresas dos três últimos quartis, enquanto cresce para aquelas posicionadas no quartil superior. Os efeitos negativos da concorrência digital para o crescimento do lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA), por outro lado, são duas vezes maiores para as empresas dos três quartis inferiores do que para aquelas que estão no topo.

Um pequeno número de ganhadores – muitas vezes nos setores de alta tecnologia e mídia – estão, na verdade, se saindo melhor na era digital do que antes. Eles reúnem enormes volumes de dados de consumidores extraídos de suas vantagens de escala e rede. Isso dá início a um círculo virtuoso, no qual a informação ajuda a identificar ameaças prementes e os melhores parceiros para defender as cadeias de valor em meio à pressão do meio digital. Neste ambiente, as empresas já bem estabelecidas muitas vezes caem em algumas armadilhas comuns. Elas assumem que a participação de mercado permanecerá estável, que nichos rentáveis continuarão defensáveis e que é possível manter a liderança ao crescer mais do que seus rivais tradicionais, em vez de se concentrarem nos modelos digitais que estão ganhando participação.

Obviamente, este fenômeno de grandes reorganizações de setores econômicos não tem nada de novo. Muito antes da emergência do meio digital, observamos disrupções em diferentes segmentos, como o de automóveis, fabricação de computadores, pneus, televisores e penicilina. O número de produtores geralmente atinge um pico para depois ser reduzido de 70% a 97%.3 A questão hoje é que o meio digital tem levado estas disrupções a ocorrerem com mais rapidez e frequência.

O meio digital recompensa os primeiros a entrarem no mercado e os seguidores que atuarem com mais rapidez

No passado, quando as empresas enfrentavam um aumento nos níveis de volatilidade e incerteza em seus respectivos setores, não fazer nada em um primeiro momento – deixando que outras empresas incorressem nos custos de tomar atitudes experimentais – e só agir depois que a poeira já tivesse baixado era uma resposta estratégica perfeitamente racional. Tal abordagem representava uma aposta na capacidade da empresa de ser mais esperta que seus concorrentes na execução de estratégias. No entanto, em embates digitais, são os primeiros a agir e os seguidores muito rápidos que obtêm uma grande vantagem sobre a concorrência. Observamos que o crescimento da receita em três anos (de mais de 12%) dos mais ágeis era praticamente o dobro do obtido pelas empresas que optaram por uma estratégia mais segura, com reações tradicionais em relação à concorrência digital.

E por que isso ocorre? Os primeiros a agir e os seguidores mais rápidos criam uma vantagem de aprendizado. Eles testam e aprendem incessantemente, lançam protótipos e ajustam os resultados em tempo real – reduzindo o tempo de desenvolvimento de muitos meses para poucos dias em alguns setores. Eles também escalam suas plataformas e geram redes de informação alimentadas por inteligência artificial em um ritmo que ultrapassa em muito a capacidade e as habilidades de organizações menos vibrantes. Como resultado, essas empresas estão sempre avançando com ofertas em versão 3.0 ou 4.0 antes mesmo dos seguidores terem surgido com suas próprias versões de modelos 1.0, no melhor estilo ‘eu também estou nessa’. Os primeiros a agir inserem informações por todo o seu modelo de negócios, especialmente em funções que necessitam de dados de forma intensiva, como P&D, marketing e vendas e operações internas. Elas também se beneficiam do boca a boca proporcionado pelos primeiros a adotarem os novos produtos. Em suma, os primeiros a agir saem na frente porque eles antecipam os movimentos do mercado e se movimentam de acordo com esta visão.

O modo pela qual a Tesla capturou valor como primeira empresa a agir no mercado de carros elétricos mostra os efeitos deletérios de se ter uma postura de ‘esperar para ver’. Há quatro anos, as montadoras mais bem-estabelecidas no mercado poderiam ter comprado a Tesla por cerca de US$4 bilhões, mas nenhuma delas fez qualquer movimento neste sentido, e a empresa seguiu em frente. Desde então, organizações têm despejado dinheiro em seus próprios esforços de desenvolvimento de carros elétricos na tentativa de competir com a liderança da Tesla em dimensões fundamentais. Somente nos últimos dois anos, os concorrentes gastaram mais de US$ 20 bilhões em tecnologias de sensores e P&D.

Armadilha 3: Descaso em relação aos ecossistemas

Entender as novas regras econômicas ajudará você a avançar, mas só até certo ponto. O meio digital significa que as estratégias desenvolvidas somente no contexto do setor específico de uma empresa provavelmente enfrentarão desafios importantes. Abordagens tradicionais, tais como monitorar de perto a movimentação de rivais e utilizar este conhecimento para ajustar o direcionamento geral da empresa ou otimizar as cadeias de valor, têm se tornado cada vez mais arriscadas.

Os setores logo se transformarão em ecossistemas

Plataformas que permitem às empresas digitais movimentarem-se com facilidade entre setores e segmentos estão destruindo o modelo tradicional de fronteiras bem visíveis. Mercearias nos EUA, por exemplo, graças à aquisição da Whole Foods pela Amazon, hoje precisam focar suas estratégias nas ações da plataforma desta empresa, e não mais somente na cadeia de supermercados do bairro. Apple Pay e outras plataformas pseudo bancárias estão entrando no cenário competitivo de instituições financeiras. Na China, Tencent e Alibaba estão expandindo seus ecossistemas – elas hoje são plataformas empresariais que ligam organizações tradicionais e digitais (e seus fornecedores) nos setores de seguros, saúde e imobiliário, dentre outros. Uma grande vantagem é que elas também podem agregar milhões de consumidores destas indústrias.

Os ecossistemas permitem a combinação improvável de atributos

Você consegue imaginar um concorrente que ofereça o maior nível de inventário, a entrega mais rápida, a melhor experiência do consumidor e o menor custo, tudo ao mesmo tempo? Se você lembrar das aulas de estratégia do seu curso de MBA, sua resposta provavelmente será ‘não’. No caso apresentado nas aulas, a escolha é entre produtos mais caros, com serviço de alta qualidade e níveis mais elevados de inventário, ou produtos mais baratos, com níveis de serviço mais baixos e inventário mais limitado. Os elementos econômicos do ecossistema e da plataforma digital invertem os fundamentos de oferta e demanda. Neste terreno, as melhores empresas têm escala para atingir uma base de consumidores praticamente ilimitada, utilizar inteligência artificial e outras ferramentas para possibilitar níveis de serviço impressionantes e aproveitar linhas de fornecimento com frequência impecáveis. Modelos de negócio improváveis tornam-se realidade. O Facebook é hoje uma grande empresa de mídia, ainda que (até recentemente) não produzisse nenhum conteúdo. O Uber e o Airbnb vendem mobilidade e acomodação globalmente sem possuir nenhum carro ou hotel.

Isto tudo vai acelerar ainda mais. Nossa pesquisa mostra que um conjunto emergente de ecossistemas digitais pode representar mais de US$ 60 trilhões em receita até 2025, ou mais de 30% das receitas corporativas globais. Em um mundo de ecossistemas, à medida que ficam menos nítidas as fronteiras setoriais, é preciso ter estratégias com modelos de referência muito mais amplos. Os CEOs necessitam ter uma visão panorâmica ao avaliar possíveis concorrentes – ou parceiros. De fato, em um ambiente de ecossistemas, o concorrente de hoje pode se tornar um parceiro ou um ‘inimigo amigável’. Aqueles que não conseguirem entender isto podem perder oportunidades e subdimensionar ameaças.

Ainda que seja verdade que nem todos os negócios consigam operar de forma totalmente tranquila no formato digital, as plataformas estão conseguindo rapidamente reconectar até mesmo os mercados físicos, redefinindo assim como as empresas tradicionais devem reagir. Olhe em volta e você verá novas estruturas digitais quebrando barreiras setoriais, abrindo avenidas para serviços e produtos multifuncionais e mesclando centros de valor e mercados até então segregados. Com uma ampla escala, obtida ao colocar os consumidores no centro de sua atividade digital, líderes de ecossistemas foram capazes de capturar valor inimaginável há uma década. Das 12 maiores empresas em termos de capitalização de mercado, sete – Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, Microsoft e Tencent – funcionam com ecossistemas. O chocante é perceber quão distantes as empresas tradicionais estão deste cenário: nossa pesquisa mostra que somente 3% delas adotaram uma estratégia de plataforma agressiva.

Armadilha 4: Superindexação dos ‘suspeitos de sempre’

A maioria das empresas se preocupa com as ameaças representadas pelos nativos digitais, uma vez que suas ações são o principal centro da atenção de todos. A natureza disruptiva de seus modelos de negócio inovadores certamente merece causar um certo nível de ansiedade, mas focar excessivamente nos suspeitos de sempre pode ser perigoso, pois empresas já bem estabelecidas no mercado também estão se tornando digitais e mexendo na dinâmica competitiva. E a orientação voltada ao consumidor de muitos líderes digitais torna mais fácil desconsiderar a crescente importância do meio digital nos mercados B2B.

Empresas bem-estabelecidas que se tornam digitais são muito perigosas

Empresas bem-estabelecidas são bem capazes de se autocanibalizarem e criarem disrupções no status quo. Em muitos setores – especialmente os regulamentados, como de seguros e bancário – quando uma empresa tradicional (realmente) acelera, ela sai do chão. Afinal, estas empresas já partem de um nível acima, controlando a maior parte dos mercados e tendo suas marcas bem reconhecidas por uma grande base de clientes. Quando elas começam a se mover com uma estratégia ofensiva e inovadora, elas desequilibram a balança. Assim, a digitalização deixa de ser uma questão incremental e passa a ser uma corrida vertiginosa, com a disrupção de vários elementos da cadeia de valor. Os nativos digitais, por outro lado, geralmente se focam em apenas um segmento.

Nossa pesquisa confirma isto. As empresas bem-estabelecidas que se movimentam de maneira ousada detêm, em média, 20% de participação nos mercados digitais, em comparação aos 5% de participação dos nativos digitais em busca de oportunidades. Se considerarmos outra métrica, observamos que empresas bem-estabelecidas – quando turbinadas – criam o mesmo nível de risco à receita de organizações tradicionais do que aquelas originalmente digitais. E geralmente são as ações destas empresas que causam uma grande virada na indústria. É em momentos como esses que as empresas mais lentas acabam expostas a uma concorrência que pode muito bem decretar o seu fim.

A oportunidade B2B

É fácil desconsiderar a importância da digitalização B2B porque as mudanças que vêm ocorrendo neste sentido são menos óbvias de imediato do que em setores B2C e cadeias de valor. Ainda assim, as empresas B2B podem ser igualmente disruptivas. Nos setores analisados, nos últimos três anos, mais empresas B2B do que empresas B2C digitalizaram suas ofertas principais. As empresas B2B em processo de digitalização estão reduzindo seus custos e melhorando o alcance e a qualidade de suas ofertas. A Internet das Coisas, combinada a métodos analíticos avançados, permite que fabricantes de ponta prevejam as necessidades de manutenção dos bens de capital, ampliando sua vida e criando uma nova via para a produtividade industrial. A automação de processos robóticos (RPA) digitalizou sem fazem alarde de 50% a 80% das operações de backoffice de alguns setores. Inteligência artificial e realidade aumentada estão começando a fazer crescer a qualidade e o retorno da indústria. Ao mesmo tempo, a verificação digital de transações em blockchain promete revolucionar processos complexos e com muita papelada, com aplicações bem-sucedidas já surgindo na comercialização financeira e em redes elétricas inteligentes (smart grids). Mas como interpretar as oportunidades associadas a estas mudanças – elas devem servir de inspiração para as empresas já estabelecidas no mercado ou serem percebidas como ameaça? A resposta é simples: as duas coisas.

Armadilha 5: Perda da dualidade do meio digital

A resposta mais comum às ameaças digitais que encontramos é a seguinte: “Se haverá uma disrupção, então eu preciso criar algo completamente novo”. E, compreensivelmente, isto se torna a força motivadora da estratégia. No entanto, para a maior parte das empresas, o ritmo de disrupção é desigual, e não há como abandonar os negócios existentes. Elas precisam digitalizar seus negócios atuais e inovar por meio de novos modelos.

Considere uma matriz básica de quatro quadrantes, como no quadro abaixo, que mostra a magnitude e o ritmo da disrupção digital. O local da matriz em que as empresas já estabelecidas se posicionam determina como elas calibram sua dupla resposta. Para aquelas que enfrentam uma disrupção massiva e rápida, são necessárias ações ousadas em todas as frentes para permanecerem operacionais. Os setores de mídia e varejo estão neste quadrante. Já outros segmentos experimentam variações na velocidade e na escala da disrupção. Para responder a elas, estas empresas precisam desenvolver um olhar mais aguçado para detectar ameaças, bem como a capacidade de reagir de forma mais ágil. Tenha em mente que transformar a parte central da sua empresa reduz os custos e aumenta a satisfação dos clientes em relação a produtos e serviços existentes (por exemplo, quando a digitalização reduz o tempo de aprovação de hipotecas, que passa a ser de alguns dias e não mais de semanas), amplificando o impacto das vantagens estratégicas que as empresas já estabelecidas têm em termos de pessoal, marca, base de clientes e escala quando comparadas aos novos concorrentes.

Why digital strategies fail

Para além desta missão dupla, as empresas enfrentam outro conjunto de opções que, a princípio, pode parecer binário. Como comentado anteriormente, o custo competitivo de agir de forma muito lenta torna importante ter como prioridade máxima a definição de uma agenda digital agressiva. Ainda assim, líderes seniores nos contaram que sua maior preocupação é se terão capacidade de executar sua estratégia em meio a um turbilhão de contracorrentes culturais. Por isto, eles se perguntam onde devem direcionar suas energias – fazer apostas que mudam o jogo ou remontar o que já existe? O fato é que não é mais possível compartimentalizar ou lidar separadamente com a estratégia e a execução. As pressões do meio digital significam que é preciso se adaptar tanto simultânea como iterativamente para ter sucesso.

Não é preciso dizer que as implicações organizacionais deste cenário são profundas, a começar pelas pessoas. Nossos colegas estimam que metade das tarefas hoje desempenhadas pela força de trabalho em tempo integral podem acabar se tornando obsoletas com a intensificação da concorrência digital. Novas habilidades de análise, design e tecnologia devem ser adquiridas para acelerar a velocidade e a escala de mudança. Também são necessários novos papéis, como um conjunto mais diversificado de proprietários de produtos digitais e guias de implementação mais ágeis. E a questão central das organizações permanece em aberto: deve-se ou não separar os esforços de digitalização das operações fundamentais da esfera, talvez mais criativa, da inovação digital?

Embora os detalhes de como conseguir equilibrar estas dimensões variem de empresa para empresa, dois grandes princípios são aplicáveis a todas:

  • Ousadia na aspiração. As dinâmicas relacionadas a ‘ser o primeiro a agir’ e ‘o vencedor leva tudo’, mencionadas no início deste artigo, demandam altos investimentos onde se vai atuar e, muitas vezes, grandes mudanças nos modelos de negócio. Nossas últimas pesquisas mostram que as empresas mais ousadas – que chamamos de reinventoras digitais – operam muito além das margens. Elas investem em níveis de tecnologia muito superiores, têm maior probabilidade de fazerem aquisições digitalmente relacionadas e são muito mais agressivas ao investir em inovações de modelos de negócio. Esta ousadia inspirada acaba sendo também um grande diferenciador de desempenho.
  • Alta capacidade de adaptação. Oportunidades de agir de forma ousada geralmente surgem como resultado de mudanças nas circunstâncias e exigem disposição para mudar o direcionamento. Os princípios norteadores têm caído por terra com frequência e rapidez e vêm sendo inovados ainda mais rapidamente – em outras palavras, aprende-se com os erros. Em conjunto, eles permitem uma percepção sensível do direcionamento do mercado, reações rápidas e uma abordagem mais unificada em relação à implementação. Empresas adaptativas testam ideias iniciais por meio de pilotos. Produtos minimamente viáveis passam por cima de casos de negócio teóricos e demasiadamente bem ajustados. No entanto, muitas empresas têm dificuldade de se libertarem das mentalidades arraigadas em feudos operacionais. Assim, é difícil correr riscos e agir com ousadia, além de limitar a consciência contextual vital necessária para avaliar quão próximo o mercado está de um ponto de ruptura competitivo e o que a disrupção significará para os seus negócios principais.

Com a aceleração da disrupção digital, muitas vezes percebemos um sentido de urgência da parte dos executivos, mas ele raramente atinge o nível e a especificidade necessários para lidar com as desconexões descritas nas cinco ameaças que mencionamos neste artigo. É muito mais comum ouvir dos líderes a descrição de iniciativas – como ‘levar o negócio para a nuvem’ ou ‘alavancar a Internet das Coisas’ – do que ver o enfrentamento real das novas realidades criadas pela concorrência digital, do tipo ‘preciso desenvolver uma estratégia para me tornar o número um, e preciso chegar lá rapidamente via a criação de enorme valor para os clientes, a redefinição do meu papel no ecossistema e a oferta de novas propostas de valor, ao mesmo tempo que faço melhorias significativas no meu negócio existente’.

Tal reconhecimento do desafio é o primeiro passo para os líderes. Em seguida, é preciso desenvolver uma estratégia digital que funcione. Ainda que isto seja tema para um artigo em separado, esperamos ter deixado claro – por meio de nossa descrição dos motivos por trás das dificuldades enfrentadas hoje por muitas estratégias digitais – que os pilares da estratégia (onde e como competir) permanecem sendo a base fundamental da era digital. Obviamente, isto é só o início. Assim, gostaríamos de mencionar ainda quatro elementos que deverão ajudá-lo a estruturar o esforço estratégico necessário para enfrentar as difíceis verdades que citamos aqui.

O primeiro elemento é quem. A abrangência da questão digital significa que exercícios de estratégia hoje precisam envolver toda a equipe de gestão, e não apenas o diretor de estratégia. O ritmo de mudança exige um pensamento novo e profundo sobre quando definir um direcionamento. As revisões estratégicas anuais deverão ser comprimidas para um cronograma trimestral, com ajustes e ações rápidas que respondam a eventos extemporâneos.  Ambientes competitivo, de clientes e de partes envolvidas cada vez mais complexos indicam que o que da estratégia precisa ser atualizado para incluir role playing, exercícios de planejamento de cenário e war games. Modelos tradicionais, como as Cinco Forças de Porter, não serão mais suficientes. Finalmente, a importância da agilidade estratégica significa que hoje, mais do que nunca, os elementos ‘soft’ determinarão o como da estratégia. Isto permitirá que a organização capte oportunidades estratégicas em tempo real e esteja preparada para mudar de rumo à medida que for testando, aprendendo e se adaptando.

Para saber mais, ver “Responding to digital threats”.

Sobre o(s) autor(es)

Jacques Bughin é diretor do McKinsey Global Institute e sócio sênior do escritório da McKinsey em Bruxelas; Tanguy Catlin é sócio sênior do escritório de Boston; Martin Hirt é sócio sênior do escritório da China; e Paul Willmott é sócio sênior do escritório de Londres.

Os autores agradecem a Laura LaBerge, Shannon Varney e Holger Wilms por suas contribuições a este artigo.

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