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¿Sigue vigente el modelo global de servicios de negocio?

La respuesta es “sí”, pero el éxito de estos grupos centralizados en la era digital requiere un liderazgo centrado en la agilidad, el servicio al cliente y el desarrollo de talento, además de reducción de costos y eficiencia de procesos.

En las últimas dos décadas, las empresas en diversos sectores se han orientado hacia las oportunidades que brindan los servicios compartidos mediante la implementación del modelo global de servicios de negocio (GBS, por sus siglas en inglés). Los grupos GBS se enfocan en gestionar gran parte de las tareas generales y administrativas que conforman el back-end de una transacción, dejando a las unidades de negocios más tiempo para enfocarse en tareas específicas a clientes o productos. Las organizaciones tradicionales de servicios compartidos se centran en tareas de apoyo relativas a una sola función. Por el contrario, los grupos GBS reúnen a especialistas de diversas áreas funcionales: TI, Finanzas, Recursos Humanos, y áreas afines. Se ocupan de una gama de tareas de extremo a extremo, como el ciclo que abarca el procurement-to-payment y el proceso de incorporación de personal. La misión principal de los grupos GBS es brindar una gama integral de servicios a las empresas a bajo costo y con los niveles de calidad pre-acordados.

Sin embargo, son muchas las empresas que, por diversos motivos, están reconsiderando su compromiso con el modelo GBS, y hasta dejándolo atrás en algunos casos. Algunas empresas sostienen que el modelo significó una mayor complejidad organizacional, aunque no necesariamente un mejor desempeño. Específicamente, hemos oído lo siguiente de los ejecutivos:

  • El valor que los grupos GBS generan para las organizaciones no ha sido claramente establecido, de manera que algunas empresas se preguntan si sus inversiones en nuevas tecnologías y procesos realmente valdrán la pena.
  • El gobierno de los grupos GBS continúa siendo engorroso, y no se puede hacer un buen seguimiento de los resultados del equipo. Como resultado, la percepción de determinadas empresas es que los equipos GBS no brindan respuestas efectivas, ni tampoco atienden a sus necesidades comerciales o introducen innovaciones.
  • Los equipos GBS no están atrayendo al talento adecuado; puede resultar difícil hallar personal con la experiencia funcional necesaria y una sólida orientación de servicio al cliente.
  • Gracias a las tecnologías digitales como la automatización de procesos, la robótica y el machine learning, las empresas pueden atender a las necesidades de servicio de sus unidades de negocios con celeridad y eficiencia, evitándose la ardua tarea de implementar una estructura GBS.
  • Las empresas enfrentan una presión cada vez mayor para aumentar su agilidad, y los líderes senior se preguntan si los grupos GBS tienen suficiente capacidad de respuesta.

Antes estas tendencias e inquietudes, bien vale la pena preguntarnos si los modelos GBS siguen vigentes. Nuestra investigación indica que los gastos administrativos de empresas que implementaron modelos GBS suelen ser menores que en las empresas donde no se implementa este modelo. Muchas de estas empresas redujeron sus costos en el orden del 20 y el 30 por ciento, a la vez que aumentaron su productividad mediante enfoques agile para procesar y gestionar su demanda. Además de los beneficios a corto plazo en materia de costo —lo cual es una ventaja importante, según revela nuestra investigación—¿por qué motivo las empresas deberían molestarse en generar o mantener un grupo GBS?

Porque el modelo sigue vigente. Los equipos GBS son capaces de lograr las mismas ventajas en cuanto a costos y productividad que siempre han logrado, pero el auge de la digitalización les permite lograr beneficios más allá de los costos. Los equipos GBS pueden incorporar automatización, virtualización, analytics, y demás herramientas y recursos digitales a sus operaciones existentes, y así generar e implementar maneras más efectivas de brindar apoyo a las unidad de negocios. Estas innovaciones hacen posible un crecimiento organizacional importante (Anexo 1). Sin embargo, los ejecutivos de negocios y los líderes GBS continúan enfrentándose a un desafío central: el reinventar cómo deberían ser los servicios generales y de soporte administrativo en la era digital. En este artículo, les sugerimos un camino a seguir.

Desarrollando el caso de negocios – y las capacidades – para el modelo GBS

¿Quiénes están desplegando el modelo GBS? Según estudios publicados, alrededor del 30 por ciento de las empresas mundiales de la lista Fortune 50 están procurando lograr cierto nivel de migración hacia el modelo GBS. La dimensión promedio de una organización que aplica el modelo GBS varía según la dimensión de su empresa matriz, pero una organización de este tipo puede llegar a tener miles de integrantes en su equipo (Anexo 2). Según nuestra encuesta entre las empresas que aplican el modelo GBS, la mayoría de ellas tienen planeado ampliar el alcance de sus programas, incorporando funciones complejas como tareas jurídicas y planificación estratégica al mix de actividades (ver información en la barra lateral: “El futuro del modelo GBS: resultados de la encuesta de McKinsey”). Asimismo, aproximadamente el 70 por ciento de las empresas que participaron en la encuesta indica estar viendo los beneficios iniciales de desplegar tecnologías de automatización dentro de la estructura tradicional del modelo GBS; por ejemplo, notan una disminución de errores y mejoras en los plazos de entrega de servicios gracias al procesamiento automatizado de pedidos.

Sin embargo, nuestra investigación también indica que generar y mantener un programa GBS exitoso en una época de digitalización no es algo sencillo. Migrar hacia un modelo de servicios empresariales globales puede generar interrogantes sobre estructura organizacional, capacidades tecnológicas, ownership de procesos y gobierno general. Por ejemplo, algunos usuarios del negocio se frustran al no poder retener el control de tareas importantes en su labor diaria —como cuentas a pagar—que ahora quedan en manos de la gestión central del equipo GBS. Son muchas las empresas que se ven complicadas a causa de sistemas de TI desconectados que pueden disminuir la capacidad de los grupos GBS de integrar procesos, simplificar transacciones y brindar servicios innovadores a sus clientes. Además, según nos indica una gran cantidad de ejecutivos, los grupos GBS están afectados por una notable escasez de talento.

Consideramos que, para que los programas GBS puedan prosperar en esta época, es necesario que las empresas se concentren en cinco factores críticos relacionados a la composición y gestión de sus grupos globales de servicios de negocio. En particular, es necesario que las empresas diseñen servicios de negocio globales con mayor foco en el cliente, permitan que los equipos GBS lideren desde el centro, adopten una cultura agile y de cambio, diseñen servicios de negocio globales a largo plazo, y gestionen el desarrollo de talento de manera agresiva. Centrarse en estos cinco puntos permite que las empresas y sus equipos GBS logren no solo los ahorros de costos que desean, sino también una mayor rapidez en la entrega de servicios, una mayor satisfacción del cliente, y una mayor flexibilidad organizacional.

Foco en el cliente

Centralizar múltiples funciones en un modelo GBS significa un ahorro en dinero para las empresas. No obstante, para muchos clientes GBS, este beneficio no es muy visible. Lo más importante para ellos, sobre todo en una era de negocios digitales, es lograr calidad y rapidez. Los líderes GBS están acostumbrados a medir el desempeño de sus equipos por ahorro en costos y eficiencia. En cambio, se necesita un mayor foco en mejorar la satisfacción del cliente y crear servicios innovadores a la altura de las necesidades emergentes de sus clientes. En efecto, los equipos GBS deben tratar a sus clientes como socios estratégicos, y no simplemente como usuarios finales. A su vez, es necesario que los jefes de unidades de negocios y grupos funcionales vean al modelo GBS como una fuente de creación de valor y no simplemente como un centro de costos.

Este enfoque marca un cambio definitivo para la mayoría de los lideres GBS y de negocios. No obstante, existen herramientas y tecnologías que pueden ayudarles en esta adaptación. Como mínimo, los equipos GBS deben llevar cabo tareas periódicas de alcance yencuestas para asegurarse de captar las necesidades del cliente. Deben desarrollar un conjunto focalizado de métricas de satisfacción del cliente e incorporarlas a sus planes de trabajo. Los líderes GBS deberían realizar check-ins periódicos con las funciones a las cuales brindan apoyo y comunicar los resultados a los integrantes de su equipo. Los integrantes del equipo pueden usar esta información para medir su desempeño y elevar el estándar de los niveles del servicio que brindan como parte de sus esfuerzos por lograr los mayores puntajes de satisfacción del cliente en forma mensual o trimestral. Un monitoreo frecuente hace posible que los equipos GBS reaccionen con mayor celeridad a las necesidades cambiantes del cliente.

Los equipos GBS están usando cada vez más plataformas de gestión de casos alojadas en la nube, tecnologías de procesamiento cognitivo, y analytics de avanzada para racionalizar la interacción con el cliente y hacer un seguimiento de su desempeño. Por ejemplo, una empresa creó un “storefront” de servicio interno—una intranet con catálogos de servicios, bases de datos para compartir conocimientos, e información en tiempo real sobre el estado de solicitudes abiertas y tendencias de servicio. Otros equipos GBS están experimentando con tecnologías aún incipientes, como inteligencia artificial y aprendizaje computarizado, para crear “robots que chatean” que ofrezcan al usuario final una experiencia de servicio personalizada e interactiva.

Liderazgo desde el centro

Los grupos de servicios de negocio globales son dueños de tres de los activos más importantes de una empresa, o bien interactúan con ellos. Gestionan las tareas asociadas a gran parte de los procesos y sistemas de TI que hacen que la empresa funcione. Procesan gran parte de los datos principales que los ejecutivos necesitan para tomar decisiones comerciales críticas. Y están en contacto permanente con gran parte del personal de la empresa. Por consiguiente, los grupos GBS se encuentran en una situación privilegiada por naturaleza, tanto en experiencia como en acceso, que les permite lograr un gran impacto en todos estos activos. Por lo tanto, deben participar activamente en toda iniciativa crítica de cambio y crecimiento que implique a estos activos.

Los equipos GBS pueden ser un hub de innovación—incubando nuevas ofertas de negocio y facilitando la difusión de mejores prácticas y nuevas capacidades entre las funciones de la empresa. Un equipo GBS puede jugar un papel crítico en programas de analytics de datos avanzados, por ejemplo, ayudando a que los equipos obtengan y analicen datos alojados en sistemas centrales de back-office, junto con datos que son soporte de grupos dedicados a Producto y Marketing. Un grupo GBS puede ayudar a los equipos de RR.HH. a medir el éxito de los planes y procesos de gestión de talento de su empresa. También puede ayudar a los equipos de Finanzas a crear nuevas metodologías para el desarrollo de indicadores críticos de desempeño financiero. Debido a que los equipos GBS están al tanto del funcionamiento interno de la mayoría de las áreas funcionales de la empresa (cuando no de todas), pueden ayudar a identificar oportunidades de automatización de procesos y usos innovadores para tecnologías digitales.

En una empresa global de gestión hotelera, el equipo GBS ayudó a la gerencia senior con la automatización y racionalización de sus actividades críticas de planificación y análisis financiero (FP&A). Había redundancias en procesos FP&A existentes, con una gran cantidad de informes creados ad-hoc tanto a nivel corporativo como de cada propiedad, lo cual generaba costos y también confusión. Se generaban casi 1.000 informes mensuales que se alojaban en almacenes de datos de difícil acceso para los usuarios autorizados. La empresa automatizó el proceso de presentación de informes financieros y puso a un equipo GBS a cargo de analizar los datos y desarrollar conclusiones. La información crítica para la planificación financiera ahora se almacena en forma central, se genera de manera más efectiva en cuanto a costos y es de fácil acceso para los usuarios debidamente autorizados. Además, los miembros del equipo GBS están liderando una función crítica que genera un valor importante para el equipo de líderes ejecutivos de la empresa.

Adopción de una cultura agile y de cambio

Las empresas están dejando atrás los grandes proyectos tecnológicos costosos y a plazos extensos, y están usando cada vez más los métodos agile para desarrollar y entregar productos y servicios.

El sello distintivodel desarrollo agile, presente en la industria del software desde hace tiempo, es una mayor colaboración entre los empleados que trabajan en distintas funciones, una rápida iteración, la capacidad de “adelantar fallas”, y un cierto nivel de confort al lanzar productos mínimamente viables para probarlos con los clientes. Los equipos GBS pueden facilitar proyectos agile en las unidades de negocios mediante un entorno estandarizado y favorable a este tipo de proyectos—por ejemplo, asegurando que los desarrolladores cuenten con herramientas y maneras de trabajo que posibiliten que los grupos GBS atiendan a las solicitudes de respuesta de soporte back-end por parte de equipos agile.

Los miembros del equipo GBS deben poder crear, lanzar y aumentar a escala sus propios servicios con rapidez, en experimentos controlados y sin temor a fallar. Los miembros del equipo y los clientes del negocio deben colaborar desde el principio y con frecuencia. En una empresa, un especialista en Finanzas del equipo GBS participó directamente en los ciclos de desarrollo rápido (o sprints) para la nueva característica de un producto. Gracias a su participación directa, el especialista en Finanzas pudo ayudar al responsable del producto dentro del equipo agile a enfocarse en los esfuerzos del grupo y decidir si el caso de negocios era suficiente para seguir avanzando con el desarrollo del producto.

Diseño de un modelo GBS a largo plazo

Nuestra experiencia indica que gran cantidad de programas GBS no logran su impacto total, ya que fueron diseñados para lograr alcanzar resultados inmediatos o bien responder ante una necesidad a corto plazo. Inicialmente, los líderes senior suelen ir detrás de un modelo GBS enfocado en costos; tercerizan o derivan determinados servicios a sedes offshore, y luego consolidan o reorganizan los servicios restantes sin efectivamente considerar otras ventajas que el modelo podría ofrecerles, más allá de los costos.

Un enfoque más efectivo consiste en definir una visión a alcanzar en la empresa en cuanto a entrega centralizada de servicios, y luego trabajar en forma inversa. En esta época de digitalización, los líderes GBS y los jefes de las unidades de negocios deben llegar a un entendimiento común acerca de los procesos que podrían automatizarse, o bien adaptarse a las tecnologías, y los procesos y las decisiones comerciales críticas para los cuales sigue siendo principalmente necesaria la intervención humana. Los líderes GBS deberían trabajar con los jefes de funciones y unidades de negocios para catalogar todos los procesos y flujos de trabajo que afectan a las transacciones del cliente dentro del grupo GBS. Con esta información, los líderes GBS pueden aprovechar las oportunidades de mejorar la experiencia mediante la introducción de nuevas tecnologías y capacidades digitales en forma racionalizada e integral.

Tomemos como ejemplo la incorporación de personal. Mediante un enfoque de planificación integral, los grupos GBS pueden repensar y mejorar las tareas que implica recibir a un nuevo empleado en la empresa—por ejemplo, automatizando el proceso en su totalidad, lo cual incluye el ingreso de datos personales, la verificación de antecedentes, la inscripción en los planes de beneficios de la empresa, la programación de orientación y capacitación, y el procesamiento de tareas de seguridad, como la creación de credenciales de acceso y autorizaciones para el uso del correo electrónico. El equipo GBS podría ayudar a racionalizar los procesos de incorporación de personal para distintos grupos de empleados—como trabajadores temporarios, ejecutivos senior y gerentes de línea—sobre la base de factores tales como el volumen de personal contratado y funciones de negocios que implica esta tarea. El equipo también podría ayudar a determinar las instancias en las cuales tiene sentido recurrir a opciones de autoservicio, y aquellas en las que continúan siendo relevantes los procesos manuales.

Gestión agresiva del desarrollo de talento

Muchos equipos GBS tienen que lidiar con brechas de talento y un alto nivel de rotación de personal. Como resultado, puede que se torne difícil retener el conocimiento institucional, y asegurar la viabilidad a largo plazo de los programas GBS. Los empleados con la mentalidad adecuada, que combina experiencia funcional y servicio al cliente, son muy difíciles de encontrar. Por ejemplo, es probable que los expertos en Finanzas que se suman al modelo GBS se cansen fácilmente de la rotación asociada al servicio al cliente, a la vez que los empleados con una gran capacidad de servicio quizás carezcan de la perspectiva necesaria para atender a las necesidades de los clientes en el área de Finanzas.

Por lo tanto, al igual que otros grupos en una organización, los equipos GBS deben invertir fuertemente en la adquisición, la gestión y el desarrollo de talento. Algunas empresas generaron oportunidades de tres a seis meses para que el personal del modelo GBS pueda rotar roles en diversos grupos—en algunos casos, para aprender más sobre nuevas tecnologías o enfoques de gestión. Otras empresas incentivan a los líderes de sus unidades de negocios a experimentar el modelo GBS en vivo mediante una rotación formal en el grupo, o bien con ampliados o presentaciones de índole práctica. Estas oportunidades de cambio de roles resultan críticas para crear una cultura en la cual el tiempo que los empleados le dedican al modelo GBS pase a ser una parte importante de la progresión natural de su carrera.

Será necesario que los líderes GBS busquen ayuda no solo entre graduados universitarios sino también entre empleados con experiencia, a fin de poder ampliar la base de talento. El equipo GBS también necesita trabajar con RR.HH. para desarrollar programas de capacitación específicos para el equipo, destinados a crear habilidades funcionales y de liderazgo. Estos programas deberían incluir sesiones sobre “habilidades blandas” relativas al servicio al cliente, como la identificación y resolución de problemas. Otra posibilidad es solicitar que los expertos en temas específicos dentro del equipo GBS capaciten a sus colegas acerca de las prácticas emergentes en sus respectivas áreas. El área de RR.HH. también debería ayudar a los líderes GBS a definir planes de carrera claros dentro del grupo GBS para ampliar las oportunidades de los empleados que provienen de organizaciones funcionales más tradicionales y mejorar sus índices de retención.


Son muchas las empresas a las que les cuesta trabajar con programas GBS por motivos de índole práctica, y la presión por demostrar el valor de este modelo es cada vez mayor. Nuestra investigación y experiencias nos llevan a creer que el modelo GBS sigue estando vigente. Además, en muchos casos, puede ser un factor de diferenciación crítico para las empresas que intentan competir en una época de creciente digitalización. Aun así, también entendemos que el gobierno y la gestión de los equipos GBS debe cambiar con el tiempo. Los líderes GBS y los jefes de las unidades de negocios deben reconocer que el universo de provisión de servicios se está tornando más complejo, que las tecnologías digitales están cambiando tanto el contenido como el propósito de la tarea de los equipos GBS, y que las expectativas de servicio al cliente son cada vez mayores.

Para poder prosperar en este entorno, los equipos GBS necesitan ir más allá de su foco tradicional en la eficiencia. Deben incorporar la voz del cliente a sus operaciones y centrarse en deleitar a los usuarios finales. Deben modificar sus modelos operativos para poder brindar servicios integrales y responder rápidamente ante los cambios en el entorno de negocios. Deben construir nuevas plataformas digitales y aprovechar mejor las existentes para mejorar sus servicios y jugar un papel crítico en cambios de negocio más amplios. Y también deben adoptar el desarrollo de talento como una verdadera fuente de diferenciación.

Sobre los autores

Matthias Daub es socio en la oficina de McKinsey en Berlín, Andreas Ess es socio asociado en la oficina de Zúrich, Jonathan Silver es socio en la oficina de Nueva York, y Samir Singh es experto sénior en la oficina de Stamford.

Los autores agradecen a Michael Bloch y Allison Watson Pugh por sus aportes a este artículo.
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