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McKinsey Quarterly

A estratégia certa de plataforma digital

Muitas empresas bem estabelecidas estão começando a construir plataformas próprias ou a estabelecer laços com outros tipos de plataformas. Aquelas que não agirem assim podem acabar pagando caro.

Foram plataformas poderosas que permitiram que nativos digitais como Alibaba e Amazon tivessem alcance global e extraordinária capitalização de mercado. Embora não seja segredo, essas plataformas levantam questões difíceis para os CEOs de empresas estabelecidas que estão em vias de empreender uma transformação digital: será que devem seguir os passos daquelas que largaram na frente, unir forças com elas ou não participar do jogo? Não participar do jogo pode ser arriscado em um mundo onde “plataformas superam produtos”. 1 E é preciso saber que, na maioria dos mercados onde plataformas globais já gozam de grande sucesso, construir uma plataforma própria pode ser como disputar uma queda de braço com um trator. 2

Para entender melhor como as empresas estabelecidas e as nativas digitais elaboram sua estratégia para aproveitar o poder das plataformas, realizamos recentemente uma pesquisa com cerca de 1.600 altos executivos de empresas de vários setores e regiões importantes. 3 Os tipos de plataformas variam: algumas foram construídas por uma empresa estabelecida, outras abrangem o setor como um todo e são operadas por terceiros, e ainda outras são operadas por players globais bem conhecidos, com enormes plataformas horizontais. As respostas revelam que as plataformas estão se disseminando em muitos mercados digitais e que, de modo geral, a implantação bem-sucedida de uma plataforma por empresas estabelecidas pode gerar ganhos de performance significativos.

Como descrevemos em outros artigos, duas estruturas digitais fundamentais (plataformas digitais e ecossistemas) definem a nova concorrência. A primeira inclui plataformas globais como o Facebook, que permitem que vários produtos digitais sejam desenvolvidos para ela – mercados de publicidade e mídia, no caso do Facebook. Os ecossistemas, por sua vez, geralmente partem de um serviço que o consumidor necessita, como mobilidade em tempo real (Lyft, Didi) ou hospedagem longe de casa (Airbnb). Ecossistemas criam um espaço que estabelece paridade entre oferta e demanda – por exemplo, entre motoristas e passageiros, ou entre viajantes e donos de imóveis. Empresas como a chinesa Ping An têm levado este modelo para além das fronteiras de seu setor, oferecendo aos clientes lugares digitais que atendem a extensa gama de necessidades, desde seguros de automóveis e serviços imobiliários até conselhos médicos. A distinção entre plataformas e ecossistemas está cada vez menos nítida e tende a ir desaparecendo.

Empresas estabelecidas, cientes da dificuldade de construir e operar com sucesso uma plataforma setorial, muitas vezes optam por cooperar com plataformas e ecossistemas globais para obterem benefícios de escala. Embora estratégias que impliquem utilizar uma plataforma de terceiros pareçam permitir que a empresa dê uma forte arrancada digital inicial, elas também apresentam riscos, pois milhares de empresas estão fazendo a mesma coisa, o que dificulta a diferenciação. E, claro, há sempre a questão de saber se a empresa dona da plataforma não vai acabar um dia interferindo no negócio de seus parceiros.

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Disseminação de plataformas

O primeiro insight de nossa pesquisa é o quanto as plataformas se tornaram parte essencial do cenário de negócios e deixaram de ser o domínio exclusivo dos nativos digitais. À medida que seus modelos de negócio amadureciam, empresas tradicionais – incluindo Daimler, Nike e Unilever – lançaram plataformas próprias. Todavia, constatamos que a probabilidade de nativos digitais seguirem esse caminho é duas vezes maior (Quadro 1). 4 Também verificamos que, em todos produtos, setores e economias desenvolvidas, uma única plataforma digital é o modelo que prevalece em 75% dos casos. Por outro lado, plataformas são menos comuns em mercados com menor maturidade digital, como produtos farmacêuticos e serviços de saúde (55%), do que em bancos de varejo (95%). Também há diferença significativa entre setores B2C (onde a presença de plataformas chega a 85%) e setores B2B (65%).

Portanto, não chega a surpreender que os principais motivos do sucesso dessas plataformas estejam ligados a efeitos de rede e de escala, além do desejo de oferecer serviços digitais de ponta a ponta. A justificativa mais comum dada por empresas que utilizam plataformas (31% do total) é que a plataforma permite integrar serviços avulsos em uma oferta completa de serviços. 5 Outra motivação importante, expressa por mais de 20% dos entrevistados é o desejo de desenvolver em escala uma base maior de clientes em várias categorias, muitas vezes visando forçar uma redução dos preços e agregar dados relacionados em um aplicativo compartilhado na nuvem. Esse grupo de empresas que aspiram ter uma plataforma inclui vários grandes varejistas que estão adotando plataformas na esperança de imitarem os mercados digitais de uma Amazon ou eBay.

Em um ambiente competitivo – com grande disseminação de plataformas e ecossistemas, e também efeitos da rede cada vez mais intensos – é ainda mais importante que empresas estabelecidas levem em conta tanto a rapidez (isto é, as vantagens do pioneirismo) como a dinâmica do “vencedor leva tudo”.

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Ganhos de performance

Verificamos que qualquer tipo de plataforma – própria ou de terceiros, em cooperação ou competição com uma plataforma global – pode gerar aumentos do lucro bem superiores aos de empresas que decidiram não participar do jogo. Os lucros antes de juros e impostos (EBIT) de empresas com plataforma tiveram aumento anual de 1,4%, enquanto que os de empresas sem plataforma cresceram apenas 0,3%. Empresas que adotaram arranjos cooperativos mais amplos saíram-se ligeiramente melhor do que as que operam plataformas próprias.

Os efeitos sobre a performance são cumulativos, com melhorias do EBIT contribuindo para ganhos já nos primeiros anos. Nossas estimativas sugerem que, ao longo de um período de cinco anos, empresas com plataforma podem capturar 10% adicionais de crescimento do EBIT – por exemplo, um crescimento de 2% do EBIT da empresa aumentaria para 2,2% no quinto ano (Quadro 2). Embora essas conclusões sobre ganhos de performance devam ser vistas com certa cautela, pois decorrem de respostas a um questionário (e, portanto, foram relatados pelos próprios beneficiários), elas confirmam os benefícios que encontramos em pesquisas anteriores. Estudos subsequentes ajudarão a identificar os fatores que estão por trás desses ganhos (por exemplo, as vantagens do pioneirismo capturadas por algumas das primeiras empresas que adotaram uma plataforma).

Mais cooperação do que competição direta

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Em vista da presença generalizada de plataformas, uma grande maioria de empresas estabelecidas decidiu adotar a sua, como mostra o primeiro quadro. A maioria dessas empresas optou por participar de plataformas setoriais operadas por terceiros ou aliar-se a plataformas globais, em vez de construir uma plataforma própria.

Indo mais a fundo, analisamos se – e como – empresas estabelecidas que criaram uma plataforma acabaram se envolvendo com plataformas globais maiores. Descobrimos que a maioria decidiu cooperar com esses ecossistemas amplos ou competir com eles (Quadro 3). As demais empresas estabelecidas decidiram não se envolver com ecossistemas globais e utilizar a plataforma que construíram ou que compartilham, ou então simplesmente não têm uma plataforma. Todavia, o caminho preferido foi a cooperação – o que faz amplo sentido. Mesmo quando uma empresa possui plataforma própria, ela pode vir a descobrir que a competição é mais acirrada do que esperava. A colaboração pode oferecer maior força no mercado por meio de ofertas complementares de ecossistemas de produtos. Empresas que começam com uma plataforma setorial mais limitada podem descobrir que unir-se a uma plataforma global aumentará enormemente seu acesso a novos clientes. E com mais e mais plataformas se tornando open source, em vez de proprietárias, essa atração só tende a crescer.

As plataformas digitais se tornaram uma parte essencial do cenário corporativo. Para empresas estabelecidas, uma estratégia de plataforma, executada independente ou cooperativamente, está se tornando uma necessidade competitiva. As empresas que ainda não avançaram nesse sentido poderão descobrir que será cada vez mais difícil recuperar o atraso.

Sobre o(s) autor(es)

Jacques Bughin é um Diretor do McKinsey Global Institute e Sócio Sênior da McKinsey no escritório de Bruxelas, Tanguy Catlin é Sócio Sênior no escritório de Boston e Miklós Dietz é Sócio Sênior no escritório de Vancouver.

Os autores desejam agradecer a Soyoko Umeno por suas contribuições a este artigo.