Cómo expandir la diversidad entre sus proveedores – y agregar valor a su organización

Las compañías pueden obtener más valor con sus programas de diversidad de proveedores si incorporan sectores de alto crecimiento y estimulan la diversidad en todo el ecosistema de negocios.

La diversidad contribuye a crear mejores espacios de trabajo y favorece un desempeño superior y el progreso social. Es por ello que gobiernos y empresas se han enfocado durante décadas en promover la diversidad entre sus proveedores. Y están logrando grandes avances en categorías como gestión de instalaciones, construcción, staffing y servicios de alimentación 1 .

Pero aún persiste una brecha en algunos de los segmentos de la economía de más rápido crecimiento. Sectores como servicios financieros son a menudo considerados fuera del alcance de los programas de diversidad actuales. De las 350 mayores transacciones de M&A consumadas en 2021, por ejemplo, ninguna de las 118 firmas que actuaron como asesores financieros o de los 166 bufetes de abogados que proveyeron asesoría legal era propiedad de minorías 2 . Cerrar la brecha de diversidad entre los proveedores de estos y otros servicios profesionales podría beneficiar a las organizaciones, la sociedad y la economía por igual.

En este artículo analizaremos posibles maneras de lograrlo. Nuestra estrategia pone énfasis en las colaboraciones con empresas de propiedad de minorías y de mujeres (MWBE, por su sigla en inglés) en sectores que están experimentando un crecimiento en línea con el giro de la economía estadounidense hacia los servicios profesionales. También ofrecemos sugerencias para incluir a los proveedores indirectos en el ecosistema de negocios.

La diversidad de los proveedores beneficia a la economía

Aumentar la diversidad de los proveedores se ha vuelto más importante en tiempos donde los problemas sociales tienen gran influencia en el crecimiento empresarial. El 64 por ciento de los millenials afirman que no trabajarían para compañías que no tengan un programa de responsabilidad social empresarial (CSR) sólido. Los inversores dan prioridad a las empresas con estrategias de diversidad, equidad e inclusión (DEI) claras: El 33 por ciento de los activos administrados entre 2016 y 2018 – por un total de más de USD 30 billones – se invirtieron teniendo en cuenta aspectos ambientales, sociales y de gobierno (ESG) 3 . El gobierno de Estados Unidos también está intensificando la búsqueda de diversidad entre sus proveedores. En 2021, el Departamento de Comercio de EE.UU. asignó carácter permanente a la Agencia de Desarrollo de Negocios de Minorías (MBDA) y expandió su mandato a la coordinación y asociación con MWBEs 4 .

El 64 por ciento de los millenials afirman que no trabajarían para compañías que no tengan un programa de responsabilidad social empresarial (CSR) sólido.

Las empresas destinan 58 centavos de cada dólar que reciben a pagos a proveedores, y por ese motivo pueden beneficiarse aumentando su diversidad. Las compañías líderes lo saben, y ya han destinado más de USD 50 mil millones a trabajar con MWBEs a lo largo de la próxima década (Gráfico 1). 

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Se estima que unas 10.000 empresas certificadas como propiedad de minorías, mujeres, personas LGBTQ+, veteranos de guerra y personas con discapacidad facturan al menos USD 10 millones anuales y están en condiciones de competir para expandir su negocio (Gráfico 2).

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Las MWBEs han demostrado tener impacto positivo sobre la economía. Ofrecen a sus socios comerciales ahorros de costos interanuales en torno al 8,5 por ciento 5 , considerablemente mayores que el 3-7 por ciento anual de ahorro en compras al que acceden la mayoría de las organizaciones 6 . Una encuesta de McKinsey con 76 MWBEs revela que tienen 67 por ciento más de probabilidades de contratar talentos minoritarios que el promedio de las empresas estadounidenses y de reclutar minorías para sus niveles jerárquicos más altos 7 . SDI International, por ejemplo, es una firma global de soluciones de compras que es propiedad de minorías y mujeres. El 65 por ciento de su equipo de dirección global está compuesto por minorías, mujeres o ambos. El promedio nacional es del 38 por ciento 8 .

Si el gasto con proveedores MWBEs se duplicara a USD 2 billones desde el billón actual estimado, ello podría generar USD 280 mil millones en ingresos adicionales y cuatro millones de puestos de trabajo para mujeres y poblaciones minoritarias. Alrededor de 210.000 de esos nuevos empleos corresponderían a posiciones gerenciales y ejecutivas, lo que destaca la importancia de las MWBEs para la creación de riqueza y la mejora de los resultados inter-generacionales: por citar un ejemplo, los niños de familias de altos ingresos tienen seis veces más probabilidades de graduarse en la universidad 9 , y sus familias 58 por ciento más chances de contar con seguro de salud cuando el ingreso del hogar supera los USD 75.000 10 . Y cada USD 1.000 incrementales de ingreso familiar elevan el nivel de empleo de los adultos jóvenes de esas familias el uno por ciento 11 .

Las compañías tienen un potencial aún mayor de generar valor con el avance de Estados Unidos hacia una economía orientada a los servicios profesionales. Los servicios profesionales y empresariales, inmobiliarios, financieros, tecnológicos y de seguros representaban el 40 por ciento del PIB en 2020, en comparación con un 35 por ciento en 2000. Sin embargo, varios de estos sectores de rápido crecimiento continúan teniendo baja prioridad hasta en los programas de diversidad de proveedores más maduros: menos del 10 por ciento de las compañías clasifican a las finanzas y los seguros entre sus diez principales áreas de gasto para iniciativas de diversidad (Gráfico 3).

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Finanzas, TI, legales e ingeniería son sectores de alta paga en los que las minorías tienen baja representación. Los afroestadounidenses tienen una representación desproporcionada en ocupaciones con las mayores tasas de desplazamiento por automatización, y a la inversa están poco representados en las categorías con las tasas más bajas (Gráfico 4). Expandir el alcance de las iniciativas de diversidad generaría más puestos de trabajo para las minorías en sectores de altos salarios y en roles menos proclives a caer presa de tecnologías como aprendizaje automático (ML) o inteligencia artificial (IA).

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Existen MWBEs en cada uno de los sectores que sugerimos priorizar para la nueva generación de programas de diversidad (Gráfico 5): por ejemplo, más de 20 firmas de inversión MWBE se especializan en M&A y más de 50 bufetes de abogados MWBE incluyen fusiones y adquisiciones entre sus áreas de práctica. Si hubiera existido la oportunidad, algunas de ellas pudieron haber participado en las transacciones de M&A que mencionamos anteriormente 12 .

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Cuando las MWBEs de sectores de alto crecimiento son consideradas para programas de diversidad de proveedores, las comunidades se benefician de varias maneras. Una de ellas es con mayores ingresos. En estos sectores, las MWBEs pagan, en promedio, 48 por ciento más que las empresas de industrias tradicionales. Las comunidades también se benefician con la filantropía: por ejemplo, un fondo de inversión propiedad de afroestadounidenses no solo opera una escuela pública en el sur de Chicago para niños desde edad pre-escolar hasta octavo grado, sino que además financia programas de alfabetización para la comunidad negra.

Expandir el alcance de las iniciativas de diversidad generaría más puestos de trabajo para las minorías en sectores de altos salarios y en roles menos proclives a caer presa de tecnologías como aprendizaje automático (ML) o inteligencia artificial (IA).

Los sectores de rápido crecimiento representan casi el 40 por ciento del PIB, por lo que si el 40 por ciento de los USD 50 mil millones que las compañías ya han comprometido con MWBEs tuvieran como destino estos sectores, ello equivaldría a USD 20 mil millones de facturación para MWBEs y generaría cerca de 190.000 puestos de trabajo y USD 15 mil millones en ingresos para comunidades minoritarias 13 .

Las asociaciones con MWBEs crean valor

En los ecosistemas de negocios de muchas compañías, no todos los participantes son proveedores directos. Invitar a más MWBEs a competir incrementa la innovación, la competencia y la resiliencia en toda la cadena de valor y crea riqueza adicional. Las colaboraciones en un ecosistema de negocios pueden tomar diversas formas, entre ellas las siguientes:

Socios de canal. Revendedores pertenecientes a grupos diversos venden o distribuyen los productos de una compañía a consumidores finales. Por ejemplo, SHI International, un vendedor de tecnología clasificado como MWBE, se asoció con una aseguradora líder para migrar su solución de centro de contacto de voz a 8x8, una plataforma de comunicaciones en la nube 14 .

Socios de plataforma. Las compañías destacan a sus socios comerciales MWBE en sus plataformas – por ejemplo, los grandes retailers promocionan los productos de marcas de propiedad de afroestadounidenses en sus tiendas y sitios web.

Relaciones estratégicas. Las MWBEs pueden brindar servicios complementarios. EQ Office, por caso, recomienda proveedores para proyectos de mejora de instalaciones antes de que los clientes se muden a sus oficinas. “Existen enormes oportunidades para propietarios de inmuebles e inversores de compartir recursos que influyen en esa decisión: definitivamente tenemos un papel que cumplir en la calificación, la recomendación y el aumento de las oportunidades para empresas diversas”, afirma Charlie Hobey, director de productos y operaciones de EQ Office.

Joint ventures e inversiones. Esto puede adoptar una variedad de formas, como asociarse con MWBEs para desarrollar nuevos emprendimientos, invertir directamente y ayudar a las MWBEs a crecer, o aliarse con firmas de inversión de minorías. Por ejemplo, Rush Group, una MWBE, y Faurecia, un importante fabricante francés de autopartes, han formado un joint venture para producir interiores para vehículos seleccionados de Ford 15 .

Grupos de industria. Las organizaciones y coaliciones reúnen a los miembros de una industria y generan una oportunidad para promover el éxito de las MWBEs de ese sector o en actividades adyacentes y convertirlas en socias de las empresas.

Un ecosistema de negocios diverso trae múltiples beneficios para las compañías. Los socios MWBE pueden ayudarlas a acceder a más geografías, grupos demográficos y contratos. Los productos desarrollados por empresas MWBE atraen más consumidores en las tiendas. Un retailer que ofrece productos de marcas MWBE puede atraer una demanda insatisfecha de consumidores de raza negra equivalente a USD 300 mil millones.

Aún más, los socios MWBE ayudan a impulsar la innovación. Cuando la pandemia de COVID-19 hizo su irrupción, un fabricante de automóviles recurrió a V2Soft, una firma de servicios de TI y consultoría identificada con una minoría, para ayudarla a construir una plataforma que le permitiera comenzar a vender sus vehículos online. V2Soft contribuyó al lanzamiento de un portal para varias marcas de vehículos, y las ventas crecieron entre un 10 y un 15 por ciento gracias a la nueva plataforma web. “Esto es un indicio de cómo una MBE 16 fue capaz de innovar e idear una solución para ayudar a una gran compañía a administrar sus ventas y mejorar los resultados”, afirma Varchasvi Shankar, CEO de V2Soft.

Por último, la asociación con una MWBE evidencia el compromiso de una compañía con la diversidad, la equidad y la inclusión. También promueve la reputación (por ejemplo, la satisfacción del personal y una imagen positiva para la marca) y satisface los requerimientos regulatorios a la vez que fortalece el impacto y la presencia en comunidades diversas.

Cómo crear un ecosistema de proveedores con MWBEs

Varias organizaciones ayudan a las empresas a establecer colaboraciones con MWBEs. Además, una amplia gama de mejores prácticas contribuyen a los esfuerzos de diversidad de proveedores tradicionales. Organismos de certificación industriales y organizaciones sin ánimo de lucro ofrecen manuales de prácticas para potenciar el impacto de estas iniciativas. A continuación mencionamos varias palancas importantes a tener en cuenta:

Todo está dentro del alcance. Tomar distancia y examinar categorías que tradicionalmente estuvieron fuera del alcance o no se consideraron prioritarias para su inclusión en programas de diversidad de proveedores. De igual modo, examinar las colaboraciones existentes en la cadena de valor extendida para identificar dónde se pueden incorporar MWBEs.

Monitorear la diversidad de su ecosistema de negocios. Además de controlar los indicadores habituales de diversidad de proveedores, comprender y publicitar la forma en que su organización celebra alianzas con MWBEs en todos los eslabones de la cadena de valor. No necesariamente debe tratarse de relaciones directas con proveedores o de una única partida presupuestaria.

Repensar el gobierno y los recursos. Garantizar que su organización, el modelo operativo y los recursos estén configurados para promover las asociaciones con MWBEs en la cadena de valor completa, y no solo con proveedores. Designar líderes responsables y definir objetivos, prioridades y secuencias de reporte que estimulen la diversidad en todo tipo de alianzas comerciales.

Optimizar las iniciativas de diversidad de proveedores existentes. Evaluar el estado del programa y dónde podría alcanzar el máximo impacto expandiéndolo más allá de sus fronteras actuales – por ejemplo, mejorando la gestión de las iniciativas y aumentando el gasto en productos y servicios de proveedores MWBE indirectos o “tier-two”.

Crear MWBEs en áreas de crecimiento económico. En vista del avance de la economía en nuevas direcciones, buscar oportunidades para asociarse y desarrollar MWBEs en áreas de crecimiento emergentes, donde se necesitarán nuevos jugadores. “Tenemos que desarrollar una base de proveedores mucho más diversa en áreas con espacio para sumar nuevos jugadores – no puede ser una industria de commodities que ya cuente con participantes con ventajas de escala inalcanzables producto de 50 o 100 años de actividad”, afirma E. Scott Santi, presidente y CEO de Illinois Tool Works y líder del Comité Cívico de la Asociación de Comercio de Chicago.

Invitar a más actores a la mesa. Si bien los equipos de compras y de diversidad, equidad e inclusión (DEI) suelen ser el punto focal de los programas de diversidad de proveedores, las decisiones sobre gasto tienen lugar a lo largo de toda la organización. Invitar a líderes funcionales fuera de DEI para ser la “cara” de la compañía en lo referido a diversidad de proveedores en foros internos y externos.

Establecer colaboraciones a largo plazo. La diversidad de proveedores se asemeja al desarrollo de negocios: así como las relaciones con los proveedores actuales requirieron tiempo para desarrollarse y crecer, no todas las colaboraciones con MWBEs serán “quick wins”. Comprometerse a construir relaciones a través de aprendizaje mutuo, pilotos de baja escala y, como último paso, asociaciones más amplias.

En Merck, por ejemplo, un proveedor perteneciente a una minoría se encarga de administrar los beneficios de los empleados. El proyecto comenzó como un piloto antes de ser escalado a toda la compañía. “Han hecho un trabajo sorprendente”, opina Raúl Suárez-Rodríguez, director global de inclusión económica y diversidad de proveedores de Merck. “Los ahorros están sobre la mesa. Se mitigaron los factores de riesgo. El éxito ha sido verdaderamente grande”.

Revisar las barreras internas que podrían impedir a las MWBEs competir con otros proveedores. Las MWBEs están listas para competir. Sin embargo, es esencial identificar las barreras no intencionales a que se enfrentan. Las MWBEs más pequeñas pueden satisfacer requerimientos como seguridad de la información, pero quizás necesiten más tiempo para hacerlo durante el proceso de solicitud de propuestas.

“Buscamos permanentemente identificar las barreras internas a la entrada de proveedores diversos en nuestra cadena de abastecimiento y ayudarlos a superarlas”, sostiene Vonshe Jenkins, vicepresidente senior global de diversidad de proveedores y abastecimiento responsable de Bank of America. “Por ejemplo, al igual que muchas otras grandes instituciones financieras, nuestro proceso de incorporación de nuevos proveedores incluye requerimientos de seguridad de la información muy rigurosos. Estos requerimientos pueden plantear problemas de tiempo y recursos para las empresas diversas y pueden ser perjudiciales para su capacidad de competir adecuadamente durante la selección de candidatos. Estas exigencias también crearon la errónea percepción de que los proveedores de grupos diversos no podían satisfacer esos estándares. Para solucionarlo, implementamos tácticas para ayudarlos con esta tarea desde el inicio del proceso, de modo que llegado el momento de competir ya estén listos para avanzar”.

Sin dudas, los programas de diversidad tradicionales generan beneficios empresariales y socio-económicos considerables. Pero la brecha de riqueza en EE.UU. se ampliará si las MWBEs no están en condiciones de competir en áreas donde históricamente han sido relegadas. Las organizaciones líderes deben considerar expandir su enfoque en sectores relacionados con la economía de servicios profesionales, y forjar alianzas con MWBEs a lo largo de todo el ecosistema de negocios para potenciar los beneficios para ellas mismas, las MWBEs y las comunidades.

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