Tarifas e comércio global: o impacto econômico nas empresas

Desde que tarifas recíprocas foram anunciadas pelos Estados Unidos em 2 de abril de 2025, os mercados financeiros de todo o mundo têm registrado alta volatilidade, gerando preocupações sobre seu impacto na economia global. No cômputo geral, as tarifas promulgadas pelo governo americano desde aquela data elevaram rapidamente a alíquota média ponderada do país para o nível mais alto dos últimos 100 anos – de cerca de 2% no início de 2025 para mais de 20% em 11 de abril de 2025. Segundo o governo dos EUA, as respostas dos governos variaram, desde a China impondo tarifas de 125% sobre as importações dos EUA até mais de 75 nações se oferecendo para negociar.

É altamente incerto como essas medidas evoluirão, especialmente considerando a suspensão temporária de 90 dias que o governo americano concedeu à maioria das tarifas específicas a um ou outro país. No entanto, o impacto das tarifas nas estruturas dos custos corporativos, na demanda de empresas e consumidores, e na vantagem competitiva relativa de cada empresa certamente será substancial. Líderes empresariais enfrentam uma infinidade de decisões de curto prazo e alguns chegaram a criar centrais de controle geopolítico para coordenar suas respostas. Neste artigo, descrevemos três ações que podem ajudar as empresas a tomar decisões de médio a longo prazo: analisar o posicionamento relativo, definir a postura e as ações estratégicas, e testar decisões sob pressão em face da incerteza reinante.

Analisar o posicionamento relativo

À medida que os líderes vão deixando de lado respostas táticas imediatas e começam a considerar mudanças mais duradouras em suas empresas, é preciso que eles avaliem como as novas tarifas afetarão sua vantagem competitiva e as perspectivas de crescimento:

• Vantagem competitiva relativa. O impacto das tarifas varia enormemente conforme o país e o setor. O mix de regiões e produtos, a presença operacional e a cadeia de suprimentos de cada empresa são diferentes. Essa variabilidade torna necessário que cada organização avalie as implicações das novas tarifas para a sua vantagem competitiva relativa. A maioria dos líderes empresariais já está calculando o impacto dos novos custos em suas operações. O próximo passo é analisar como as tarifas afetarão a estrutura de custos e os produtos substitutos dos concorrentes. Essa análise determinará se a empresa é capaz de preservar suas margens – ou até mesmo acelerar as vendas – ou se precisará recuar e reduzir seus investimentos. Como alguns países instituíram novos controles de exportação e outras restrições comerciais em resposta às tarifas americanas, os decisores também precisarão comparar a facilidade ou dificuldade de acesso a mercados e suprimentos tanto da empresa como de seus concorrentes, e avaliar se sua posição no mercado justifica ou não expandir a produção.
• Demanda. É provável que as mudanças nas tarifas afetem significativamente os gastos de empresas, consumidores e governos, bem como os fluxos comerciais. Portanto, as empresas devem não só examinar como as condições macroeconômicas poderão impactar a demanda por seus produtos, mas também avaliar a elasticidade dessa demanda caso a evolução das tarifas exija aumentos de preços. Por fim, devem considerar se os corredores comerciais de seus principais mercados de clientes finais estão em crescimento ou retração.

Se analisarem a fundo estas duas dimensões em todas as combinações de produtos e região, os gestores terão condições de definir um conjunto de ações capazes de proteger economicamente seus negócios e até mesmo acelerar o crescimento (Quadro).

Definir a postura e as ações estratégicas

Os gestores precisam fazer mais do que apenas mitigar os efeitos negativos das novas medidas comerciais: devem buscar as oportunidades que essas mudanças talvez representem. As ações combinadas com que as empresas responderão às recentes mudanças tarifárias podem ser agrupados em quatro posturas estratégicas, que variarão de acordo com as circunstâncias específicas de cada organização:

• Acelerar as transações comerciais e investir no crescimento. A presença operacional e as cadeias de suprimentos das empresas desta categoria lhes conferem uma vantagem competitiva. Assim, estão bem posicionadas para acelerar ações comerciais, incluindo a otimização dos preços, a expansão da força de vendas ou da presença em canais, e o aumento da produção nas instalações existentes. Ao mesmo tempo, devem avaliar investimentos com horizontes de tempo mais longos – por exemplo, o lançamento de novos produtos, iniciativas de fortalecimento da marca, aquisições, e a construção de novas instalações produtivas.
• Capturar market share e proteger as margens. As empresas nesta categoria estão mais bem posicionadas que seus concorrentes, embora sofram com a redução da demanda dos clientes. Elas fariam bem em focar ações que alavanquem as capacidades internas e evitar grandes investimentos de capital, pelo menos até que a demanda estabilize. Medidas a serem consideradas incluem ajustar os preços para segmentos específicos de clientes, implementar incentivos de fidelização e expandir as vendas para canais e grupos de clientes nos quais a posição da empresa frente aos concorrentes melhorou desde a implementação das novas tarifas.
• Investir na reconfiguração da estrutura de custos. Essa postura estratégica se aplica a empresas em posição competitiva desvantajosa, mas com a demanda de clientes ainda aumentando. Se os líderes acreditarem que a posição competitiva da empresa permanecerá viável e se a demanda continuar saudável, talvez devam pensar em reduzir os custos para melhorar as margens. Entre as medidas que poderão tomar imediatamente estão a reengenharia dos custos, melhorias no design-to-value, renegociação com fornecedores, reestruturação dirigida de fornecedores, calibração de preços e, se possível, investimentos em diferenciação de produtos. Em alguns casos, os líderes também devem pensar em abandonar linhas de negócio não lucrativas e simplificar seus portfólios operacionais e de produtos. No médio prazo, as empresas deste grupo precisarão determinar como melhorar sua posição geral no mercado – por exemplo, realizando mudanças na cadeia de suprimentos e realinhando sua presença industrial e política de talentos.
• Racionalizar e refocar. As empresas desta categoria encontram-se na posição mais vulnerável, pois seus produtos são altamente suscetíveis às tarifas e elas vêm enfrentando retração na demanda dos clientes. O imperativo estratégico de seus líderes é reduzir essa suscetibilidade acelerando a contenção de custos, adiando investimentos de capital nas áreas mais fragilizadas e explorando opções de reestruturação. Em alguns casos, a medida mais pragmática talvez seja restringir o foco a mercados nos quais a empresa desfruta de margens vantajosas e uma posição de mercado defensável. Otimizar tanto o portfólio de produtos/mercados como o portfólio de negócios é outro passo importante.

Testar decisões sob pressão em face da incerteza reinante

As posturas estratégicas que as empresas adotam não são determinações estáticas. Os gestores precisam analisar uma série de cenários possíveis, alguns dos quais talvez exijam movimentos estratégicos diferentes. Para encontrar a melhor abordagem, os líderes devem se fazer as seguintes perguntas:

• Para quais produtos nosso posicionamento permanece estável em uma variedade de cenários? Quais ações ou grupos de ações são comuns a esses produtos na maioria dos cenários?
• No caso de decisões importantes (por exemplo, transferir uma fábrica de lugar), qual é o limiar tarifário (ou outro parâmetro da dinâmica comercial) a partir do qual minha decisão precisará mudar? Esse limiar é suficientemente baixo para que o custo da inação supere qualquer desvantagem de agir?

As respostas poderão ajudar os líderes a determinar quando eles devem se preparar para agir e quando é melhor aguardar.

Muitas empresas também se perguntam se a própria incerteza não seria manejável. Contudo, não recomendamos tentar prever a trajetória futura do contexto tarifário. Por outro lado, se conseguirem entender as prioridades do governo dos EUA, obterão alguns insights importantes sobre quais mudanças serão duradouras e quais são transitórias. Nesse sentido, as áreas prioritárias do governo norte-americano incluem as seguintes:

• Reforçar a segurança nacional. Os Estados Unidos impuseram restrições comerciais a setores que consideram críticos para a proteção de tecnologias sensíveis e de uso duplo, e para a reconstrução da base industrial doméstica de defesa. Foram estas as considerações que o governo citou quando impôs tarifas e restrições comerciais sobre o aço e o alumínio. Prevê-se que o mesmo aconteça com os semicondutores. O governo também identificou explicitamente os setores de automóveis, metais básicos e manufaturados, baterias, biomanufatura, máquinas operatrizes, microeletrônica, produtos farmacêuticos, construção naval, produtos de tecnologia e equipamentos de transporte como sendo críticos para a segurança nacional.
• Fortalecer a indústria manufatureira dos EUA. O governo americano declarou que incentivar as empresas a transferirem mais operações de manufatura para o território nacional é um dos principais motivos do aumento das tarifas. Segundo o governo, um emprego industrial que retorne ao país pode criar “sete a doze novos empregos em setores correlatos”. Isso, por sua vez, aumentaria a competitividade americana (por meio do aumento da produtividade) e a inovação doméstica (por meio de mais investimento em P&D). Por exemplo, o governo cita especificamente a indústria automotiva como sendo o foco de suas políticas.
• Equilibrar as relações comerciais. O governo americano declarou que está utilizando tarifas para reduzir ou eliminar os grandes e persistentes déficits comerciais do país, causados por “disparidades tarifárias e barreiras não tarifárias impostas por outras nações”. Para reduzir esse desequilíbrio, o presidente Trump observou que, por exemplo, a União Europeia terá de comprar mais energia dos Estados Unidos. Em todos os demais setores, aqueles não abrangidos pelas categorias de segurança nacional ou manufatura doméstica, provavelmente haverá espaço para negociações dedicadas a reduzir o déficit comercial específico de cada país.

Enquanto perdurar este ambiente comercial, é importante que os líderes das empresas analisem a posição competitiva de seus negócios e dos segmentos de mercado de seus produtos. Essas análises ajudarão a determinar quais devem ser os gatilhos de ações específicas no curto e médio prazos. Munidas com essa visão, as equipes de liderança das empresas poderão tomar decisões proativas para enfrentar a incerteza tarifária, ao mesmo tempo em que preservam a resiliência e o crescimento de suas organizações.