More than a feeling Ten design practices to deliver business value

Más que una sensación: Diez prácticas de diseño para generar valor para el negocio

Más que una sensación: Diez prácticas de diseño para generar valor para el negocio

Pese a que el concepto de design thinking se acerca al medio siglo de vida, muchas compañías todavía luchan por extraer valor del diseño. Las que lo logran por lo general siguen diez “mejores prácticas”.

Amazon Prime. El iPhone de Apple. Netflix. Tesla. Para las empresas que aciertan con el diseño, la recompensa es significativa. Las compañías del índice S&P 500 que más invirtieron en procesos y capacidades de diseño a lo largo de la última década, incluidos emblemas como Disney, Nike y P&G, tuvieron un desempeño 211 por ciento superior al promedio.1

La importancia del diseño va en aumento (ver recuadro, “¿Qué es el diseño?”). Los consumidores tienen acceso instantáneo a mercados globales y expectativas de servicio cada vez mayores. Y ya no distinguen entre experiencias físicas y digitales. Esto hace cada vez más difícil diferenciar un producto o servicio del resto. Como resultado, el diseño se ha convertido en un tema prioritario en la agenda de los CEOs.

Pero si bien el concepto de “design thinking” ya era conocido en 1969, y muchas compañías han intentado adoptar sus principios, son relativamente pocas las que han logrado mejoras significativas en términos de rentabilidad o crecimiento gracias al diseño. Y menos aún han sido capaces de demostrar en la práctica el valor exacto de las acciones de diseño adoptadas.

Hemos comenzado a explorar las prácticas de diseño subyacentes que permitieron a algunas firmas tener más éxito que otras. Nuestra investigación de compañías globales en múltiples industrias apunta a descubrir las conexiones entre diseño y valor para el negocio. Las primeras conclusiones, presentadas en este artículo, carecen aún de relevancia estadística; pero continuaremos expandiendo la base de datos a lo largo de 2018 para alcanzar esa meta. Sin embargo, algunas tendencias ya son evidentes. Hemos observado diez acciones de diseño a lo largo de tres temas que parecen estar correlacionadas con un mejor desempeño financiero.

Primero, para estas compañías, el diseño es más que un departamento de la organización. Las compañías guiadas por el diseño están estructuradas de una manera que estimula a todas las funciones a poner el foco en los clientes. Esto por lo general significa que el diseño no está confinado a una única área; en lugar de ello, los expertos en diseño están en todas partes, trabajando con equipos reducidos y multi-funcionales con incentivos comunes e interacciones regulares con clientes.

En segundo lugar, el diseño es más que una fase. Las compañías que saben utilizar el diseño emplean estudios cuantitativos y cualitativos durante las etapas iniciales de desarrollo de productos, combinando técnicas como estudio de datos de garantías, análisis de redes sociales, grupos de enfoque y evaluaciones etnográficas para comprender mejor las necesidades de los clientes. Pero las más destacadas continúan analizando e iterando bastante más allá de la fase conceptual, para seguir mejorando la experiencia de los clientes con posterioridad al lanzamiento.

Por último, las compañías exitosas que utilizan como recurso el diseño no actúan exclusivamente en base a su instinto. Para ellas, el diseño es “más que una sensación”. Estas organizaciones miden y gestionan el diseño con el mismo rigor que lo hacen con los costos, la calidad o los plazos. La solidez del diseño es una métrica de la alta dirección, y el líder de diseño está al mismo nivel que los responsables máximos de ventas, operaciones y finanzas.

Más que un departamento

From departmental silos to cross-functional teams.

1) De silos departamentales a equipos multi-funcionales.

Las compañías con un departamento de diseño central en forma de silo (y a veces incluido como parte de marketing o I&D) por lo general alcanzaron un desempeño financiero inferior que quienes dieron rienda suelta a los diseñadores y distribuyeron expertos por todos los equipos de producto multi-funcionales. Esto también sucede cuando el expertise en diseño es incorporado de agencias externas – el negocio continúa siendo responsable por integrar a esos nuevos socios a un equipo de desarrollo obsesionado por los clientes.

Un importante productor de muebles europeo experimentó creando un departamento de diseño central y equipos más pequeños e independientes integrados a los diferentes grupos de producto. Así, descubrió que los equipos distribuidos eran mucho más productivos, gracias a un mayor foco en los clientes, una mejor colaboración con las demás funciones, logrando así acortar el tiempo de lanzamiento un 10 por ciento, y una tasa de éxito 30 por ciento superior en lo que respecta a trasladar los conceptos al mercado.

From narrow experts to interdisciplinary designers.

2) De expertos limitados a diseñadores inter-disciplinarios.

Ya sea que se esté desarrollando un nuevo vehículo, un dispositivo médico o un servicio bancario, los diseños físicos, digitales y de servicios van camino a la convergencia. Las compañías ya reconocen que estas distinciones no son relevantes para los clientes. Como resultado, observamos un mejor desempeño financiero en las compañías que derribaron las barreras y capacitaron a sus diseñadores en áreas como diseño industrial y de interfaz de usuario, en comparación con las que mantuvieron sus divisiones históricas con limitada fertilización cruzada.

Para el termostato inteligente ecobee3, la firma de diseño LUNAR2 necesitaba desarrollar interfaces para que el cliente pudiera operar el producto físico y controlarlo a través de una PC o app móvil. Pedir a los clientes que aprendieran a manejar tres interfaces distintas no era una opción viable. La solución fue consolidar un equipo único de diseñadores digitales y físicos para crear una identidad visual común. La armonización de la experiencia de producto y la estética a lo largo de la brecha disciplinaria produjo un sistema intuitivo que recibió las más altas calificaciones entre todos los termostatos inteligentes de clientes de Amazon y Apple en los meses posteriores a su lanzamiento, incluso sin grandes acciones promocionales o de marketing.

From cubicles to garages.

3) De cubículos a garajes.

En un “garaje” de Silicon Valley no existen departamentos, títulos ni oficinas asignadas. Todos están enfocados en crear un gran producto que satisfaga una necesidad del cliente. El ambiente se parece más a un taller que a una oficina, y está diseñado así para estimular la colaboración para desarrollar un gran producto en grupo.

Una empresa global de bienes de consumo creó un nuevo estudio de diseño a poca distancia de su principal centro de innovación. Se trataba de un espacio al aire libre sin divisiones y con pisos de concreto, en fuerte contraste con el estilo formal de las oficinas de innovación. Diseñadores, ingenieros y expertos en marketing comenzaron a tomar decisiones juntos y en tiempo real, en lugar de esperar a mantener reuniones programadas. Por ejemplo, si el producto cambiaba de forma, el equipo de packaging se enteraba de inmediato de manera de ajustar el empaque al nuevo diseño. Estos pequeños cambios en la forma de tomar decisiones y de colaborar se combinaron en grandes mejoras en el time-to-market y los puntajes de satisfacción de clientes, y en un conjunto de productos cuyo retorno de la inversión es considerablemente mayor que el de los productos históricamente desarrollados en el centro de innovación.

Más que una fase

From a design stage to continuous design.

4) De una etapa de diseño al diseño continuo.

Un abordaje de creación de productos basado en el diseño significa que el diseño está presente durante todo el desarrollo, y no únicamente en la fase conceptual inicial. Desde la creación de una hoja de ruta de producto hasta los preparativos para la producción y el lanzamiento, y a lo largo de todo el camino hasta el soporte de servicio, el diseño debe mantener al equipo alineado con las necesidades de los clientes durante toda la vida del producto.

Nespresso, por ejemplo, involucra a diseñadores a lo largo de todo el ciclo de vida de sus productos y en todo el sistema de negocios. Los diseñadores observan las reacciones de los clientes en las tiendas y en el sitio web, y entre otras cosas crearon una experiencia retail similar a la de un museo, pedidos móviles con entrega en dos horas, un club de fidelidad, una revista online y mucho más.

En algunos casos, para mantener a los diseñadores involucrados a lo largo de todo el proceso se requiere un abordaje innovador. Por ejemplo, los arquitectos de submarinos definen dos especificaciones de producto: La primera comprende las funcionalidades clave, como tamaño y velocidad, y es confirmada al principio del proceso. La segunda especificación, referida a equipos electrónicos y de comunicaciones, queda abierta para permitir a los diseñadores crear prototipos e iterar con los clientes durante el curso de la construcción, así como para incorporar potenciales adelantos tecnológicos. No debe sorprender entonces que los fabricantes de automóviles hayan comenzado a usar un abordaje similar, actualizando el software de los vehículos en forma remota luego de la entrega sobre la base de revisiones continuas de datos de conducción por parte de ingenieros y diseñadores.

From qualitative to full-spectrum research.

5) De investigaciones cualitativas a un abordaje 360

El análisis cualitativo por medio de grupos de usuarios, entrevistas y observaciones en el terreno es una poderosa herramienta para conocer los deseos y las motivaciones de los consumidores. Si se lo complementa con análisis de datos cuantitativos, como la captura de reseñas online o información del servicio de garantía, es posible detectar comportamientos subyacentes y sentar una base más firme sobre la cual construir conceptos de diseño exitosos. Las compañías que recurrieron a ambos tipos de investigaciones de clientes desarrollaron productos mejor calificados por los usuarios que los de quienes solo emplearon estudios cualitativos.

Un prestador de servicios de salud de EEUU, por ejemplo, examinó múltiples fuentes de datos operacionales y de pacientes, desde entrevistas a historias clínicas y cámaras de control de movimiento. Como resultado, rediseñó la manera de prestar los servicios de salud, reconfigurando la disposición del hospital para minimizar la transmisión de infecciones y reduciendo la duración de las internaciones el 10 por ciento.

From prototype once to prototype often.

6) De un solo prototipo a prototipos frecuentes.

La mayoría de los procesos de investigación y desarrollo (I&D) de tipo stage-gate comienzan por una descripción del producto y un modelo de negocios. Las compañías que se guían por el diseño comienzan por un prototipo que satisface la necesidad de un cliente, con el respaldo de un “business case”. El diseño es iterativo por naturaleza, y las compañías que priorizan los prototipos rápidos (aunque no sean perfectos) logran desarrollar más rápidamente productos muy valorados por los clientes. Esta noción es clave para el proceso Agile iniciado por las compañías de software, al igual que el uso de productos viables mínimos, que ofrecen al equipo la posibilidad de testear rápidamente y mejorar los conceptos para luego volver a testearlos.

El equipo de diseño de una importante empresa del sector de consumo podría haber sacado provecho de estas ideas. Como no deseaban presentar mock-ups preliminares al liderazgo, esperaron hasta poder elaborar piezas moldeadas para llevar a cabo estudios multi-regionales. Pero cuando una funcionalidad básica de diseño de los prototipos resultó rechazada por muchos consumidores, el tiempo y los costos ya incurridos provocaron la cancelación total del proyecto. Para uno de sus siguientes productos, el equipo de diseño elaboró varios prototipos en cada etapa de desarrollo, lo que derivó en una fuerte disminución de problemas en la línea de producción normalmente asociados al lanzamiento de un nuevo producto, además de una reducción del time-to-market de alrededor del 15 por ciento.

Más que una sensación

From middle management to the C-suite.

7) De la gerencia media al equipo ejecutivo.

La cultura centrada en el cliente necesaria para crear impacto con el diseño debe comenzar por el equipo ejecutivo, con líderes de diseño que a la vez sean líderes creíbles del negocio. Estos líderes deben esforzarse por mantenerse al tanto de lo que los clientes aman de sus productos, y defenderlo a lo largo del tortuoso camino hasta el mercado.

Aston Martin y Burberry aparecen con frecuencia en los rankings de las principales marcas, y son ampliamente reconocidas entre las más valiosas del mundo. Ambas han designado a líderes de diseño como directores de la compañía, para asegurar que la voz del cliente y la importancia de la calidad de los productos estén siempre presentes en las mentes del equipo de dirección.

From perspectives to metrics.

8) De perspectivas a métricas.

La clave para conectar el diseño con el éxito comercial es la capacidad de los líderes para evitar las opiniones subjetivas o preferencias personales y, en lugar de ello, tomar decisiones sobre la base de un entendimiento objetivo del cliente. Las métricas de diseño – como puntajes de satisfacción de clientes o cálculos de riesgo del factor humano – proveen al liderazgo de datos “duros” para tomar decisiones importantes. Algunas compañías han desarrollado métricas de diseño que les ayudan a medir aspectos de diseño durante el desarrollo de productos con el mismo rigor con que miden la calidad, los costos o la ejecución.

Para un fabricante de equipos para medicina que estaba desarrollando un nuevo producto insignia, ello significó introducir métricas de diseño basadas en análisis conjunto, una técnica para medir la importancia relativa de diferentes funcionalidades con cientos de médicos. Esto hizo posible una rápida iteración y cuantificación del valor de mercado de las funcionalidades de diseño propuestas, permitiendo al director de producto solicitar e invertir recursos en desarrollo sobre la base de evidencia firme y no únicamente de su intuición. Además, destacó la única funcionalidad de diseño que representaba un cambio de las reglas de juego, que por supuesto fue incluida en el diseño final.

From financial to customer-based incentives.

9) De incentivos financieros a incentivos basados en el cliente.

Las compañías con mejores resultados entre las que investigamos midieron el impacto comercial a largo plazo de la satisfacción del cliente. Y además de utilizar métricas de ingresos y ganancias, sujetaron los bonos de la alta dirección al cumplimiento de objetivos de satisfacción. Esto incluyó métricas indirectas como premios o críticas positivas al diseño, así como mediciones directas como puntajes de usuarios.

Un fabricante de bienes de consumo notó un aumento por encima del promedio en las ventas y en la satisfacción de los clientes luego de asociar la remuneración de la gerencia y del personal de desarrollo a las calificaciones otorgadas por los usuarios a los nuevos productos, en forma similar a lo que hacen los bancos para alcanzar sus objetivos comerciales.

From incremental to brave.

10) De incremental a valiente.

Las compañías basadas en el diseño crean productos en respuesta a las necesidades y los deseos de los clientes, pero no temen trasladar su propia visión al mercado. Están dispuestas a dar prioridad a la fortaleza de la marca en el largo plazo por encima de una mayor facturación a corto plazo, y no dudan en compartir recursos y opiniones con expertos en design thinking fuera de su organización para fortalecer la propuesta a los clientes.

Cuando se enfrentó a una carrera tecnológica cada vez más intensa en el negocio de consolas de juego, Nintendo optó por destinar sus recursos a un concepto de juego diferente y más inclusivo. El aprovechamiento de la tecnología existente de nuevas maneras dio como resultado la Wii, con un diseño inferior al de sus competidores en lo que respecta a desempeño – pero que tuvo ventas superiores a una tasa de 6 a 1 al momento de su lanzamiento y logró introducir nuevos clientes al mundo de los juegos.

¿Cómo puede su compañía aprovechar el valor del diseño?

Ninguna de las compañías que analizamos hasta el momento exhibió un dominio de las diez acciones de diseño. Sin embargo, las que implementaron varias de ellas lograron a la vez un mejor desempeño financiero y una mayor fidelidad de clientes, en épocas donde muchas empresas están experimentando problemas con la satisfacción de los consumidores.

Consideremos el caso de Disney. A lo largo de su exitosa historia, Disney ha colocado a los clientes en el centro de todo lo que hace. Y cuando la satisfacción con sus parques temáticos comenzó a flaquear, debido a las largas filas y los altos costos, volvió a enfocarse en el cliente e implementó varias de las acciones que describimos en este artículo. Disney creó equipos multi-funcionales para “reinventar la experiencia vacacional”.3 Estudió qué hacían concretamente los visitantes de sus parques, por medio de entrevistas etnográficas y herramientas cuantitativas como mapeo de recorridos familiares por el parque. Y estableció un “garaje”, que denominó laboratorio de ideación, para crear prototipos de su “MagicBand”, un dispositivo digital que en su opinión podría resolver los problemas. El primer prototipo fue elaborado con materiales comprados en Home Depot, y fue seguido por unos 40 prototipos más. La compañía convocó a firmas tecnológicas y de diseño externas para ayudarla en su cometido. Los altos ejecutivos de Disney lideraron los esfuerzos en cada paso, y los errores a lo largo del recorrido fueron aceptados y en su mayoría superados. En 2014, Disney World lanzó la MagicBand en sus parques temáticos. La satisfacción de los usuarios creció notablemente, gracias a la disminución de los tiempos de espera (monitoreados digitalmente), juegos interactivos para mejorar la percepción de las filas, y la posibilidad de ordenar con anticipación la comida y tenerla lista al arribar a los restaurantes. La nueva tecnología aún no está lista para hacer todo lo que la compañía esperaba, pero ya ha logrado una gran diferencia.


¿Su compañía está aprovechando el valor del diseño? ¿Sus competidores están capturando participación de mercado haciendo un mejor uso de las diez acciones? El diseño es más que una sensación; es una prioridad a nivel del CEO en términos de crecimiento y desempeño a largo plazo. Responda la encuesta a continuación para descubrir en qué áreas su compañía está acertando con el diseño, y dónde solo lo ve pasar.

Is your company harnessing the value of design?

About the author(s)

John Edson es Socio de LUNAR con base en San Francisco; Garen Kouyoumjian es consultor de McKinsey en su oficina de Londres; y Benedict Sheppard es Socio de la misma oficina.

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