Cómo competir con éxito construyendo nuevos negocios B2C

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Un fabricante de dispositivos médicos puede ser algo más que eso: una plataforma en línea donde comprar productos para bienestar personal y obtener asesoramiento de profesionales de la salud. En el marco de la creciente presión de competidores digitales, un análisis de McKinsey revela que compañías de todos los sectores están construyendo nuevos negocios “de empresa a consumidor” (B2C) para capturar su parte de un mercado de USD 25 billones.

La construcción de negocios B2C está ganando fuerza porque las estrategias corporativas habituales ya no son suficientes para impulsar el crecimiento dentro o fuera del negocio principal de una compañía. La construcción de negocios puede crear flujos de ingresos completamente nuevos. Una Encuesta Global de McKinsey con más de 1.100 CEOs determinó que las compañías que asignan el 20 por ciento de su capital de crecimiento a la construcción de nuevos negocios aumentan sus ingresos dos puntos porcentuales más que aquellas que no lo hacen.¹

Los CEOs que deseen incursionar en la construcción de negocios B2C pueden comenzar por identificar datos y activos existentes en sus compañías que puedan sustentar sus nuevas propuestas. Nuestra investigación muestra que más del 80 por ciento de las empresas poseen al menos un activo sub-utilizado y con potencial para ser la base de un nuevo negocio (Gráfico 1). Este análisis inicial es particularmente importante para CEOs de empresas B2B (empresa a empresa), que quizás no estén habituados a vender directamente a los consumidores y deberán proceder con cautela al construir negocios B2C escalables. Sobre la base de nuestra experiencia ayudando a construir más de 700 nuevos negocios, este artículo plantea estrategias comprobadas para desarrollar y escalar exitosamente negocios B2C.

Los nuevos negocios B2C pueden tomar muchas formas. Identificamos tres categorías con alto potencial para líderes que estén pensando en construir nuevos negocios B2C, independientemente del sector: asesoramiento como servicio, servicios integrados y negocios “B2B2C”. Cada una permite a las organizaciones apalancar activos clave sub-utilizados para generar flujos de ingresos totalmente nuevos (Gráfico 2). Estas tres categorías representan más del 90 por ciento de los nuevos negocios B2C que, según nuestra experiencia, han alcanzado resultados significativos y altos múltiplos de ingresos (Gráfico 3).

Asesoramiento como servicio: empresas que aprovechando su credibilidad proporcionan información sobre temas específicos, como gestión patrimonial, educación médica o reparación de automóviles, entre otros. Para la mayoría de las organizaciones, desarrollar un negocio de asesoramiento B2C como servicio implica brindar orientación sobre un producto central o adyacente a una nueva base de clientes. Un ejemplo de esta categoría es Redfin, que apalancó su experiencia como analista del mercado inmobiliario para expandirse a la asesoría sobre adquisición de viviendas e hipotecas, convirtiéndose así en un proveedor de servicio completo en todos los pasos del recorrido de compra.
Servicios integrados: organizaciones que integran productos o servicios para los consumidores – como comercio electrónico, servicios de pagos, atención de salud o logística – directamente en su negocio principal para expandir su alcance en el mercado. Bajo este concepto, Stripe, inicialmente una compañía de pagos B2B, construyó una plataforma de servicio completo para comerciantes con herramientas integradas de facturación, cálculo de impuestos e informes de ingresos, entre otras, y ofreció estos servicios a clientes nuevos y existentes.
B2B2C: compañías que ofrecen soluciones orientadas al consumidor en colaboración con los clientes B2B de la empresa principal. Estos negocios permiten a una empresa conectarse directamente con los consumidores para crear más valor para todas las partes involucradas en el proceso, incluidos sus socios B2B. Un ejemplo de este modelo es OpenTable, que proporciona un servicio B2B de reservas en línea a sus clientes directos (restaurantes) y se expandió a una plataforma B2C de gestión de relaciones con clientes (CRM) basada en datos, que los restaurantes pueden utilizar para crear campañas de marketing dirigidas y obtener información sobre clientes y tendencias gastronómicas.

Asesoramiento como servicio

Ejemplo de caso de asesoramiento como servicio

Junto con Leap by McKinsey, una organización de salud pública pudo llegar a una población antes marginada por medio de una aplicación móvil para conectar a jóvenes con prestadores de servicios de salud conductual. El éxito de la iniciativa fue resultado de la combinación del expertise médico con el aporte directo de los miembros de la población objetivo sobre los servicios y contenidos deseados. La organización también cultivó cuidadosamente asociaciones con canales, como influenciadores de medios sociales, para impulsar el uso de la aplicación. La entidad obtuvo asesoramiento de una variedad de expertos, lo que contribuyó a la credibilidad de la plataforma y a la rápida adaptación del producto al mercado, con foco en el cliente objetivo. Este abordaje arrojó resultados sorprendentes: la plataforma sumó más de 100.000 usuarios activos en el primer año, y continuó creciendo sostenidamente.

Las empresas que brindan asesoramiento como servicio resuelven un problema en aumento: la sobrecarga de decisiones. Ayudan a los consumidores a analizar innumerables alternativas de productos y servicios en mercados saturados, y ofrecen recomendaciones y orientación de expertos. Aprovechando su reputación de marca reconocida, las compañías pueden lanzar negocios de asesoramiento como servicio que presenten a los consumidores contenidos confiables y organizados. Esto es especialmente importante en mercados donde se necesita conocimiento detallado para evaluar múltiples opciones de productos, como salud o planeación financiera (ver recuadro "Ejemplo de caso de asesoramiento como servicio"). Los CEOs que deseen desarrollar negocios de asesoramiento como servicio exitosos pueden aplicar alguno de estos cinco modelos de negocios:

Los asistentes de compras ofrecen orientación en el momento de la transacción, y se financian con comisiones pagadas por los socios afiliados. Por ejemplo, Honey, de PayPal, ayuda a encontrar las mejores ofertas en línea en base al comportamiento de compra previo.
Las guías de decisión sirven de apoyo a decisiones de compra independientes, y obtienen ingresos por suscripciones. MyFitnessPal monitorea la nutrición y el ejercicio físico y brinda recomendaciones para mejorar la salud.
Los servicios de conserjería simplifican tareas complejas como reservar viajes o cenas en restaurantes, y generan ingresos en forma de comisiones o suscripciones. Por ejemplo, Resy es una plataforma para realizar reservas en restaurantes, que adicionalmente ofrece recomendaciones personalizadas.
Los asesores personales proveen orientación en recorridos de clientes de larga duración, como bienestar, inversiones o cuidado de la salud, y sus ingresos provienen de suscripciones o comisiones incluidas en el costo del servicio. Por ejemplo, Hims & Hers es una firma de telemedicina que ofrece productos personalizados de salud y bienestar a través de consultas virtuales con médicos.
Los asesores en aspectos de la vida ayudan a los consumidores a alcanzar objetivos específicos, como perder peso, realizar su planificación financiera o prepararse para el retiro, y obtienen ingresos mediante comisiones. Policygenius es un mercado de seguros en línea que ayuda a comparar y contratar las coberturas más adecuadas a las necesidades específicas de cada individuo.

Al explorar las posibilidades de asesoramiento como servicio, los CEOs deben considerar tres estrategias probadas para impulsar la adopción y el uso por los consumidores:

Desarrollar las fortalezas de la compañía antes de expandirse. Los activos existentes, como datos de clientes o conocimientos exclusivos, son un excelente punto de partida para construir un primer negocio B2C. Recién cuando la iniciativa cobra impulso es momento de considerar la expansión de los servicios. La firma de inversiones Betterment comenzó con asesoramiento automatizado para principiantes, y luego se expandió a planificación de retiro y otros servicios financieros para una mayor variedad de usuarios.
Usar la tecnología, pero mantener a los humanos involucrados. Despliegue IA donde estimule un crecimiento eficiente, sin dejar de lado la interacción humana cuando agregue valor y aumente la fidelidad de los clientes. Chewy, una compañía de artículos para mascotas, utiliza IA para gestionar inventarios y recomendar productos; en paralelo, sus empleados envían saludos de cumpleaños personalizados para las mascotas de los clientes para promover relaciones uno a uno.
Facilitar la adhesión de los consumidores – y mantenerlos motivados. Utilice estrategias creativas de afiliación para facilitar que los clientes comiencen a usar y completen sus perfiles en diferentes plataformas, como aplicaciones móviles y sitios web. Por ejemplo, Spotify promueve que los usuarios seleccionen sus géneros musicales preferidos, monitorea su actividad y crea listas de reproducción personalizadas para sugerirles música que se adapte a sus gustos.

Servicios integrados

Ejemplo de caso de servicios integrados

En colaboración con Leap by McKinsey, una compañía de viajes global lanzó un negocio de seguros de viaje para responder a las nuevas necesidades de cobertura luego de la pandemia de COVID-19. Después de una serie de análisis de mercado, la organización decidió integrar recomendaciones de seguros en su sitio web, permitiendo a los consumidores contratarlos al realizar reservas de viajes. Gracias a este abordaje y a su sólida base de clientes, la compañía pudo lanzar y escalar rápidamente el negocio de seguros, con resultados muy positivos. Hacia el final del tercer año, ya había generado ganancias antes de impuestos (EBITDA) considerables con los seguros, y eso ayudó a aumentar también los ingresos del negocio principal.

Los servicios integrados incorporan funcionalidades de terceros (como comercio electrónico, pagos y logística) directamente en la plataforma central de una empresa, tanto para ofrecer nuevos servicios a clientes existentes como para atraer otros nuevos. La plataforma de financiamiento Affirm ha establecido alianzas con grandes minoristas como Walmart, lo que les permite expandir su alcance y mejorar la experiencia de compra. Esta integración resuelve un problema crítico para el consumidor: la frustración de tener que visitar varios sitios web para completar tareas relacionadas. Al crear una experiencia unificada, los servicios integrados mejoran considerablemente la retención de usuarios y la fidelidad a las plataformas. Este modelo de negocios es particularmente efectivo para empresas con una base de usuarios o audiencia activa, en especial en mercados caracterizados por ofertas fragmentadas o recorridos de cliente complejos donde la simplificación agrega valor significativo (ver recuadro "Ejemplo de caso de servicios integrados").

Observamos cuatro tipos principales de modelos de negocios de servicios integrados en nuestra investigación sobre construcción de negocios:

Las plataformas con una funcionalidad/un recorrido ayudan a completar una tarea en un momento específico, y sus ingresos provienen de las comisiones que pagan los socios afiliados. Ejemplo: Grubhub, una plataforma de pedidos de comidas en restaurantes.
Las plataformas con varias funcionalidades/un recorrido interactúan con el usuario durante un plazo más prolongado, y perciben comisiones e ingresos por publicidad. Ejemplo: Kayak permite organizar viajes y comparar vuelos, hoteles o excursiones de varios prestadores en un mismo sitio web.
Las plataformas de una funcionalidad/varios recorridos sirven para completar una tarea única en diferentes lugares; sus ingresos pueden consistir en comisiones por transacciones, modelos de suscripción o acuerdos de distribución de ganancias con los comercios. Ejemplo: Shopify facilita los pagos en diferentes sitios de comercio electrónico y con sesiones de compra independientes.
Las plataformas con varias funcionalidades/varios recorridos son “superapps” que incorporan múltiples características a lo largo de varios recorridos de cliente de uso cotidiano, generando ingresos a través de una combinación de ventas directas, suscripciones, publicidad y comisiones pagadas por los vendedores. Ejemplo: Amazon ayuda a investigar y comprar productos de muchos vendedores en un solo lugar, ver videos y escuchar música, comprar alimentos y acceder a servicios de salud y medicamentos.

Los CEOs que decidan construir negocios de servicios integrados pueden considerar estas tres estrategias para estimular el uso:

Priorizar una experiencia de usuario sin contratiempos. Diseñe servicios que se integren al entorno huésped para reducir la fricción y la carga cognitiva de los usuarios. Por ejemplo, Stripe permite a pequeños comerciantes procesar fácilmente pagos con sus teléfonos inteligentes. En otros casos, compañías de herramientas impositivas ofrecen servicios en tiendas minoristas, y asesores financieros responden consultas sobre inversiones en centros bancarios dentro de supermercados. Los clientes buscan experiencias intuitivas que simplifiquen interacciones complejas en puntos de contacto digitales y físicos.
Crear una dinámica de ecosistema mutuamente beneficiosa. Diseñe servicios integrados que proporcionen valor claro, tanto para la plataforma receptora como para el proveedor de servicios asociado. Shopify utiliza este mecanismo y ayuda a pequeñas empresas a integrar fácilmente soluciones de pago, como Affirm, PayPal o Shop Pay, lo que reduce la complejidad del proceso para los clientes finales y al mismo tiempo expande los flujos de ingresos tanto para Shopify como para los proveedores integrados.
Apalancar los efectos de red y la inteligencia de datos. Los servicios integrados exitosos se vuelven más valiosos a medida que más participantes se unen al ecosistema y aportan sus datos a la plataforma. La integración a Google Maps del servicio de entregas de restaurantes de Uber ilustra este principio, en el que la participación de los usuarios y los datos conductuales benefician tanto a la plataforma de mapas como al proveedor de servicios.

B2B2C

Ejemplo de caso de B2B2C

El equipo de Leap by McKinsey trabajó con un fabricante de dispositivos médicos para transformar el acceso de los pacientes a sus productos. La compañía diseñó una aplicación móvil y un sitio web fáciles de usar para conectar pacientes, proveedores y productos. Así, los usuarios pudieron acceder a una variedad de productos directamente del fabricante, cuando antes debían adquirirlos a intermediarios. Los proveedores recibieron valiosos insights sobre el comportamiento de los consumidores y sus interacciones con los productos, que pueden usar para adaptar futuros productos y campañas de marketing. Este emprendimiento floreció en parte debido a la independencia al estilo start-up de la unidad de negocios, con equipos ágiles impulsando el uso de tecnología y la estrategia de salida al mercado. El resultado fue un recorrido optimizado de la prescripción a compra, que aceleró las ventas de productos y al mismo tiempo resolvió desafíos de retención de pacientes. Los resultados fueron significativos. El desarrollo y lanzamiento de la nueva app y el sitio web llevó apenas seis meses, y comenzó a generar ingresos estimados en USD 25 millones anuales en tres meses. La iniciativa no solo resultó un éxito comercial por sí sola, sino que además ayudó al fabricante de dispositivos médicos a obtener una participación de mercado adicional del 4 por ciento en una de sus líneas de productos.

El modelo de negocios B2B2C involucra a una compañía B2B que colabora con sus clientes empresariales para entregar un producto o servicio a los consumidores. Las empresas B2B2C cierran la brecha entre los fabricantes originales y los usuarios finales, proporcionando a estos otra manera de comprar productos y servicios. Para los consumidores, la fatiga por las decisiones es una realidad, por lo que construir un negocio “directo al consumidor” tiene sentido para las organizaciones que desean facilitar a los consumidores la compra de productos o servicios tradicionalmente accesibles a través de intermediarios o terceros. Muchas compañías B2B están experimentando una disminución en los ingresos de sus canales de distribución tradicionales, y les gustaría vender directamente a los consumidores si tuvieran una manera de hacerlo (ver recuadro "Ejemplo de caso B2B2C"). Dentro de B2B2C, observamos tres arquetipos principales para la construcción de nuevos negocios, cada uno de los cuales genera valor al proporcionar un producto o servicio directamente a un nuevo cliente.

Los mercados en línea o “marketplaces” ponen a los comerciantes en contacto directo con sus consumidores en un entorno abierto; los ingresos provienen de comisiones por las transacciones. Por ejemplo, Etsy es un sitio de comercio electrónico que reúne vendedores independientes de artículos hechos a mano, artesanales y exclusivos con compradores de todo el mundo.
Los agregadores combinan múltiples compañías B2B en una plataforma para brindar a los consumidores acceso a diversos productos y servicios bajo un mismo techo, y perciben ingresos por comisiones o suscripciones. ClassPass es un servicio de suscripción que brinda acceso a una red de gimnasios y centros de bienestar bajo una única membresía.
Las plataformas integradas verticalmente crean nuevos sitios web directos al consumidor que ofrecen experiencias de cliente únicas y acceso a productos de calidad, y operan bajo mecanismos de venta directa o suscripción. Por ejemplo, Warby Parker diseña y vende anteojos directamente a los consumidores, evitando los canales comerciales tradicionales.

Los negocios B2B2C exitosos permiten a las compañías llegar a nuevos segmentos de clientes y generar flujos de ingresos duraderos. Para que este tipo de negocios se desarrollen correctamente, los CEOs pueden tener en mente tres estrategias:

Buscar áreas en que la industria está prestando un mal servicio a los consumidores. Analizar todo el recorrido del cliente en diferentes puntos de contacto – a menudo no relacionados – puede ayudar a identificar espacios donde un nuevo negocio B2C podría simplificar la experiencia del cliente. Este es un gran primer paso para encontrar un nuevo mercado. Chime, por ejemplo, se adueñó de un mercado que los bancos tradicionales habían ignorado: los clientes jóvenes no bancarizados. Chime respondió a sus necesidades de servicios de banca digital y mostró a los bancos más grandes el valor en este mercado.
Apalancar alianzas para escalar rápidamente y crear un “volante de inercia”. El uso de tecnologías estandarizadas puede acelerar el proceso de lanzamiento de nuevos negocios B2C y, al mismo tiempo, agregar valor a las ofertas del socio. Por ejemplo, Instacart creció rápidamente asociándose con sistemas de punto de venta existentes. Sin embargo, muchas veces las compañías necesitan capacitar a sus equipos para gestionar estas alianzas, como educar al personal técnico para evaluar las plataformas y monitorear su desempeño.
Explorar modelos operativos innovadores. Asegúrese de actualizar periódicamente el modelo operativo del nuevo negocio B2C. Los nuevos negocios necesitan modelos operativos más flexibles que el arquetipo de "nave nodriza" de la compañía principal. Para desarrollar un modelo efectivo, recomendamos comenzar desde cero y ajustar los recursos según sea necesario en cada etapa del proyecto. Robinhood escaló su equipo estratégicamente, comenzando por los requerimientos de ingeniería, agregando servicio al cliente al aumentar el número de usuarios y desarrollando equipos de cumplimiento normativo y seguridad a medida que se expandía.

Las compañías más exitosas reconocen que construir negocios B2C es un generador de ingresos clave. Para determinar si la construcción de negocios B2C es adecuada para sus organizaciones, los CEOs pueden comenzar planteándose tres preguntas:

Es posible apalancar activos existentes para aumentar los ingresos en áreas adyacentes?
La compañía posee activos sub-utilizados, como información exclusiva o relaciones con clientes?
En caso afirmativo, ¿se puede trasladar estas capacidades a los mercados de consumo, diversificando la base de ingresos y estimulando la retención de clientes en el largo plazo?

Si la respuesta a las tres preguntas es afirmativa, entonces los CEOs pueden embarcarse con confianza en la construcción de negocios B2C, eligiendo la ruta mejor alineada con las fortalezas y la propuesta principal de sus compañías. Por lo general, los negocios de asesoramiento como servicio son la mejor opción si la organización cuenta con conocimientos especializados que los consumidores valoran para tomar decisiones de compra. Los negocios de servicios integrados funcionan bien para empresas que pueden incorporar ofertas complementarias en sus propuestas o plataformas existentes. Y los negocios B2B2C son un candidato firma para las compañías que pueden crear valor conectándose directamente con los consumidores finales.

Los nuevos negocios B2C más exitosos que hemos visto – ayudar a los consumidores a tomar decisiones de compra informadas, simplificar recorridos de usuario complejos o eliminar intermediarios tradicionales – comparten un rasgo común: resuelven problemas genuinos. Hoy en día, los consumidores se sienten abrumados por innumerables opciones de productos y servicios, bombardeados por la publicidad y cansados de la continua inflación de precios. Por lo tanto, cualquier propuesta que facilite su vida tendrá alto potencial para generar ingresos duraderos.