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Supply Chain 4.0 para bens de consumo

Por Knut Alicke, Daniel Rexhausen, e Andreas Seyfert

No Supply Chain 4.0, a gestão da cadeia de suprimentos aplica as inovações da Indústria 4.0 – Internet das Coisas, robótica avançada, analytics e big data – para impulsionar a performance e aprimorar a satisfação do cliente.

Ao longo dos últimos 30 anos, a cadeia de suprimentos passou por enormes mudanças. O que era outrora uma função puramente operacional de logística, que prestava contas a Vendas ou Produção e cujo foco era assegurar o abastecimento das linhas de produção e a entrega para clientes, tornou-se agora uma função de gestão independente, que em algumas empresas já é liderada por um CSO – chief supply-chain officer ou diretor da cadeia de suprimentos. O foco da gestão da cadeia de suprimentos mudou, e hoje essa função se concentra nos processos avançados de planejamento, como o planejamento analítico da demanda ou o planejamento integrado de vendas e operações (S&OP), que se tornaram processos de negócios estabelecidos em muitas empresas, enquanto a logística operacional é muitas vezes terceirizada para provedores externos de logística. A gestão da cadeia de suprimentos garante que as operações sejam bem integradas, dos fornecedores aos clientes, e que as decisões sobre custo, estoque e atendimento ao cliente sejam tomadas de uma perspectiva de ponta a ponta, e não isoladamente por função.

A digitalização cria disrupção e exige que as empresas repensem o modo como desenham sua cadeia de suprimentos. Ao mesmo tempo, as expectativas dos clientes não param de crescer: as últimas tendências dos negócios online têm criado expectativas de serviços cada vez melhores e de pedidos cada vez mais detalhados. Além disso, há uma tendência inequívoca de maior individualização e personalização que está gerando forte crescimento e mudanças constantes no portfólio de SKUs. A transparência que o mundo online possibilitou e o acesso fácil a uma infinidade de opções (por exemplo, onde fazer compras, o que adquirir etc.) criaram uma espécie de concorrência entre cadeias de suprimentos.

Em face a essas tendências, para que as cadeias de suprimentos possam se aprimorar, lidar com os novos requisitos e viabilizar uma ampla gama de novas tecnologias, elas precisam se tornar muito mais rápidas e muito mais precisas (Quadro 1).

Visão do estado futuro

A digitalização da cadeia de suprimentos permite às empresas lidar com as novas exigências dos clientes, com os desafios do lado da oferta e com as demais expectativas de melhoria da eficiência. A digitalização resulta no Supply Chain 4.0, que é…

  • … mais rápido. Novas abordagens de distribuição de produtos podem reduzir o tempo de entrega das empresas mais ágeis para apenas algumas horas. Como? Mecanismos avançados de previsão – como análises preditivas de dados internos (p.ex., demanda) e externos (p.ex., tendências de mercado, clima, férias escolares, índices de construção) –, quando combinados com dados sobre a demanda de peças sobressalentes a partir do estado atual das máquinas, permitem uma previsão muito mais precisa da demanda dos clientes. Previsões que antes eram mensais tornam-se semanais – e, no caso dos produtos de maior movimentação, diárias. No futuro, veremos até o surgimento das “remessas preditivas”, um sistema de expedição para o qual a Amazon detém uma patente: os produtos são enviados antes que o cliente faça o pedido. O pedido do cliente é mais tarde associado a uma remessa que já entrou na rede de logística, que é então redirecionada para o local de entrega exato determinado pelo cliente.

  • … mais flexível. O planejamento ad hoc, em tempo real, do Supply Chain 4.0 permite que as empresas reajam com mais flexibilidade às mudanças na demanda ou na oferta, minimizando os ciclos de planejamento e os períodos firmes. O planejamento torna-se um processo contínuo, capaz de reagir dinamicamente a novos requisitos ou limitações (por exemplo, feedback em tempo real da capacidade de produção das máquinas). Mesmo após os produtos serem enviados, os processos de entrega ágeis permitem aos clientes redirecionarem as remessas para o local que lhes for mais conveniente.

  • Novos modelos de negócio aumentam a flexibilidade da organização da cadeia de suprimentos. Em vez de recorrerem a recursos e capacidades internos, as empresas podem adquirir de terceiros funções específicas da cadeia de suprimentos sob a forma de serviços a serem pagos somente quando utilizados. A maior especialização dos provedores desses serviços gera economias de escala e de escopo, aumentando o potencial para oportunidades de terceirização atrativas.

    A “uberização” do transporte – isto é, a flexibilização da capacidade de transporte que o crowdsourcing torna possível – também aumentará significativamente a agilidade das redes de distribuição. Desse modo, os fabricantes poderão enxergar novas oportunidades para vender diretamente ao consumidor, o que antes era um campo de atuação exclusivo dos varejistas.

  • … mais granular. Com os clientes buscando cada vez mais individualização nos produtos que compram, as empresas precisam gerenciar a demanda em um nível muito mais “granular”, isto é, mais detalhado, mediante técnicas como microssegmentação, customização em massa e cronogramas mais sofisticados. Conceitos de distribuição inovadores, incluindo a entrega por meio de drones, permitirão que as empresas gerenciem de modo mais eficiente a chamada “última milha” no caso de pacotes individuais de alta densidade e valor (atendendo assim às necessidades de customização dos clientes), e ao mesmo tempo efetuem entregas ainda mais rápidas do que é possível hoje para produtos padrão do mercado de massa.

  • … mais preciso. Os sistemas de gestão de performance da próxima geração oferecem transparência de ponta a ponta, em tempo real, em toda a cadeia de suprimentos. O alcance das informações se estende desde KPIs sintéticos de alto nível, como o nível geral dos serviços, até dados altamente detalhados dos processos, como a posição exata dos caminhões na rede. A integração desses dados provenientes de fornecedores, prestadores de serviços e outros em uma “nuvem da cadeia de suprimentos” garante que todos os stakeholders da cadeia se orientem e tomem decisões com base nos mesmos fatos.

    Em sistemas digitais de gestão da performance, as metas são estabelecidas automaticamente por modelos clean sheet de armazenamento, transporte ou estoque. A fim de se concentrar nas aspirações da gestão de performance, mesmo quando ocorrem disrupções na cadeia de suprimentos, esses sistemas ajustarão automaticamente as metas que se tornaram inatingíveis para níveis de aspiração mais realistas.

    Veremos o surgimento de sistemas de gestão de performance que “aprendem” a identificar automaticamente riscos ou exceções, e alteram as variáveis da cadeia de suprimentos para reduzir danos. Essas capacidades permitem que a torre de controle automática da gestão de performance seja capaz de lidar com uma ampla gama de exceções sem envolvimento humano (exigindo planejadores humanos somente no caso de eventos disruptivos não planejados). O ciclo resultante de melhoria contínua fará com que as cadeias de suprimentos se aproximem do seu limiar máximo de eficiência.

  • … mais eficiente. A automação das tarefas físicas e do planejamento aumenta a eficiência da cadeia de suprimentos. Robôs manipulam os materiais (paletes ou caixas, ou mesmo artigos individuais), automatizando totalmente o processo de armazenamento, desde o recebimento/descarga, acondicionamento, seleção e embalagem até o envio. Caminhões autodirigidos transportam os produtos dentro da rede.

    Visando melhorar a utilização dos caminhões e aumentar a flexibilidade do transporte, as empresas compartilham o frete, otimizando a capacidade de transporte entre elas. A própria configuração da rede é constantemente aprimorada para garantir um ajuste ideal aos requisitos do negócio.

    Para criar a carga de trabalho ideal na cadeia de suprimentos, o sistema aproveita o alto grau de transparência e as abordagens de planejamento dinâmico para impulsionar atividades avançadas de modelagem da demanda (como ofertas especiais para horários de entrega com baixa utilização de caminhões, por exemplo).

Alavancando o Supply Chain 4.0 para aumentar a eficiência operacional

O Supply Chain 4.0 afetará todas as áreas da gestão da cadeia de suprimentos. Isso fica evidente no modo como as principais alavancas de aprimoramento do Supply Chain 4.0 (mostradas no círculo externo do Quadro 2) se relacionam com as seis principais alavancas de valor (o círculo interno). No final, as melhorias permitem uma mudança radical em serviços, custo, capital e agilidade.

Planejamento

O planejamento da cadeia de suprimentos se beneficiará enormemente do big data e advanced analytics, bem como da automação do trabalho de conhecimento. Algumas das principais empresas de bens de consumo já estão utilizando análises preditivas no planejamento da demanda para analisar centenas ou mesmo milhares de variáveis internas e externas que influenciam a demanda (por exemplo, clima, tendências das redes sociais, dados de sensores), valendo-se de abordagens de machine learning para modelar relacionamentos complexos e elaborar um plano preciso para a demanda. Os erros de previsão geralmente variam entre 30% e 50%.

O planejamento altamente automatizado e totalmente integrado da demanda e da oferta rompe os limites tradicionais entre as várias etapas do planejamento e faz com que este se torne um processo flexível e contínuo. Em vez de manter estoques de segurança fixos, cada exercício de planejamento da reposição reconsidera a distribuição da probabilidade da demanda esperada. Consequentemente, os estoques de segurança implícitos serão diferentes para cada novo pedido. E os preços poderão então ser adaptados dinamicamente para otimizar o lucro e, ao mesmo tempo, minimizar os estoques.

No setor de bens de consumo, vários dos principais conglomerados globais estão recorrendo a abordagens avançadas de planejamento, e é possível observar um forte interesse em ampliar sua aplicação.

Fluxo físico

Por meio de melhor conectividade, advanced analytics, fabricação aditiva e automação avançada, a logística dará um grande passo em direção ao futuro, pondo fim às estratégias tradicionais de armazenamento e gestão de estoque. Interfaces fáceis de usar, como os wearables [tecnologia vestível], já permitem instruir os trabalhadores com base na localização, orientando os processos de escolha. A robótica avançada e os exoesqueletos poderão ter efeitos igualmente profundos sobre a produtividade humana nos depósitos.

Veículos autônomos e inteligentes serão responsáveis por uma redução significativa dos custos operacionais no transporte e manuseio de produtos, ao mesmo tempo em que reduzirão o lead time e os custos ambientais. E conectar depósitos ao s pontos de carregamento da produção poderá até permitir que processos inteiros sejam executados com apenas um mínimo de intervenção manual. Por fim, à medida que as instalações de produção começam a utilizar mais a impressão 3D, o papel dos depósitos poderá sofrer mudanças significativas.

Gestão da performance

A gestão da performance também está sofrendo enormes mudanças, e várias grandes empresas de alimentos estão tomando a iniciativa de disponibilizar para a organização inteira painéis de controle detalhados, constantemente atualizados e facilmente personalizáveis. Já se foram os dias em que gerar painéis de controle era algo muito complicado e os indicadores de performance só eram possíveis em níveis agregados. Hoje, a gestão da performance deixou de ser um mero exercício retrospectivo mensal ou trimestral e está se tornando um processo verdadeiramente operacional, apto a lidar com exceções em tempo real e em constante aperfeiçoamento.

Usando técnicas de data mining e machine learning, esse tipo de sistema aprimorado de gestão da performance é capaz de identificar as causas-raiz de uma exceção comparando-a com um conjunto predefinido de indicadores subjacentes ou analisando grandes quantidades de dados. O sistema pode então acionar medidas corretivas automaticamente – por exemplo, enviando um pedido de reabastecimento ou alterando o estoque de segurança ou ajustando algum outro parâmetro nos sistemas de planejamento.

Gestão de pedidos

A gestão de pedidos pode ser aperfeiçoada com a adoção de duas medidas: processamento no-touch de pedidos [sem presença humana], que integra o sistema de pedidos ao processo ATP [available to promise, “disponível para entrega”], e replanejamento em tempo real, que permite que as datas dos pedidos sejam confirmadas através da reconstrução instantânea, na memória, do cronograma de produção e das necessidades de reabastecimento, levando em conta todos os fatores restritivos. O resultado é a redução dos custos (com o aumento da automação), maior confiabilidade (devido ao feedback detalhado) e uma melhor experiência do cliente (devido às respostas imediatas e confiáveis da empresa).

Colaboração

A nuvem da cadeia de suprimentos constitui o próximo nível de colaboração e é uma plataforma que reúne clientes, a empresa e fornecedores para criar uma infraestrutura compartilhada de logística ou mesmo soluções conjuntas de planejamento. Especialmente no caso de relacionamentos não competitivos, os parceiros podem decidir realizar juntos as tarefas da cadeia de suprimentos de modo a reduzirem os custos administrativos e aprenderem uns com os outros.

Um importante conglomerado de consumidores já descobriu que a colaboração ao longo da cadeia de valor permite estoques muito menores mediante o intercâmbio de dados de planejamento confiáveis. Além disso, a colaboração não só reduz os lead times, graças à disponibilidade instantânea de informações ao longo de toda a cadeia, como também cria concomitantemente um sistema de alerta antecipado e a capacidade de reagir rapidamente a disrupções em qualquer ponto da cadeia.

Estratégia da cadeia de suprimentos

Além da necessidade de uma maior individualização e personalização da cadeia de suprimentos, as configurações da cadeia adotam muitos outros mecanismos. Para que possam se sobressair neste contexto, as cadeias de suprimentos precisam aprender a microssegmentar. Uma abordagem dinâmica que faça uso de big data tornará possível a customização em massa das ofertas da cadeia de suprimentos desmembrando-a em centenas de segmentos distintos, cada um baseado nos requisitos do cliente e nas capacidades da empresa. Produtos personalizados oferecem o máximo valor para o cliente e ajudam a minimizar custos e estoques da cadeia de suprimentos.

Impacto da Cadeia de Suprimentos 4.0

A eliminação do desperdício digital que existe hoje e a adoção de novas tecnologias, juntas, constituem uma grande alavanca para aumentar a eficácia operacional das cadeias de suprimentos. O potencial impacto do Supply Chain 4.0 nos próximos dois a três anos é enorme. Entre as expectativas estão uma redução de até 30% dos custos operacionais, de até 75% do número de vendas perdidas e de até 75% dos níveis de estoque. Ao mesmo tempo, a agilidade das cadeias de suprimentos deverá aumentar significativamente.

Como chegamos a esses números? Eles se baseiam na nossa experiência com uma enorme quantidade de estudos e cálculos quantitativos. Há uma forte correlação entre os três indicadores de performance; por exemplo, um perfil de estoque mais aprimorado resultará em um melhor nível de atendimento e em custos menores.

  • Atendimento/vendas perdidas na cadeia de suprimentos. Quando o atendimento ao cliente é de baixa qualidade, a causa costuma ser uma promessa equivocada que foi feita ao cliente (por exemplo, prazos irrealistas), um perfil de estoque errado (produtos encomendados que ainda não estão disponíveis) e/ou a entrega não confiável das mercadorias. Além disso, vendas também são perdidas quando os produtos necessários não estão disponíveis nas prateleiras ou no sistema, pois os clientes decidirão mudar para outra marca. Isso vale tanto para ambientes B2C como B2B.

    O nível de atendimento aumentará de modo perceptível se a cadeia de suprimentos melhorar substancialmente as interações com o cliente, utilizar todos os dados disponíveis nos pontos de venda e todas as informações de mercado, aumentar significativamente a qualidade das previsões (para até mais de 90% no nível relevante, por exemplo, SKUs) e aplicar métodos de moldagem da demanda em combinação com a detecção de demanda para responder às mudanças sistemáticas e às tendências. Com a resultante melhoria do atendimento, o número de vendas perdidas diminuirá significativamente.

  • Custos da cadeia de suprimentos. Impulsionados por transporte, armazenamento e configuração da rede, os custos podem ser reduzidos em até 30%. Cerca de metade dessa melhoria pode ser obtida aplicando-se métodos avançados para calcular os custos clean sheet de transporte e armazenamento (isto é, cálculos de baixo para cima dos “verdadeiros” custos do serviço) e otimizando-se a rede. O objetivo deve ser sempre minimizar o número de pontos de contato e de quilômetros rodados, e ao mesmo tempo manter o nível de atendimento exigido pelo cliente. Combinados com a automação inteligente e com aumentos na produtividade do armazenamento, no número de unidades transportadas etc., esses esforços tornarão possível a economia almejada.

    Os 15% restantes da redução de custos poderão ser obtidos utilizando-se abordagens de roteamento dinâmico, “uberização” do transporte, uso de veículos autônomos e, sempre que possível, impressão 3D.

  • Planejamento da cadeia de suprimentos. As tarefas de planejamento – planejamento da demanda, elaboração do processo de S&OP, planejamento agregado da produção e planejamento da oferta – costumam exigir bastante tempo e ser realizadas manualmente. Com suporte de sistemas avançados, 80% a 90% de todas as tarefas de planejamento podem ser automatizadas e, ainda assim, garantir melhor qualidade em comparação com as tarefas executadas manualmente. O processo de S&OP passará a ter um ritmo semanal, enquanto o processo decisório será baseado em cenários capazes de serem atualizados em tempo real. Essa combinação de precisão, granularidade e velocidade tem implicações para os outros elementos – serviços, custos da cadeia de suprimentos e estoques, por exemplo. Os sistemas serão capazes de detectar as exceções em que um planejador precisa intervir e tomar uma decisão.

  • Estoque. Estoques existem para desacoplar a demanda da oferta, isto é, para minimizar a variabilidade entre a demanda e a oferta. A implementação de novos algoritmos de planejamento reduzirá significativamente a incerteza (o desvio padrão de erros de demanda/oferta ou de previsão), tornando desnecessário o estoque de segurança. A outra variável importante que torna necessária a manutenção de estoques é o lead time do reabastecimento, isto é, o prazo de reposição: com o aumento da produção de lotes de uma unidade e a troca mais rápida das ferramentas, o lead time será significativamente reduzido. Além disso, o longo tempo hoje gasto em transporte – digamos, da Ásia para a União Europeia ou Estados Unidos – também diminuirá devido ao aumento significativo da produção local para consumo local, sem mencionar a impressão 3D que contribuirá para reduzir os estoques necessários. Podemos esperar uma redução geral dos estoques da ordem de 50% a 80% (Quadro 3).

A transformação em uma cadeia de suprimentos digital

Três elementos são necessários para que a cadeia de suprimentos tradicional se transforme em uma cadeia de suprimentos digital: uma definição clara, novas capacidades e um ambiente favorável. Definir a cadeia de suprimentos digital começa com uma compreensão do desperdício digital do atual modo de operar. Em seguida, as capacidades relativas à digitalização precisam então ser adquiridas; normalmente, isso exige o recrutamento de profissionais com perfil específico. O último pré-requisito é a implementação de uma arquitetura/organização de duas velocidades. Isso significa que o estabelecimento da organização e do cenário de TI deve ser acompanhado da criação de um ambiente de inovação com a cultura presente nas start-ups.

Essa “incubadora” deve fornecer um alto grau de liberdade e flexibilidade organizacionais, além de sistemas de TI de última geração (arquitetura de duas velocidades independente dos sistemas legados existentes), para permitir ciclos rápidos de desenvolvimento, teste e implementação de soluções. A criação acelerada de pilotos é essencial para obter feedback de negócios imediato sobre a adequação e impacto das soluções, para criar entusiasmo e confiança nas inovações (por exemplo, novos algoritmos de planejamento) e para direcionar os próximos ciclos de desenvolvimento. A incubadora é a semente do Supply Chain 4.0 na organização – rápida, flexível e eficiente.

Sobre o(s) autor(es)

Knut Alicke é especialista da McKinsey no escritório de Stuttgart, onde Daniel Rexhausen é sócio. Andreas Seyfert é sócio associado no escritório de Berlim.

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