Pequeño no significa poco rentable: Cómo extraer valor adicional de proyectos de metales y minería pequeños a medianos

Pequeño no significa poco rentable: Cómo extraer valor adicional de proyectos de metales y minería pequeños a medianos

Gestionar proyectos pequeños con mayor rigor y pensando en el ciclo completo puede contribuir a capturar valor desaprovechado.

Para crecer en el sector de metales y minería por lo general son necesarias grandes inversiones de capital, que naturalmente atraen atención considerable de la alta dirección. Sin embargo, estos grandes proyectos representan apenas entre el 50 y el 60 por ciento de los gastos de capital anuales de la industria.1 La mayoría de las compañías no suelen aplicar el mismo rigor para abordar otras categorías de gastos de capital: Pequeñas inversiones para mantener activos existentes, así como proyectos de expansión pequeños y medianos. Y es allí donde reside la oportunidad.

Los proyectos valuados en menos de 50 millones (por lo general menos de 10 millones) constituyen una porción significativa de los gastos de capital de las compañías mineras y metalíferas: Estas iniciativas típicamente representan cerca del 80 por ciento de los proyectos de capital en cantidad, y hasta el 50 por ciento en términos de valor de las inversiones. Pero muchos de estos proyectos no son captados por el radar de los ejecutivos. El CFO de una minera diversificada afirmó, “contamos con un proceso central sólido para alinear la asignación de fondos con la estrategia corporativa, pero nos enfocamos más en los proyectos grandes, mientras que las minas individuales cuentan con gran autonomía en la planeación de proyectos de capital menores”. Como resultado, estos proyectos pequeños pueden afectar los retornos de los inversionistas. Por ejemplo, el retorno del capital invertido en compañías de metales y minería es de apenas 4 por ciento en promedio, generalmente inferior al costo del capital y mucho más bajo que un proyecto chico o mediano típico, con plazos de recuperación de la inversión de menos de 3 años.

Pero esto es solo parte de la ecuación. Con la caída en la demanda de materiales básicos, las compañías mineras y metalíferas redujeron fuertemente sus inversiones de capital; la industria experimentó una caída del 25 por ciento del gasto de capital (capex) entre 2012 y 2016. El CFO de una minera internacional confirmó hace poco tiempo que “en épocas de baja actividad, limitamos las inversiones de capital estrictamente a seguridad y producción, y atenuamos las capacidades internas de ejecución de proyectos para reducir costos”.

Sin embargo, hemos observado que la disminución del gasto de capital rara vez se complementa con disciplina de gasto (i.e., procesos más robustos para planificar y gestionar capex pequeños y medianos). Así, las compañías pierden la oportunidad de capturar valor adicional cuando la demanda se recupera, una oportunidad que podrían aprovechar desarrollando una mentalidad de ciclo completo sobre capex y mejorando la disciplina del gasto.

Desafíos para las inversiones de capex pequeñas a medianas

Las compañías del sector de minería y metales enfrentan varios desafíos en la gestión de sus proyectos de capex pequeños y medianos, entre ellos:

  • Tiempo limitado para aprobaciones. Los equipos gerenciales deben llevar a cabo cientos de aprobaciones durante cada ciclo presupuestario.
  • Business cases y evaluación de riesgos. Muchos casos de negocio son malos o incluso inexistentes, y carecen de un detalle de beneficios o impacto en los ingresos, subestiman los costos o incluyen cronogramas demasiado optimistas. Los riesgos no son evaluados adecuadamente, y los planes de mitigación carecen de la solidez necesaria, lo que conduce a retrasos y mayores costos.
  • Agrupamiento de varios proyectos pequeños en paquetes. Muchos proyectos son reunidos bajo un mismo tema, y las decisiones afectan a todo el paquete. La escasa granularidad implica que los proyectos con bajos retornos terminan siendo aprobados en el conjunto.
  • Seguimiento insuficiente. Los ejecutivos suelen no tener visibilidad de los avances de los proyectos en tiempo real, lo que dificulta una intervención oportuna.
  • Ausencia de un ciclo de feedback. La mayoría de las compañías no cuenta con un proceso de revisión estructurado, circunstancia que inhibe la posibilidad de aprender de errores pasados.
  • Baja productividad. La construcción tiene baja productividad; la aplicación de principios Lean en la construcción/ ejecución es insuficiente.>

Observamos una variedad de abordajes entre los ejecutivos del sector a la hora de planificar y gestionar capex pequeños y medianos. Algunos afirman que el proceso de priorización es inexistente, y que los presupuestos de capex son definidos en lo más alto. “No contamos con un proceso específico para priorizar capex pequeños y medianos”, afirma el CFO de una minera internacional. Por su parte, otros describen un proceso estructurado en el que los proyectos son seleccionados en base a una lógica de negocios, diseñados con un alcance óptimo, y ejecutados siguiendo cronogramas estrictos con participación interna y de los proveedores. En muchos casos, estas compañías cuentan con estructuras de gobierno robustas de tipo stage-gate, con requerimientos claros que de ser respetados conducen a proyectos de capital correctamente diseñados y ejecutados.

La realidad de la industria, a pesar de ello, suele ser diferente. Muchas empresas sobre-estiman los retornos, y basan sus decisiones en  supuestos inconsistentes o priorizan los proyectos pequeños y medianos siguiendo criterios poco claros. Los patrocinadores de los proyectos están muchas veces sobrecargados de trabajo, y pueden carecer del tiempo o de las capacidades técnicas necesarias para llevar a cabo un análisis exhaustivo de los proyectos de menor envergadura. En consecuencia, muchos de estos proyectos no generan el valor esperado o terminan siendo relegados durante el proceso de aprobación final.

Implementar mejores prácticas

Los mejores ejecutivos y las compañías más exitosas superan estos problemas desarrollando programas y equipos dedicados para la gestión de proyectos de capital pequeños y medianos, basados en torno a seis elementos básicos: Alinear la estrategia y la asignación de capital con la estrategia corporativa; optimizar el portafolio ; racionalizar el concepto y el diseño de los proyectos; implementar un sistema de gobierno Lean; introducir procesos efectivos de compras y gestión de contratistas; e instituir elementos facilitadores sostenibles en la organización (ver Gráfico). De esta manera, logran generar entre un 15 y un 30 por ciento de valor adicional al mejorar la manera de seleccionar y gestionar proyectos pequeños y medianos.

Small doesnt mean

Alinear la estrategia de capital con la estrategia corporativa

Para alcanzar los resultados deseados, las compañías mineras y metalíferas necesitan traducir su estrategia corporativa en estrategias a nivel de unidad de negocios, región y por último mina/ activo, teniendo en consideración el perfil de riesgo/retorno de cada entidad. Las empresas más exitosas se aseguran de que sus proyectos están debidamente alineados con la estrategia general y adecuadamente priorizados. Más cerca en el tiempo, estas compañías han incorporado las lecciones de los últimos años y aplicado una mentalidad de ciclo completo para definir los niveles de gasto óptimos. Debido a que muchos de los proyectos son pequeños, la asignación se lleva a cabo a nivel de unidad de negocios o incluso de activo, lo que significa que las compañías deben aplicar una fuerte disciplina de procesos para lograr que todas las inversiones estén alineadas.

Los líderes de la industria también examinan los proyectos en términos del valor generado para toda la compañía, y no solo para la mina o el activo en cuestión. A menudo, este abordaje lleva a la conclusión de que el proyecto no debe aprobarse, y de que la meta de creación de valor puede alcanzarse por otros medios. Este proceso contribuye asimismo un importante mecanismo de liberación, ya que permite a las empresas escapar de la “mentalidad de ingeniero”, consistente en implementar la solución con el mejor diseño sin asignar suficiente relevancia al valor. Asimismo, las mejores prácticas sugieren establecer sistemas para monitorear regularmente los gastos de capital.

Optimizar los portafolios

Los equipos directivos suelen carecer de la información o de los procesos adecuados para ponderar el mérito de  un portafolio de proyectos sobreotro . En lugar de ello, persiguen una portafolio de proyectos “por defecto” año tras año, o realizan recortes de gastos generales sin adecuar el portafolio para optimizar el crecimiento y el mantenimiento de las operaciones. En contraste, las empresas más exitosas identifican un portafolio de proyectos óptimo, y basan su decisión en dos factores principales:

A. Priorización. Las mejores compañías mineras y metalíferas llevan a cabo una evaluación del caso de negocio de cada proyecto. Esto aporta transparencia para la resolución del problema abordado por el proyecto, y también contribuye a determinar qué iniciativas pueden retrasarse o cancelarse. A su vez, libera fondos que pueden aplicarse a otros proyectos con retornos más atractivos. Las compañías deben además clasificar los proyectos para comprobar que el mix esté alineado con los objetivos estratégicos. Las clasificaciones típicas incluyen inversiones “obligatorias” para cumplir requerimientos ambientales o de seguridad, proyectos de “sostenimiento” dirigidos a mejorar el proceso de producción de un activo y reducir la probabilidad de fallas, proyectos “estratégicos” para explorar nuevas sendas de desarrollo, y proyectos de “crecimiento” para aumentar los ingresos o los márgenes. Una vez más, elaborar un caso de negocio  claro que demuestre un retorno adecuado de la inversión evita que los ejecutivos lleven adelante proyectos con el único justificativo de una clasificación previa. En todas estas categorías, los gastos de capital comprometidos y en ejecución son priorizados para minimizar los aumentos de costos.

La experiencia en la industria de metales y minería demuestra que los proyectos sobre calidad, seguridad y medio ambiente (generalmente en virtud de una exigencia del regulador) son con frecuencia ejecutados de manera ineficiente. Pero si se los analiza con una perspectiva de priorización, pueden generar ahorros de costos en el rango del 10 al 30 por ciento. Una compañía dedicada a la extracción de metales preciosos logró recientemente reducir sus costos el 37 por ciento mediante una revisión de sus proyectos de capital en esas áreas, lo que le permitió canalizar los ahorros hacia proyectos de mayor valor.

B. Trade-offs entre indicadores financieros y no financieros. Los trade-offs se basan en mediciones financieras como valor presente neto (VPN), tasa interna de retorno o índice de rentabilidad, y en indicadores no financieros como nivel de emisiones o impacto ambiental. Los líderes utilizan cálculos de VPN no solo para minas greenfield o nuevas plantas, sino para todos sus proyectos, incluidos aquellos sin un componente de ingresos o los que experimentan caídas de la rentabilidad inducidas por salidas de producción. La aplicación de una variedad de mediciones facilita la realización de trade-offs en términos de selección de un proyecto por sobre otro.

Racionalizar el concepto y el diseño de los proyectos

Para racionalizar el concepto de los proyectos y su diseño, los ejecutivos necesitan analizar los casos de negocio de todos los proyectos para comprobar que sean realistas y suficientemente sólidos. Las empresas necesitan asegurarse de que los proyectos cumplan sus objetivos clave, como ser:

  • ¿El proyecto propuesto constituye una solución para un problema real (de seguridad, medio ambiente, operaciones, mantenimiento) o es posible abordar la causa raíz con otras soluciones que no involucren inversiones de capital?
  • ¿El proyecto cuenta con datos completos y libres de errores?
  • ¿Las hipótesis utilizadas resultan razonables?
  • ¿Se han identificado todas las interdependencias?

Adicionalmente, los ejecutivos no deben perder de vista los errores más comunes. Entre los ejemplos que observamos, podemos mencionar equipos enfocados en funcionalidades o competencias deseables pero costosas, exageración del impacto de no realizar el proyecto comparándolo con el escenario más negativo, propuesta de cambios significativos cuando hay disponibles soluciones más simples, y sugerencias de expansión cuando aún existe capacidad adicional.

Los proyectos también deben ser optimizados en términos de costos y de valor a lo largo de su ciclo de vida. Para ello, los ejecutivos necesitan evaluar los drivers de costos clave por medio de preguntas como:

  • ¿Es posible llevar a cabo el proyecto con menos capital optimizando el alcance, simplificando las especificaciones o realizando las compras con proveedores de bajo costo?
  • ¿Puede acelerarse la generación de ingresos a partir del proyecto, por ejemplo, reduciendo el plazo de construcción o de puesta en marcha o introduciendo un cronograma de implementación por fases?
  • ¿Se pueden mejorar los flujos de caja aumentando los rendimientos o reduciendo los costos corrientes?

Una evaluación cuidadosa con expertos técnicos o comerciales a menudo revela soluciones de menor costo que generan los mismos beneficios. Las empresas deben llevar a cabo revisiones con el fin de optimizar el diseño a medida que se avanza, comenzando por el diseño y continuando por la selección del equipamiento luego de finalizada la fase de ingeniería básica. Luego de optimizar su cartera de proyectos y el alcance de éstos utilizando un abordaje de “solución técnica mínima”, un importante productor de cromo logró reducir el gasto de capital para permanecer en el negocio (“SIB”) el 19 por ciento. Del mismo modo, un operador de minas del grupo del platino obtuvo ahorros en una serie de inversiones de capital medianas aplicando sistemáticamente principios de mejora del valor durante la etapa de factibilidad; sus ahorros incluyeron una reducción del 17 por ciento de los costos en un proyecto de infraestructura y un recorte del 50 por ciento en los costos de ampliación de un dique de colas.

Implementar un gobierno de proyecto Lean y procesos stage-gate

Muchas empresas del sector de minería y metales cuentan con procesos efectivos de tipo stage-gate para la gestión de grandes proyectos como nuevas minas o expansiones de instalaciones; pero también muchos proyectos de esas características son administrados usando una única metodología, lo que conduce a frustraciones y sobrecarga de procesos o exceso de burocracia. Las empresas con una gestión de carteras eficiente adaptan su abordaje a cada proyecto sobre la base del tamaño y la complejidad. Por ejemplo, para los proyectos más simples y pequeños, suelen reducir el número de stage-gates y de stakeholders involucrados. Al desplegar ingenieros y gerentes de proyecto en los proyectos más complejos o costosos, las empresas maximizan el valor.

Pero observamos que las compañías del sector minero suelen obviar un paso fundamental referido al gobierno de los proyectos de menor cuantía: Someterlos a pruebas de stress o cuestionar los objetivos y las hipótesis subyacentes. Algunos ejemplos de ello incluyen el uso de benchmarks internos o externos para realizar estimaciones de costos, en lugar cálculos precisos y específicos para cada proyecto, o no evaluar diferentes alternativas de diseño. Las pruebas de stress proveen una oportunidad adicional para verificar que el proyecto sea capaz de cumplir sus objetivos estratégicos. Idealmente, este trabajo debe ser llevado a cabo por expertos independientes de la mina o activo y de sus socios de ingeniería habituales. Plantear formalmente los desafíos externos en cada stage-gate es fundamental para alcanzar los resultados deseados.

Pero también hay otro problema que dificulta la optimización. Debido a recortes de mano de obra por la caída de precios de los commodities, los proyectos SIB – necesarios para sostener los beneficios, las operaciones y la seguridad en los niveles existentes – experimentan un fuerte déficit de talentos. Esto deriva en un aumento del gasto en SIB, dado que los equipos de operaciones por lo general carecen de las competencias necesarias para ejecutar el proyecto en forma efectiva. Esto coloca fuerte presión sobre el negocio referida a la producción, y reduce aún más la eficiencia de los capex. Generalmente, el proceso de reclutamiento en esta industria lleva bastante más tiempo que el ideal para aumentar la producción y sostener o mejorar la efectividad del activo o de la mina. Además, los contratistas del sector experimentan un faltante similar de recursos calificados, lo que agrava el problema.

Usar procesos efectivos de compras y gestión de contratistas

Muchas empresas mineras y metalíferas se jactan de poseer excelentes capacidades para administrar sus compras de capital. En realidad, la mayoría no cuenta con profesionales de compras integrados al front-end del ciclo de vida de los proyectos. Como consecuencia, no aprovechan la oportunidad de incorporar los insights más recientes sobre el mercado ni los últimos adelantos tecnológicos. También fracasan en capturar sinergias al realizar contrataciones “spot” para cada proyecto. Para la compra de equipos, materiales o servicios, las compañías más exitosas de la industria:

  • Elaboran planes claros para cada producto, lo que les permite agrupar commodities para utilizarlos en diferentes proyectos y activos.
  • Emplean herramientas analíticas avanzadas para facilitar discusiones con proveedores.
  • Expanden sus mercados de abastecimiento e incluyen firmas de todo el mundo para sacar el mayor provecho de la tecnología y los mercados.
  • Aplican el modelo de contratación más apropiado para cada proyecto (por ejemplo, alternando entre costo más margen y suma fija) en lugar de utilizar la misma metodología en todos los casos.
  • Fundamentan sus decisiones en la claridad acerca del alcance del proyecto y en un entendimiento de los riesgos que acarrea su ejecución, e identifican al responsable natural por ese riesgo.
  • Evalúan cuidadosamente las capacidades de sus contratistas y seleccionan a aquellos capaces de desplegar los mejores equipos en lugares por lo general remotos.

Independiente del modelo de contratación, la supervisión del propietario es clave, no solo para mitigar la habitual asimetría de información entre dueños y contratistas, sino también para contribuir a mejorar sus márgenes.

Una compañía productora de fertilizantes redujo su gasto en proyectos de capital pequeños a medianos el 15 por ciento ajustando su estrategia de internalización/externalización de mano de obra y desarrollando nuevos procesos de contratación (e.g., reglas sobre uso de tiempo y materiales en lugar de estructuras de costos fijas) y nuevos mecanismos de gestión de contratistas.

Instituir facilitadores organizacionales sostenibles

La gestión de capex pequeños a medianos en una industria muy cíclica como la de minería y metales suele ser más exitosa cuando la alta dirección la considera una prioridad. Las compañías líderes gestionan activamente sus procesos por medio de diálogos regulares sobre desempeño entre los equipos de proyecto y la dirección de la empresa. Además, estas compañías no abordan la optimización de proyectos menores como un ejercicio por única vez. Por el contrario, invierten en capacitar a sus equipos para promover la optimización de los proyectos y estándares más altos de ejecución en toda la organización, y forman un cuerpo completo de expertos en gestión de proyectos y carteras. También utilizan centros de excelencia, donde capacitan a los equipos de proyectos de menor envergadura para ser más eficientes a la hora de aprovechar los recursos. Con el paso del tiempo, los programas de capacitación pueden extenderse al resto de la compañía. Este modelo de “academia capex” propaga el expertise por todas las plantas, lo cual es esencial para proyectos de escala pequeña habitualmente impulsados a nivel de mina/ activo, a diferencia de los programas más grandes que reciben abundante atención del centro corporativo. Usando este abordaje, una compañía capacitó a todos sus equipos de proyecto en las fases de factibilidad y pre-factibilidad, lo que resultó en una mejora sustancial de la calidad de las iniciativas.


Muchas empresas gestionan sus proyectos de gran escala en forma efectiva, pero solo unas pocas emplean el mismo rigor en las iniciativas de tamaño pequeño o medio. Al aplicar la misma disciplina para la evaluación, priorización y optimización de la cartera de proyectos pequeños y medianos, las compañías están en condiciones de identificar ahorros significativos y de diseñar una organización sólida basada en el desarrollo de competencias.

Sobre el/los autor(es)

Sergio Canova es socio asociado de McKinsey & Company con base en la oficina de Río de Janeiro; Matthieu Dussud es consultor de la oficina de Toronto; y Piotr Pikul es socio de la misma oficina.

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