Retrouver le chemin de la croissance rentable : 5 priorités pour les entreprises des biens de consommation en 2022

Si la période COVID a conduit l’ensemble du secteur de la consommation à adopter des mesures réactives à court terme, il est désormais temps pour les marques de réorienter leurs efforts vers la création de valeur de long terme.

Pour renouer avec une croissance rentable et pérenne et tirer parti des tendances de rupture, il sera nécessaire, pour les industriels des biens de consommation (PGC), d’accélérer la transformation de leur modèle tout en consolidant leurs fondamentaux en matière d’exécution.

Nos recherches pré-crise sur les déterminants de la performance d’entreprises mondiales des PGC 1 révèlent trois enseignements majeurs pour les années à venir :

Enseignement 1 : Croissance et rentabilité restent pleinement compatibles.

Si l’idée a prévalu que la surperformance passait nécessairement par un arbitrage entre la croissance organique rapide et la rentabilité, nos études ont en réalité montré que l’une et l’autre pouvaient non seulement coexister, mais se renforcer mutuellement. Ainsi, 25% des entreprises des PGC européennes sont parvenues à la fois à croître plus vite que la moyenne et à améliorer leurs marges au cours des dernières années. Plus que jamais, la transformation en cours des PGC allie les efforts d’accélération de la croissance aux leviers d’efficacité des coûts ou de refonte des portefeuilles (innovation, marques / marchés) qui permettent de la financer.

Enseignement 2 : La croissance rentable est atteignable, indépendamment du cœur de métier.

Certes, certaines catégories de produits semblent plus porteuses que d’autres (notamment la beauté et les soins, les produits d’entretien ou encore les boissons alcoolisées de type bière). Néanmoins, nous retrouvons au sein des PGC des entreprises en surcroissance relative, quelles que soient les catégories, les zones géographiques, ou la taille des organisations, comme le démontre notre analyse auprès d’environ 400 industriels des PGC à travers le monde. Ces acteurs se constituent à 40% de grandes entreprises (entre 5 et 15 milliards de dollars de chiffre d’affaires) qui bénéficient d’effets d’échelle et parviennent à conserver une agilité tant dans l’allocation de leurs ressources que dans leur capacité à faire face rapidement aux bouleversements externes. Nous l’avons vu, le contexte de la crise d’approvisionnement et de hausse de prix des derniers mois de pandémie a accentué ce phénomène.

Enseignement 3 : L’excellence dans l’exécution comme principal moteur de croissance et de différentiation.

Sur la période 2016-2019, ¼ des marques de PGC sont parvenues à capter 5pp de croissance de plus que la moyenne de leur marché (voir figure). Cet écart tenait en priorité à trois facteurs : l’excellence dans l’exécution commerciale, une capacité plus grande à identifier des gisements de valeur spécifiques (au niveau local ou régional par exemple) et à la réallocation ultra-dynamique de leurs ressources vers les canaux en croissance (en ligne, direct-to-consumer ou e-commerce B2B).

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En se fondant sur ces enseignements, 5 priorités se dessinent pour accroître la performance des industriels français de la grande consommation en 2022 :

Priorité 1 : Stimuler l’innovation et accélérer largement le time-to-market, en déployant des méthodes agiles, couplées à l’exploitation des advanced analytics. En constituant des équipes pluridisciplinaires, autonomes et transverses, des entreprises de PGC parviennent désormais à lancer une offre en 4-6 mois, comparé à 18-24 mois auparavant. A ce titre, les canaux direct-to-consumer se révèlent particulièrement efficaces pour tester rapidement leurs produits avec les consommateurs.

Priorité 2 : Elaborer de nouvelles stratégies marketing alimentées par les gisements de données collectées directement auprès des audiences cibles (first-party data). Elles permettront ainsi aux acteurs de la grande consommation de générer des retours sur investissement massifs par la création de campagnes finement ciblées, optimisées et ultra personnalisées. Cette approche devra s’accompagner d’une nécessaire montée en compétence technologique des collaborateurs au sein des fonctions marketing afin de maîtriser les outils analytiques qui permettent d’extraire des données toute leur valeur opérationnelle.

Priorité 3 : S’équiper de technologies de revenue growth management de pointe afin de proposer les offres les plus adaptées aux besoins des consommateurs, et de définir puis d’exécuter les stratégies gagnantes de prix, de promotions et de distributions. Ce levier s’avère particulièrement critique dans le contexte inflationniste actuel et pour répondre au besoin de retrouver de la marge.

Priorité 4 : Investir les nouveaux champs de l’omnicanal en optimisant les effets de synergies entre canaux. L’essor rapide de la distribution en ligne a conduit les industriels de la consommation à miser sur les algorithmes pour mieux servir leurs grands comptes, et à créer de nouveaux modèles telles que les places de marchés « eB2B ». Au cours des 18 derniers mois, plusieurs acteurs du secteur de la boisson ont ainsi mis en place des plateformes B2B pour servir une base fragmentée de clients (hôtels, café, restaurants) en renforçant l’expérience de leurs clients et leur engagement. A l’avenir, les industriels devront également enrichir leurs approches direct-to-consumer en se saisissant des amplificateurs que sont les réseaux sociaux ou les communautés en ligne. Par ailleurs, la vitesse de déploiement et d’échelle des plateformes de « quick commerce » (livraison express de courses) avec des gammes resserrées illustre aussi le besoin pour les industriels de se positionner sur ces marchés pour sécuriser leurs débouchés.

Priorité 5 : Concentrer les efforts sur l’excellence dans l’exécution commerciale. Les marques devront s’assurer d’exploiter plus systématiquement et plus finement les données spécifiques à chaque point de vente (par exemple, potentiel de développement, croissance en volume, évolution de la part de marché par catégorie…) et ainsi développer pour chacun une proposition de valeur et une interaction consommateur uniques.

Enfin, la mise en œuvre de ces leviers de performance devra également s’accompagner d’une réflexion stratégique fine sur les enjeux de transition environnementale, et plus généralement sur la feuille de route ESG. Post COP 26, il est clair que l’accélération des efforts de décarbonation est en passe de devenir, pour les industriels, une fondation essentielle pour améliorer la durabilité de leurs produits (formulations, packagings…), capter de nouvelles parts de marché et générer de la marge supplémentaire. Avec comme clef du succès, la capacité à monétiser les efforts de sustainability en nourrissant les marques, ce qu’encore trop peu d’acteurs ont réussi à ce jour.

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