إن البرمجيات في الوقت الراهن تُحدث تحولات كبيرة ومدهشة في جميع الصناعات، ويظهر هذا التأثير بشكل واضح في مؤسسات التجزئة التي تتعامل مباشرة مع العملاء. مع تنامي نموذج التسوق المباشر من المستهلك، تزداد الإيرادات المحققة من الإنترنت للشركات على حساب القنوات التقليدية حيث يتواصل أكثر من 500 مليون شخص يتواصلون مع نايكي عبر تطبيقاتها1. بينما يُعد تطبيق ستاربكس الثاني من حيث شعبية منصات الدفع عبر المحمول في نقاط البيع في الولايات المتحدة، بعد أبل2. وبفضل الارتفاع المتزايد في تأثير تجارب العملاء الرقمية على الإيرادات، يصبح من الحيوي أن تقوم مؤسسات التجزئة التي تتعامل مباشرة مع العملاء بالاستثمار بفاعلية في المبادرات الرقمية.
رغم أن التكنولوجيا قد أحدثت بالفعل ثورة في هذا القطاع، خصوصاً مع الانتشار الواسع للتجارة الإلكترونية، الا أن هناك موجة جديدة من التحولات التكنولوجية تلوح في الأفق. يرفع العملاء توقعاتهم تجاه تجارب تعتمد أساسًا على التكنولوجيا، وتكون على قدر كبير من التطابق مع التجارب التي توفرها الشركات الرائدة في مجال البرمجيات والتكنولوجيا. إن القيام بتطوير تطبيق للتسوق لم يعد كافيًا؛ يجب أن تكون التجربة، بالإضافة إلى ذلك، مثيرة وسهلة التنقل، بالدرجة التي قد تكون عليها كما لو التطبيق يمثل الكفاءة الرئيسية للشركة.
يمكن أن يساعد الاستثمار بحكمة في البرمجيات عبر سلسلة القيمة بأكملها، بدءًا من التفاعلات الأولية مع العملاء حتى وظائف الشركة الداخلية، شركات السلع الاستهلاكية والبيع بالتجزئة في تلبية توقعات العملاء المتزايدة. ويمكن أن يكون هذا الاستثمار مجديًا على المدى الطويل. مع تزايد تميز التكنولوجيا كعامل تنافسي، يمكن للشركات التي تجعل البرمجيات جزءًا أساسيًا من منظمتها وتستفيد من التكنولوجيا الناشئة مثل الذكاء الاصطناعي (بما في ذلك الذكاء الاصطناعي التوليدي)، والواقع المختلط، والروبوتات، أن تضع أساسًا قويًا للنمو المستدام.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
يدرك العديد من تجار التجزئة والاستهلاك هذا الواقع لذا قد قاموا بالفعل بالاستثمار بشكل قوي في مجال البرمجيات والتكنولوجيا. على سبيل المثال، قامت شركة ستاربكس بتطوير أداة تسمى "ديب برو"، وهي أداة تستغل الذكاء الاصطناعي في مجموعة متنوعة من التطبيقات. بينما أسست شركة ليغو شراكة مع ايبك جايمز لإنشاء عالم افتراضي للأطفال يمكنهم من خلاله الاتصال واللعب في العالم الرقمي وعالمهم بسلاسة. استثمرت شركة لوريال في "ديجيتال فيليدج"، وهي منصة مُختصة في إنشاء العوالم الافتراضية وأيضًا سوق لتداول الرموز غير القابلة للتبديل (NFT)، بهدف استغلال الفرص المتاحة في الميتافيرس وتكنولوجيا الويب3 لتطوير متاجر افتراضية.
توضح أبحاثنا أن الشركات في قطاعي الاستهلاك والتجزئة التي تستثمر بكثافة في مجال البرمجيات تتفوق بشكل ملحوظ على منافسيها. وذلك لأن إن الرواد في العالم الرقمي قد ساهموا في خلق قيمة استثنائية لمساهميهم، حيث سجلوا عائدات تفوق ثلاث مرات عائدات الشركات التي لم تتبنى الرقمنة خلال الخمس سنوات الماضية.3 كما تكشف تحليلاتنا لأكثر من 120 شركة عامة في قطاعي الاستهلاك والتجزئة أن تلك التي تتمتع بنموذج تشغيل تكنولوجي ناضج تتفوق على تلك التي تعتمد على الأساليب التقليدية. إن العلامات المميزة لأدوات التطوير وDevOps القوية، وممارسات الهندسة الحديثة، ودورات حياة تطوير المنتجات المتميزة، بالإضافة إلى التوجيه الهيكلي والاستراتيجي نحو المنتجات، كلها مرتبطة مباشرة بنتائج أعمال قوية حيث تتمتع المؤسسات التي تظهر نضجًا عاليًا في هذه المعايير، في المتوسط، بعائد أكبر للمساهمين بمعدل 2.2 مرة، بالإضافة إلى زيادة بنسبة 40 إلى 45 % في التفاعل مع العملاء والوعي بالعلامة التجارية، مقارنةً بتلك التي لا تمتلك ثقافة تشغيل تكنولوجية أو تمتلك ثقافة ضعيفة.
بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يدفع ظهور الذكاء الاصطناعي التوليدي، الذي يساعد في تسريع وأتمتة وتعزيز المهام البشرية، بالشركات التقليدية في قطاع الاستهلاك نحو تحولها إلى كيانات برمجية. تعتمد المؤسسات الاستهلاكية والتجزئة على العديد من الوظائف التي من المتوقع أن يكون للذكاء الاصطناعي التوليدي تأثير كبير عليها، بما في ذلك التسويق والمبيعات وعمليات العملاء. ونتيجة لذلك، من المتوقع أن يكون تأثير الذكاء الاصطناعي التوليدي على الإنتاجية السنوية لهذا القطاع بين 400 مليار دولار و660 مليار دولار، وهذا يعتبر أحد أعلى المستويات بين جميع الصناعات، وتعمق هذه التوقعات أهمية أن يظل لاعبو القطاعين الاستهلاكي والتجزئة على طليعة التقدم التكنولوجي فعليًا.
لكن ما الذي يلزم بالضبط للحفاظ على هذا المستوى من الابتكار التكنولوجي وجعله جزءًا من هوية مؤسسة استهلاكية أو تجزئة؟ وفقًا لأبحاثنا وتجربتنا، هناك ستة مبادئ حاسمة يجب على المؤسسات الاستهلاكية والتجزئة اعتمادها بفعالية لتقديم الأداء بشكل يشبه أكثر الشركات البرمجية. تتوافق هذه المبادئ عمومًا مع الاتجاهات التي تم فحصها في أبحاث تحول البرمجيات الأخيرة التي أجرتها ماكنزي عبر القطاعات المتنوعة.
بناء ثقافة متمحورة حول البرمجيات (والعملاء)
بالنسبة لمعظم الشركات التقليدية، التغيير الثقافي هو التحدي الأكبر في التحولات الرقمية. لا ينبغي على المؤسسات فقط أن توضح دور البرمجيات في ثقافتها، بل أن تضمن أيضًا أن هذه الثقافة تشجع على الابتكار الذي يركز على العملاء وتعزز "التفكير البرمجي".
يتطلب دمج البرمجيات في الثقافة التقليدية للمؤسسات، في المقام الأول، من الشركات أن يكون لديها رؤية واضحة لأعمالها في مجال البرمجيات. وهذا يعني توضيح كيفية تأثير اقتراح القيمة والاستراتيجية على تجربة العملاء والنمو واستقطاب المواهب وتوجيه هذا التفكير بشكل منتظم عبر المنتديات الداخلية والخارجية. وفقًا لاستطلاع رأي صوت منظمات المستهلكين الذي أجرته ماكنزي في عام 2022، المدراء في الشركات الاستهلاكية ذات الأداء العالي أكثر احتمالية بنسبة 1.6 مرة للقول إن أجندتهم الرقمية مدمجة ضمن وحدات الأعمال بدلاً من انعزالها ضمن مؤسسة تكنولوجيا المعلومات.
إن تكوين ثقافة صحيحة أمرًا أساسيًا أيضًا لقيادة الابتكار الموجه نحو العملاء. لبناء هذه الثقافة، يمكن للشركات العمل على تقليد نموذج التشغيل للاعبين التكنولوجيين الرئيسيين الذين يستخدمون فرقًا صغيرة متعددة التخصصات، أو "وحدات"، لتلبية احتياجات العملاء الخاصة أو رحلاتهم. في هذا النموذج، يمكن أن تشمل الوحدات موظفين من تطوير البرمجيات، التدريب على المرونة، علم البيانات، إدارة المنتجات، إدارة البرامج التقنية، وتصميم/بحث المستخدمين، وعادةً ما تحصل الفرق على الصلاحيات الكاملة لإدارة وحل قضايا العملاء، بدءًا من تحديد المشكلات ووصولاً إلى تطبيق الحلول المناسب، وتحديد أهدافها ونتائجها المفتاحية الخاصة، وتحديد خرائط الطريق لمنتجاتها والأعمال الباقية. ويتم تشجيعهم بشكل فعّال على أن يستندوا في قراراتهم إلى بيانات العملاء، مستفيدين من تقنيات مثل الذكاء الاصطناعي وتعلم الآلة لتوقع احتياجات العملاء وتقديم القيمة.
يغير هذا النهج بشكل كبير عملية الابتكار. إن وظائف تصميم المستخدم وبحث المستخدم وإدارة المنتج متداخلة بشكل عميق في هذه الفرق بحيث يساهمون في صياغة بيان المهمة وتحديد المشكلة منذ البداية، بدلاً من استخدامهم فقط لضبط الأمور بعد اتخاذ قرارات التطوير العامة. من خلال عملنا مع شركات التجزئة وشركات المستهلكين المعبأة بالسلع، رأينا أن هذا النوع من الثقافة المتمحورة حول البرمجيات يمكن أن يزيد من معدلات رضا العملاء بنسب تصل إلى 40 نقطة في المئة. وتساعد نماذج التشغيل المستوحاة من التكنولوجيا أيضًا على دفع أداء المؤسسات بشكل أقرب إلى أداء الشركات البرمجية في مقاييس أخرى. على سبيل المثال، في إحدى العلامات التجارية الكبرى في شمال أمريكا لقطاع التجزئة، رأينا أن هذه التحولات أدت إلى تحسين بنسبة 60 % عند خوض السوق، من فكرة البداية حتى تسليم البرمجيات، لعروض مثل الميزات التي يتمتع بها تطبيق جديد.
يلزم أن تفكر الشركات التي تتطلع إلى إحداث تغييرات أكبر في الاستثمار في ثقافة موجهة نحو المطورين تمكن مهندسي البرمجيات من أن يولي الابتكار التركيز الأكبر. للقيام بذلك، يمكن للمؤسسات إنشاء ثقافة للتجربة والتعلم والإخفاق الآمن تشجع المطورين على اتخاذ قرارات أكثر ابتكارًا ومخاطرة. ويُعد هذا النهج عاملًا تمييزيًا كبيرًا، حيث أن نسبة فقط 20 % من المدراء التنفيذيين في الشركات الكبيرة يعتقدون أن مؤسستهم قد نجحت في إقامة ثقافة آمنة للمطورين4
تعزيز خبرة إدارة المنتجات في تجربة العملاء
يكاد يكون الاستثمار في قدرات إدارة المنتجات أكثر أهمية من أي وقت مضى. يساعد مديرو المنتجات في توجيه تطوير التكنولوجيا من خلال تحديد الاستراتيجية وخريطة الطريق وتعريف الميزات، بينما يكونون روابطًا بين المستهلكين وفرق الأعمال والبيانات/الهندسة وتصميم الفرق. ومع ذلك، في استطلاع أجري مؤخرًا، أوضح 80% من أكثر من 300 مدير منتجات للمستهلكين أن وظائف إدارة المنتجات في مؤسساتهم كانت ضعيفة أو غير موجودة.5 لكي يتمكن القطاع من تحقيق طموحه في أن يصبح مبتكرًا حقيقيًا في مجال البرمجيات، يجب تغيير هذا الواقع.
يعتبر العثور على مواهب إدارة المنتج وتطويرها مهمتين معقدتين. تعتبر المهارات التقنية أمرًا أساسيًا بل هي ليست كافية بحد ذاتها للتفوق في دور معقد ومتعدد الواجهات مثل إدارة المنتج. يجب على مديري المنتج في صناعات البضائع الاستهلاكية والتجزئة أن يكون لديهم فهماً عميقًا لعادات المستهلك وتفضيلاتهم المتغيرة باستمرار، نظرًا لأنهم يسعون في جزء كبير من أعمالهم إلى تحسين نقاط التفاعل الرقمي وضمان انسيابية التجربة للعملاء عبر قنوات متعددة.
إن الرؤية الاستهلاكية مجرد جزء من المواهب الشاملة التي تميز القادة الناجحين في مجال إدارة المنتجات - وهي القدرة على تقديم تجارب عملاء محسّنة بشكل إبداعي. يتاح لمديري المنتجات لوحة عمل واسعة من الأدوات والمنصات الحديثة لمساعدتهم في خدمة العملاء والمستهلكين بطرق جديدة ومبتكرة. هذه القدرة مهمة بشكل خاص في بيئة التجزئة الاستهلاكية، حيث أن تقديم تجارب المنتجات التي تقدم قيمة وتلبي وتتجاوز توقعات المستخدمين هو مميز حقيقي.
تراعي الشركات التي تبحث عن الاستثمار في تمكين مديري المنتجات ثلاث إجراءات:
- الاستثمار في أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي لأتمتة المهام العديدة والمستهلكة للوقت، مثل تجميع الملاحظات أو تحديث الوثائق، وتمكين اتخاذ القرارات6 التي تعتمد على البيانات بشكل أكبر. هذا الإجراء أمر حاسم لأن المسؤوليات اليومية غالبًا ما تقيد وقت مديري المنتجات لفهم السوق والمنافسة واحتياجات المستهلكين بشكل كافٍ.
- تطوير ثقافة تعتمد على الاختبار المستمر لتحسين المنتج وتجربة العملاء. يمكن أن يكون الاختبار النشط مفيدًا بشكل خاص للسماح لمديري المنتجات بتنقيح أفكارهم حول المنتجات والميزات بشكل تدريجي.
- تعزيز مهارات مديري المنتجات بشكل مستمر في مجال فهم المنتج وتعميق فهمهم لتفضيلات المستهلكين المتغيرة بشكل متكرر.
تطوير هيكلة المنصة وإدارة البيانات
الابتكار التكنولوجي للجيل القادم يتطلب هيكلة تكنولوجية قوية كأساس؛ ومع ذلك، تكافح معظم الشركات مع الأنظمة القديمة وعادة ما تمتلك أكثر من 20 في المئة من الأصول التكنولوجية في فئة "ديون التكنولوجيا". وعلاوة على ذلك، شاهد حوالي 60 في المئة من المديرين التنفيذيين للمعلومات ارتفاع ديون التكنولوجيا في السنوات الأخيرة.7 في الوقت نفسه، ليس كل دين تكنولوجي سيء: تحديث التطبيقات يضيف قيمة، ولكن إلى حد ما فقط. يجب على الشركات المستهلكة تحديد الأولويات بشأن ماذا وكيف ومتى للتحول إلى حل جديد.
يتيح النهج القوي القائم على المنصات8 يتيح وصولاً أفضل للخدمات الأساسية ويخلق فرصاً للابتكار في القدرات التكنولوجية. من المهم جداً أن يكون لدينا مكدس تكنولوجي حيث تتحدث جميع المنصات مع بعضها البعض. على سبيل المثال، يجب أن تكون المنصات التي تُعمل على تلقائية جهود التسويق قادرة على السحب من قواعد بيانات العملاء والمنتجات لتخصيص الرسائل وعرض العناصر الأكثر جاذبية. سوف يعيق عدم دمج هذه المكونات في مكدس تكنولوجي موحد الإمكانات لتحسين الأعمال المدفوعة بالتكنولوجيا.
بينما تسعى بعض الشركات إلى اتخاذ الطريق الأكثر تحديا والقفز إلى مكدس تكنولوجي جديد كلياً يدمج جميع البيانات الحالية للعملاء والمنتجات، من المحتمل أن تتخذ المزيد من المؤسسات التي تواجه العملاء خطوات تدريجية. على سبيل المثال، يمكن بناء منطق الأعمال الجديد تدريجياً كخدمات دقيقة معيارية - وحدات من الكود المستقلة التي تنفذ وظائف محددة مع تبعيات محدودة - لتحل محل مكدس التكنولوجيا القديمة بفعالية. تحديد أولويات ترقيات المنصة وفقًا للقيمة المعرضة للخطر مهم: استنادًا إلى تجربتنا في مجال المستهلك، نقدر أن بين 20 و 50 في المائة من المنصات قد تساهم في تحقيق ما يصل إلى 80 في المائة من القيمة.
يمكن للشركات الراغبة في ترقية هيكلية منصاتها الانتقال تدريجيًا إلى نهج قائم على السحابة. يمكن لهذه المؤسسات بعد ذلك الاستفادة من خدمات البيانات الموثوقة والمرونة لضبط القدرة بينما تقوم بتحديث السجلات المالية وأنظمة الإرث الأخرى المهمة. على سبيل المثال، قامت إحدى شركات الأزياء الأوروبية الرائدة ببناء بيئة اختبار تجريبية آلية قائمة على السحابة تتيح الوصول السريع إلى البيانات، بالإضافة إلى استخدام مرن لتحليلات وبيئات اختبار الذكاء الاصطناعي المعزولة. استخدمت انهيزر بوش إنبيف البنية التحتية للسحابة لإنشاء نماذج رقمية لمصانع الجعة الخاصة بها - نماذج رقمية للأصول الفعلية تحدد الفاقد في الكفاءة التشغيلية في الوقت الحقيقي.9
عند ترقية هيكلية المنصة، يمكن للشركات أيضًا تحسين أنظمتها لدعم تقنيات الذكاء الاصطناعي التوليدي. في هذا السياق، من الأمور الحاسمة اختيار نموذج مناسب، وإعداد هندسة السحابة والبنية البيانية للبيانات، واستخدام عمليات التعلم الآلي لتقليل المخاطر وتحسين النموذج بشكل مستمر في الإنتاج، وتشغيل العمليات المباشرة لرصد أداء النموذج وإدارة المخاطر.
طريقة أخرى للتقدم في مجال الهندسة هي إدارة البيانات كمنتج. يساعد هذا النهج في تقديم مجموعات بيانات جاهزة عالية الجودة يمكن لأفراد في جميع أنحاء المؤسسة الوصول إليها بسهولة واستخدامها في مهام متنوعة، مثل متابعة أنماط واتجاهات شراء العملاء المتغيرة. النهج التقليدي، مثل النهج الأساسي (إدارة البيانات في جميع أنحاء المؤسسة على أساس فريق بفريق) والانفجار الكبير (إدارة البيانات بشكل جماعي في فريق مركزي)، هما معقدان للغاية وغير فعّالين. على النقيض من ذلك، إدارة البيانات كمنتج تخلق قيمة مستدامة من خلال زيادة قابلية إعادة الاستخدام والتوافق وسرعة تنفيذ التطبيقات الجديدة. على سبيل المثال، يمكن ربط بيانات العملاء والمنتجات التي تُدار كمنتجي بيانات اثنين لدفع التخصيص الفائق؛ يمكن ربط بيانات المنتجات والمتاجر لتحسين التشكيل.
بمجرد أن تدير المؤسسة بياناتها بهذا الشكل، يمكنها الاستفادة منها بشكل أفضل. على سبيل المثال، بناء تطبيقات مبتكرة معتمدة على البيانات هو وسيلة واعدة للاستفادة من البيانات الموجودة بطرق أكثر معنى من مجرد تحديث ميزات التطبيق الحالية. الذكاء الاصطناعي القائم على الإنتاج ونماذج الأساس تفتحان العديد من الفرص الجديدة لتطبيقات تعتمد على البيانات من خلال أتمتة إنتاج المحتوى استنادًا إلى البيانات. هذه النماذج تحل محل الكثير من سلسلة القيمة بشكل أساسي أكثر من النماذج التقليدية للذكاء الاصطناعي التوليدي الذي يُستخدم لتوقع العلامات أو التصنيفات. على سبيل المثال، يمكن للشركات الاستفادة من بيانات التسويق والذكاء الاصطناعي التوليدي لإنشاء وتوصيل رسائل شخصية للعملاء بشكل تلقائي تقريبًا دون تكاليف إضافية تقريبًا.
حلقة الوصل الهامة في نظام البيئتين التكنولوجية والتصنيعية
نظرًا لسرعة التطور التكنولوجي، غالبًا ما تجد شركات الاستهلاك والبيع بالتجزئة أنه من المفيد الاستفادة من بيئة الشركات الناشئة التكنولوجية وشراكات الموردين. والجاذبية متبادلة، لأن بيئة التجزئة، على عكس البرمجيات، تقدم منتجات ملموسة ومختلفة الخدمات على طول سلسلة القيمة. ترغب الشركات الناشئة التكنولوجية أيضًا في أن تكون جزءًا من بيئة التجزئة للوصول إلى العملاء والتجار الآخرين وأفضل التقنيات في هذا البيئة المعقدة. بالإضافة إلى ذلك، يقدر العملاء الابتكار الذي يمكن أن تقدمه البيئة؛ حيث أظهر استطلاع أجرته ماكنزي أن سبعة من كل عشرة عملاء يقدرون العروض التي تقدمها البيئات التي تبسط رحلة الشراء بالنسبة لهم.
يمكن للشركات أن تبدأ من خلال شراكة مع مؤسسات تتمتع بخبرة في مجال التكنولوجيا. على سبيل المثال، قامت شركة وولمارت بالتعاون مع شركة سيلز فورس لتوفير حلاً برمجيًا مُميزًا لتشغيل التوصيل والتوزيع المحلي للشركات التجارية الأخرى10. يمكن للشركات التي تسعى إلى الذهاب خطوة أبعد أن تقوم بالاستحواذ على وبناء بيئتها الداخلية الخاصة - وهي مركز حلول الأعمال بين الشركات الذي يوفر الوصول إلى اللاعبين الآخرين في السوق - لتسريع عمليات التحول الرقمي وتحسين تجربة العملاء.
بالنسبة للتجار، يعزز التكامل الشامل للبرمجيات مع سلسلة التوريد الخاصة بهم تجارب العملاء المبتكرة. مثال على ذلك هو التصنيع الرقمي المضاف، وهو عبارة عن الطباعة ثلاثية الأبعاد. يتطلب ذلك التكامل العميق للبرمجيات بين العلامات التجارية والمصنعين عبر عدة نقاط في دورة حياة تطوير المنتج والتصنيع. الاستثمار في مثل هذا التكامل يمكن أن يفتح الباب أمام الوصول إلى السوق بسرعة أكبر وتخصيص المنتج بشكل واسع. على سبيل المثال، تستخدم شركة سوبرفييت المتخصصة في تصميم وتطوير وحدات الحذاء الداخلية الفاخرة طابعات ثلاثية الأبعاد في عدة منافذ تجزئة لمسح أقدام العملاء وبناء تخصيصات مخصصة بسرعة يمكن توصيلها خلال أسبوع واحد، مما يقلل من وقت الإنتاج والتكاليف.11
تبني الإبداع في استراتيجية التسويق والتوزيع
في عالم البرمجيات الذي يتطور باستمرار، تقوم العديد من الشركات بالفعل باتخاذ خطوات لتحويل استراتيجياتها في التسويق والتوزيع باستخدام التكنولوجيا لزيادة وظائف منتجاتها الأساسية وزيادة التفاعل مع العملاء. على سبيل المثال صناعة الملابس في مجال التجزئة ، حيث تقوم دور الأزياء والمتاجر الجماعية على حد سواء بتوسيع عروض الأزياء البدنية والمتاجر إلى عالم افتراضي مع تجارب تفاعلية، محتوى يعتمد على الألعاب، وطرق جديدة لزيادة الوعي وتحقيق أرباح من المنتجات. على سبيل المثال، قامت جوتشي بإطلاق معارض الأزياء في العوالم الرقمية التي تعكس معارضها البدنية،12 وفتحت شركة جاب محلات في الألعاب بنسخ رقمية من المنتجات وألعاب أزياء13 وأطلقت غرف تجربة افتراضية، وجمعت تيفاني وشركاه 12.5 مليون دولار من خلال بيع النسخ الرقمية غير القابلة للاستبدال بالتزامن مع إطلاق منتجات جديدة.14
بعض المؤسسات تستخدم التكنولوجيا لإضافة مصادر دخل جديدة تمامًا، على سبيل المثال، من خلال التنويع من العمل مع العميل إلى العمل مع الشركات باستخدام عروض تحليل البيانات. يقيس تحليل لومينات لشركة وولمارت بيانات المستهلكين لتقديم رؤى أكبر للموردين حول موقعهم التنافسي. منصة المختبر الرقمي لشركة بيبسيكو توفر لشركات خدمات الأغذية مجموعة متنوعة من الأدوات والموارد الرقمية لمساعدة هذه الشركات في تحسين عملياتها وتجارب العملاء.
كما استطاعت الشركات التقليدية في مجال المستهلكين النهائيين أيضًا دخول مجال التواصل المباشر مع العملاء من خلال استغلال التكنولوجيا لبناء علاقة أقرب مع العملاء. على سبيل المثال، سمحت شركة أوريو للعملاء بتخصيص الكعك الخاص بها من خلال منحهم القدرة على اختيار حشوات وشوكولاتات وانقسامات مختلفة، بالإضافة إلى توفير طرق تعبئة شخصية للمنتج من خلال تجربة أوريويد على موقعها على الويب. بالإضافة إلى ذلك، أنشأت "أوريوفرس"، وهي عالم واقع افتراضي حيث يمكن للمعجبين التفاعل مع علامة أوريو، والتواصل مع عملاء آخرين، وخلق تجارب مشتركة.
تطوير مستوى الكوادر التقنية العميقة ونموذج التشغيل التقني الحديث
للمساعدة في تعزيز الابتكار، يلزم أن تفكر شركات المستهلكين والبيع بالتجزئة في التحول نحو استخدام مجموعة من الموظفين متخصصين في التكنولوجيا. فقد اتخذت الشركات العالية الأداء بالفعل دورًا أكثر فعالية نحو استخدام موظفين لديهم خبرة رقمية: وفقًا لاستطلاع صوت منظمات المستهلكين الذي أجرته ماكنزي في عام 2022، يقول مديري الشركات الاستهلاكية عالية الأداء أكثر من 1.4 عرضة للإبلاغ عن وجود كفاءات تكنولوجية في الشركة بشكل كبير في المجالات الأكثر أهمية. ومع ذلك، لا تزال مستويات التوظيف الداخلي منخفضة نسبيًا؛ إذ تشير أبحاثنا إلى أن نسبة الموظفين التقنيين المتعاقدين تبلغ 40 إلى 50 % في قطاع التجزئة و50 إلى 60 % في قطاع منتجات الاستهلاك السريع. يميل التوظيف الداخلي إلى أن يكون أكثر انتشارًا في المهارات الحرجة مثل إدارة المنتجات وهندسة تطبيقات الهاتف المحمول، وأقل في الأدوار المعمرة مثل دعم المنتجات.
بالنسبة للوصول القريب إلى إمكانيات متقدمة خارج المؤسسة، يمكن للشركات استخدام استراتيجية "الاستحواذ والتوظيف"، أو الاستحواذ استراتيجيًا على شركات رقمية ذات خبرة للوصول إلى عروضهم التكنولوجية ومجموعات مواهبهم. على سبيل المثال، عندما اشترت شركة لوريال شركة مودي فايس، وهي شركة واقع افتراضي تطوّر تقنيات لصناعة التجميل، نجحت في دمج الفريق في منظمتها الأساسية، مما أسفر عن زيادة ثلاثية في معدل التحويل وزيادة مضاعفة في التفاعل.15 أنشأت شركو لوريال تجارب شخصية للعملاء من خلال هذا الاستحواذ، مثل أحمر الشفاه حسب الطلب - نظام منزلي مدعوم بالذكاء الاصطناعي يتعرف على اللون من خلال صورة ويقوم بتحضير أحمر الشفاه استنادًا إلى ذلك.
هناك نهج آخر للشركات يتمثل في إنشاء نظم خاصة بالمواهب (مثل إطلاق مشاريع مفتوحة المصدر، واستضافة مسابقات القرصنة الإلكترونية، وتعزيز مجتمع المطورين) أو أن تصبح جزءًا من النظم الحالية التي تم إنشاؤها من قبل منظمات تقنية ذات خبرة، وبالتالي استغلال المعرفة والموارد الجماعية. على سبيل المثال، انضمت دوهلر، شركة المكونات الطبيعية، إلى شبكة ساب لأعمال اللوجستيات للوصول إلى الخدمات والمواهب من أكثر من 22,000 شريكًا.16
على المدى الطويل، يمكن للشركات جذب مواهب جديدة والتميز عن الشركات التقنية الأصلية من خلال التركيز على توظيف مستند إلى الغرض. يمكن لشركات المستهلكين أن تميز نفسها عن المؤسسات التقنية الأصلية من خلال التركيز على قابلية علاماتها التجارية وعلى قدرة المواهب على رؤية التأثير الواقعي لاختراعاتهم في السوق. على سبيل المثال، تروج شركة نايكي لنفسها كشركة تبحث عن "أكثر الأشخاص إبداعاً في العالم" الذين يرغبون في "ثورة المستقبل عند تقاطع التكنولوجيا والرياضة".
يمكن أيضًا للشركات تحسين نموذجها التشغيلي لتعزيز الابتكار وتحسين تجارب الموظفين. أحد الطرق لذلك هو إنشاء نموذج تشغيلي للمنتج والمنصة، والذي ينظم التكنولوجيا حول المنتجات التي تواجه المستخدمين لتسهيل رحلات المستخدم أو التجارب والمنصات الأساسية التي تمكنها، مثل إدارة علاقات العملاء وتكنولوجيا التسويق. على سبيل المثال، اختارت إحدى منظمات التجزئة في أمريكا الشمالية إعادة توجيه نموذجها التشغيلي القائم على المشاريع إلى هيكل يعتمد على المنتج والمنصة، مما شمل تحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح بين أعضاء الفريق، وتمكين الفرق من العمل بشكل مستقل، وتسريع العمليات من خلال تقليل التوجيه الذي كان مطلوبًا سابقًا. ومع شعور أعضاء الفريق بالتمكين الجديد وحماسهم للعمل معًا عبر الوظائف المختلفة، شهدت الشركة زيادة بنسبة 30 نقطة مئوية في معدل رضا الموظفين عن الموهبة.
بالإضافة إلى توظيف أفضل المواهب التقنية، يمكن للشركات الاستثمار في أحدث التقنيات التي تزيد من الإنتاجية. على سبيل المثال، خدمات الأتمتة القائمة على الذكاء الاصطناعي التوليدي قد أثبتت بالفعل أنها تقلل من عبء الهندسة وتسرع من وقت الوصول إلى السوق. أظهرت تجربة قامت بها ماكنزي في مارس 2023 باستخدام مساعد الطيار جيثب أن أدوات الذكاء الاصطناعي في الفرق العاملة على منصات التجارة الإلكترونية أسفرت عن مكاسب أداء عامة تتراوح بين 25 إلى 50 في المئة للمهام منخفضة إلى متوسطة التعقيد. كان تطوير الميزات الجديدة أسرع بنسبة تقريبية 50 في المئة، بينما كانت عمليات إعادة ترتيب المصادقة أسرع بنحو 25 في المئة.
شركات المستهلكين والتجزئة التي تخوض في هذا المسار المدعوم بالبرمجيات ستحتاج على الأرجح إلى اعتماد التكنولوجيا كقدرة استراتيجية عبر العديد من الأبعاد: الثقافة وإدارة المنتجات والبيئات/الشراكات والهندسة والتسويق والمبيعات والمواهب.
معظم المؤسسات التي تنجح في التحول يبدأون به تدريجياً. على سبيل المثال، اتخذت إحدى شركات التجزئة للمواد الغذائية نهج "الريادة"، حيث حددت ثلاث مناطق ذات تأثير كبير في إحدى وحدات الأعمال المحددة حيث أرادت أن تكون رائدة في تطبيق التغييرات قبل توسيعها بشكل أوسع في المؤسسة. نتيجة لذلك، اكتسبت الشركة رؤى قيمة لتحسين مخططها للعمل في النموذج الجديد. بالإضافة إلى ذلك، استطاع أعضاء الفريق أن يكونوا مدافعين للنموذج الجديد عندما بدأت التغييرات في التوسع عبر وحدة الأعمال الباقية وفي نهاية المطاف في وحدات الأعمال الأخرى. كان النهج ناجحًا لدرجة أن موظفي أقسام أخرى من المؤسسة بدأوا نشطاً في البحث عن تبني بعض أفضل الممارسات المتعلقة بالبرمجيات التي أنشأها الرائدون.
في النهاية، سيكون التفاني في تحقيق التغيير الشامل أكثر عمقًا وصعوبة في التحقيق بشكل صحيح من إدخال أدوات أو منصات جديدة. ولكن من خلال تحقيق هذه التحولات الأساسية، يمكن للشركات الذكية والمركزة على البرمجيات في قطاع التجزئة والاستهلاك أن تتصدر الطريق في مجال الابتكار في المنتجات وتجربة العملاء.