أجبرت جائحة كوفيد-19 على إحداث تغييرات كبيرة في كيفية العمل ومتى وأين يعمل الأشخاص. وقد تسببت أيضًا في صعوبات لأصحاب العمل. ونتيجة للنماذج الجديدة للعمل الهجين والعمل عن بعد، تواجه الشركات صعوبة في العثور على وسائل موضوعية لقياس فعالية الموظفين - وهذا تحدي حرج في ظل ارتفاع تكاليف العمالة وانخفاض إنتاجية العمال.1
وفقًا لأبحاث جديدة من ماكنزي، يمكن أن يكلف انعدام المشاركة وتضاؤل عدد الموظفين بالشركات متوسطة الحجم حسب مؤشر "ستاندارد آند بورز" 500 ما بين 228 مليون دولار و 355 مليون دولار سنويًا من الإنتاجية التي تتم خسارتها (انظر الشريط الجانبي، "المنهجية"). على مدى خمس سنوات، يمثل ذلك على الأقل مليار و100 مليون دولار من القيمة المفقودة لكل شركة (راجع الشكل 1).
تُشكِّل هذه الأرقام الكبيرة تحديًا كبيرًا لإثراء قيمة الشركة. للتعامل مع هذه المشكلة، ينبغي أن يُدرِك قادة الشركات أن الموارد البشرية في مؤسساتهم ليست متجانسة بالضرورة عندما يتعلق الأمر بتجربة الموظفين. لهذا السبب، يتطلب تحقيق تطورات في الأداء استراتيجيات تقوم على التمييز. بعد ذلك، يمكن للقادة تبني نهج مُخصص لمجموعات محددة من الموظفين لتعزيز مستويات الرضا، والالتزام، والأداء، والرفاهية. وبالتالي، يمكن تحقيق أهداف الاحتفاظ بالموظفين وتعزيز مشاركتهم بشكل فعّال."
يُسلط البحث الأخير الذي قمنا به الضوء على ست مجموعات مختلفة من الموظفين، وقد قمنا بتمييزهم وفقًا لعدة عوامل مثل مستوى الرضا، ومدى مشاركتهم، وأدائهم، وشعورهم بالرفاهية في العمل. الموظفين في هذه المجموعات مختلفين: فبعضهم ليسوا راضين ولا يشاركون بشكل فعّال في العمل - وهؤلاء يشكلون أكثر من 10% من الموظفين في الشركات المتوسطة الحجم، ونرى أنهم يقللون من قيمة الشركة. من ناحية أخرى، هناك "النجوم اللامعة"، الذين ليسوا فقط يؤدون بشكل استثنائي، بل يعملون أيضًا على نشر التزام ومشاركة إيجابية مع زملائهم، وهم يشكلون حوالي 4% من الموظفين. وبين هذين القسمين، يوجد الكثير من الموظفين الذين يتميزون بمستويات متباينة من الرضا والمشاركة، والتي تتأثر بها أدائهم وشعورهم بالرفاهية في العمل.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
بالنسبة للقادة الذين يتعاملون مع نتائج الاستبيان الجديدة هذه، من المهم ملاحظة أن أداء المستجيبين الذي تم الإبلاغ عنه ذاتياً هو وسيلة مفيدة وكاشفة لقياس الأداء، ولكنها ليست الوسيلة الوحيدة. مع استمرار أنماط العمل المختلطة هنا2 يجب على القادة أن يسعوا لتقديم أفضل تجربة ممكنة بغض النظر عن النموذج العملي، بما في ذلك تقديم هيكل ودعم حول الأنشطة التي يمكن تنفيذها بشكل أفضل إما شخصياً أو عن بعد. ويشمل ذلك مساعدة المدراء في قياس الأداء استنادًا إلى المخرجات والأهداف المنجزة بدلاً من العوامل الداخلية مثل الوقت المستغرق أو الموقع.
إن التحدي الأساسي للمؤسسات يتمثل في تحويل أكبر عدد ممكن من الموظفين من وضع الاستياء إلى وضع الانخراط والتزام أكبر. الهدف هو تحريك الموظفين بعيداً عن الشعور بالرضا الضئيل، الذي قد يكون أكثر تأثيراً سلبياً مما يتصور القادة التنفيذيون، نحو مستوى أعلى من الإشراك والاهتمام بأعمالهم. تهدف هذه الاستراتيجية إلى توفير فرص للموظفين لتطوير مهاراتهم، وتقليل نسب الرضا المنخفض والإرهاق المهني، بالإضافة إلى تحقيق فوائد مالية وتنظيمية ملموسة على المدى البعيد.
في هذا المقال، نقوم بوصف النماذج الستة للعمال التي نعتقد أنها موجودة في كل مؤسسة وكم نسبة من نصيب الموارد البشرية يمثلها كل نموذج. ثم نحلل كيفية تأثير العوامل التي تشكل قيمة العامل للموظف وتجربة الموظف على الرضا والالتزام والأداء في الشركة. ونقترح الإجراءات التي يمكن للشركات اتخاذها لزيادة هذه المستويات عبر الموارد البشرية الخاصة بهم.
نماذج الموظفين ونطاق الرضا
في أبحاثنا السابقة حول اتجاهات المواهب منذ بداية "الاستقالة الكبيرة"، ركزنا على العوامل التي دفعت الأشخاص للانسحاب من العمل وكيف يمكن للشركات الاحتفاظ بهم في وجه التحديات الفريدة للبيئة الاقتصادية العالمية3. هنا، نوسع استفسارنا لنلقي نظرة على عوامل المشاركة التي تعزز رضا الموظفين وأدائهم ورفاهيتهم، وهي عناصر حاسمة للأداء التنظيمي المستدام.
أظهرت بيانات استبياننا الأخيرة أنه كلما زاد مستوى الرضا والالتزام الذي يشعر به الموظفون، زاد أداؤهم ورفاهيتهم الشخصية4. العكس صحيح أيضًا. كلما انخفض مستوى الرضا والالتزام، انخفض أداء الموظف ورفاهيته الشخصية.
بعد دراستنا لـ 12 عاملًا يمكن أن يؤثر على مستويات رضا وتحفيز الموظفين، لوحظ أن نحو ثلثي التكاليف الكلية التي تتحملها الشركات بسبب فقدان الموظفين (الانفصال عن العمل) يمكن ربطها بالعوامل الستة الأولى من هذه العوامل (كما هو موضح في الشكل 2). في العديد من الشركات، هناك جزء كبير من الموظفين الذين يعانون من التأثر بعامل واحد على الأقل من بين هذه العوامل الستة، مما يسفر عن نقص في الرضا والمشاركة، ما ينتج عنه تراجع في الأداء يتم الإبلاغ عنه ذاتيًا. ببساطة، هذه العوامل، التي كانت تعتبر في السابق دوافع للمشاركة، أصبحت الآن تمثل عوامل تسبب انفصال لجزء كبير من القوى العاملة.
في كل من النماذج الستة، تتأثر مستويات الرضا والالتزام بمجموعة محددة من عوامل قيمة العامل للموظف، والتي تأتي بشكل رئيسي من تلك العوامل الستة الأولى. هذه الفئات المتميزة، التي نصفها فيما بعد، مهمة بالنسبة لقادة المؤسسات لفهمها بحيث يمكنهم إنشاء استراتيجيات توظيف ومشاركة مخصصة تنقل الموظفين من أقل درجات المشاركة إلى أعلى درجات المشاركة (انظر الشكل 3).
1- المستقيلون: في طريقهم إلى الخروج (أو ربما غادروا بالفعل)
نحن نقدّر أن نسبة هذه الفئة تمثل حوالي 10 في المئة من الموارد البشرية في المؤسسة النموذجية.
المستقيلون ليسوا بالضرورة أدنى أداءً في المؤسسة، ولكنهم قد يكونوا من الأشخاص الأقل رضاً والتزامًا. في نهاية المطاف، يمكن أن تؤثر هذه المشاعر على أدائهم وتجعلهم يغادرون.
واحدة من أكبر المخاطر التي تواجهها أصحاب العمل هي أن موظفيهم من أصحاب الأداء العالي أو المتخصصين في مجال معين يبدؤون في الشعور بأنهم غير مقدرين. بينما من المحتمل أن يرحل بعض الأشخاص من هذه الفئة، يجب على أصحاب العمل القيام بكل ما في وسعهم لإعادة جذب المواهب المتخصصة أو الأفراد الذين كانوا يؤدون بشكل متميز والذين أصبحوا محبطين وانضموا إلى هذه الفئة.
استثناء واحد في هذه الفئة هو نسبة صغيرة من الأفراد الذين قد يكونون راضين عن وضعهم الحالي ولكن تم تقديم وظيفة أفضل لديهم في شركة أخرى. عادةً ما يكونون من الأداء العالي المرغوب به للغاية ولا يغادرون بالضرورة لأن هناك شيء ما خطأ، ولكن لأنهم يشعرون بأنهم يمكنهم تحقيق أفضل. بإمكان بعض هؤلاء الموظفين أن يتم إقناعهم بالبقاء وإعادة شحن شغفهم وطاقتهم من جديد، مما يجلب قيمة مبالغ فيها للمؤسسة وزملائهم.
الإجراءات التي يمكن للشركات اتخاذها:
تحديد العاملين ذوي الإمكانيات العالية والأداء العالي الذين قد يكونون يبحثون عن خيارات أخرى. على الرغم من أن العروض المغرية قد تمنعهم من المغادرة، إلا أن الإجراءات الأكثر فعالية تأتي قبل ذلك الوقت.
القادة القويون الذين يديرون فِرَقهم يمكنهم مراقبة روح المعنوية بفعالية. يساعدون في جعل أفراد الفريق يشعرون بالتقدير ويتأكدون من أن حزم التعويضات والفوائد التي تقدمها المنظمة تكافئ متوسط السوق. بالإضافة إلى ذلك، يستطيعون تصميم مسارات وظيفية واضحة وإجراء تعديلات ذات مغزى على نوع الوظيفة أو نطاق المسؤوليات حينما يلزم ذلك.
2- المزعجون والمحبطون: غير فعّالين ويساهمون في إحباط الآخرين
نحن نقدر أن هذه المجموعة تمثل حوالي 11 في المائة من إجمالي القوى العاملة في المؤسسة النموذجية.
ومن بين القطاعات الستة، تتعرض المجموعة المنفصلة لأكبر تأثير سلبي. ولاحظ أن هذا التأثير ليس بالضرورة ناتجًا عن سلوكهم الشخصي، بل يعود أساسًا إلى كيفية تفاعلهم مع المنظمة وكيفية تصوّر أقرانهم لهم.
يأتي الموظفون المحبطون في المرتبة الثانية بعد الموظفين الذين انسحبوا من العمل من حيث معدلات الرضا والالتزام الضعيفة. ومع ذلك، بدلاً من الانسحاب الكامل، هؤلاء الموظفون يمكن أن يظلوا في المنظمة ويظهرون انسحابًا هادئًا أو يعبّرون بوضوح عن مشاعرهم السلبية تجاه العمل. وهم يُظهرون نموذجًا لأداء منخفض المستوى. هؤلاء الموظفين ليسوا مجرد مزعجين بالمعنى الإيجابي لتسريع التغيير في المنظمة. بل إنهم يستنزفون الحافزية من العمل وزملائهم. يتسببون في إنجاز أقل ويخلقون مزيدًا من الأعباء على زملائهم. يمكن أن يتسببوا في تقويض الروح المعنوية، خاصةً عندما تصدر الشركات زيادات في الأجور أو المكافآت.
وفقًا لنظرية العدالة، إذا شعر أصحاب الأداء القوي بأن الأشخاص الذين لا يبذلون جهدًا يتلقون نفس المكافآت5. فإنهم قد يفقدون الحافز. لن يمر مرور الكرام على أصحاب الأداء العالي أن يروا زملاء العمل الذين لا يشاركون في العمل بجدية يحصلون على مكافآت ومزايا مماثلة مقابل الجهد القليل الذي يبذلونه. هذا الشعور بعدم المساواة في الأمور المادية قد يؤدي في نهاية المطاف إلى تراجع الأداء والحافز والالتزام لدى أكثر الأشخاص كفاءةً في المنظمة. ومن ناحية أخرى، عندما يشعر الأفراد بأن الزملاء يشاركون في العمل بجدية ويتحملون المسؤولية، فإن البحوث تشير إلى أن الإنتاجية يمكن أن تزيد.6
الإجراءات التي يمكن للشركات اتخاذها:
مع مرور الوقت، فقد العديد من الموظفين المنفصلين الثقة في المؤسسة وبدأوا في التصرف بطرق تعارض الإنتاجية. ومع ذلك، يرفض أصحاب العمل فكرة أن هؤلاء الأفراد هم بالأساس سبب المشكلة. بدلاً من ذلك، يُعتبر تصرفهم السلبي على مكان العمل هو العامل الرئيسي الذي يؤثر سلبًا على البيئة العامة للعمل.
يجب على القادة التفاعل مع الأفراد الذين ينتمون بالفعل إلى هذه الفئة والعمل على منع أصحاب الأداء القوي من الانزلاق إليها.
قد يشعر الموظفون الذين يتصفون بالخصائص المذكورة بالفعل في هذه الفئة أن احتياجاتهم لم تُلبَ بشكل كافٍ، مما يجعلهم يشعرون بالإحباط وينجذبون نحو سلوكيات تقلل من إنتاجيتهم داخل البيئة التنظيمية. لذلك، يكون من الضروري توفير فرص تطوير وتقدم وظيفية لهؤلاء الموظفين حتى يروا أن المنظمة تستثمر فيهم ويملكون مستقبلًا واعدًا. يُظهر تحليل ماكينزي أن الموظفين الذين يشعرون بارتباط أكبر بين العمل الذي يقومون به والهدف العام للمنظمة أقل عرضة للرغبة في مغادرة العمل أو الانفصال عنه.7 وفي الختام، يمكن للمدراء التحقق من أن حزم التعويضات تتوافق مع المعدلات المتوسطة في السوق.
في حالة عدم نجاح الاستراتيجيات المتبعة، يمكن للشركات البحث في إمكانية إجراء تغييرات على مستوى البيئة الوظيفية. يمكن أن يتضمن ذلك تغيير أدوار الأفراد، أو الفرق التي يعملون ضمنها، أو شبكتهم التعاونية، مما يمكن أن يمنحهم الدفعة التي يحتاجون إليها لإعادة الانخراط وتحقيق النجاح. قد يتم توفير مدرب أو مرشد لهم، أو تقديم خطة لتحسين الأداء تساعدهم على تتبع وتحقيق التطور المطلوب. في النهاية، إذا لم تكن هذه التدابير فعّالة، فقد يكون فقط مسألة وقت قبل أن يقرر بعض الأشخاص الرحيل.
في الوقت ذاته، يمكن للقادة أن يشملوا استراتيجيات لحماية موظفيهم المتميزين من الشعور بالإهمال أو الظلم نتيجة تحملهم لأعباء زملائهم الأقل أداء. في هذا السياق، هناك أربع إجراءات قد تكون مفيدة: أولا، ضمان أن نظام إدارة الأداء يعترف ويثمن الأداء المتميز؛ ثانيًا، التأكد من أن المدراء مُدربون على تقديم تقدير فردي وثناء جماعي للإنجازات المعترف بها؛ ثالثًا، الربط بين المهام التي يقوم بها الأفراد الأداء المتميز بهدف أعلى على مستوى التنظيم؛ وأخيرًا، توفير فرص للتقدم والنمو المهني التي تعكس الأداء والإمكانيات الفردية للموظفين المتميزين.
3- الموظفون المشاركون بشكل طفيف: يقومون بالحد الأدنى فقط
نحن نقدّر أن نسبة هذه الفئة أو المجموعة تشكل حوالي 32 في المئة من القوى العاملة في المؤسسة النموذجية.
العاملون الذين لا يشاركون بشكل كبير ويظهرون مستويات من الالتزام والأداء دون المتوسط، لا يعبرون بوضوح عن رضا أو عدم رضا ملحوظ، ولا يمثلون مصدر إزعاج يؤثر بشكل مباشر على المؤسسة. هؤلاء الموظفون يبذلون جهدًا كافيًا لتحقيق الحد الأدنى من متطلبات وظائفهم، ولكنهم يفتقرون إلى التفاعل الإيجابي والمبادرة. كما يتأخرون في تحقيق الارتقاء بأدائهم وتطوير مهاراتهم الشخصية. لا ينبغي للقادة أن يتوقعوا من هؤلاء الموظفين التضحية بجزء كبير من وقتهم الشخصي من أجل الشركة.
إن التراجع في إنتاجية هذه المجموعة، بالإضافة إلى التكلفة المالية المرتبطة بالنماذج الأوليين السابقين، قد يكون له تكلفة عالية على الشركات من خلال القيمة التي تُفقد. تُمثل هذه الثلاث مجموعات، عند جمعهم، أكثر من نصف القوى العاملة في المنظمة النموذجية. ولكن، يمكن تحفيز الغالبية العظمى من هؤلاء الموظفين مرة أخرى لتعزيز مستويات مشاركتهم والتزامهم بشكل كبير، مما يُحسن الأداء بطريقة ملحوظة.
الإجراءات التي يمكن للشركات اتخاذها:
لتحسين أداء هذه الفئة من الموظفين، يمكن لأصحاب العمل توجيه جهودهم نحو عوامل تحفيزية تؤثر على العمال الذين يظهرون تراجعًا في الأداء، ويمكنهم أيضًا إضافة لمسة من المرونة في تنظيم كيفية أداء العمل ومتى يتم ذلك. تعزز الاستقلالية من أهمية كبيرة بالنسبة لهؤلاء الموظفين. ببساطة، يمكن لهؤلاء الموظفين الذين يظهرون قلقًا أو تراجعًا في الأداء والذين لا يشعرون بالرضا تحفيزهم للعمل بشكل أفضل إذا تمكنوا من الشعور بأن لديهم تحكمًا أكبر في كيفية أداء مهامهم. وإذا تم متابعتهم بعناية وتوجيههم بشكل جيد، فقد يزيدون من انخراطهم ويقللون من احتمال الانضمام إلى الفئة الغير منخرطة بنشاط.
إذا منح القادة لهؤلاء الموظفين فرصًا للتطوير، وقدموا حزم تعويض جذابة، ومكّنوهم من الاستقلالية في أداء أعمالهم، فإنهم يمكن أن يتجاوزوا حاجز عدم المشاركة. هذا بدوره يمكن أن يترتب عليه فوائد ملموسة من الناحية المالية للشركة، إلى جانب تعزيز الروح المعنوية لهذه الجماعة الأساسية من الموظفين.
ما يثير الاهتمام هو أنه عندما يكون الموظفون غير راضين ويرغبون في أن يتم التعرف على قيمتهم، يصبح التعويض مجرد حافز مؤقت للحفاظ على وجودهم.
4- الموظفون الذين يعملون في وظائف متعددة: ظاهرة ناشئة
نقدر أن نسبة هذه الفئة تبلغ حوالي 5 في المئة من القوى العاملة في المؤسسة النموذجية.
الموظفون "الذين يعملون بوظائف متعددة"، الذين يتم توزيعهم بطريقة فريدة عبر نطاق الرضا، هم أولئك الذين يعملون في وظائف بدوام كامل وفي الوقت نفسه يشغلون وظيفتين أو أكثر في نفس الوقت، وغالبًا ما يكون ذلك دون علم أصحاب الأعمال. تظهر هذه الظاهرة بوضوح في عينتنا متعددة الجنسيات من المستجيبين للاستبيان، وهي أكثر شيوعًا بشكل خاص بين الأفراد الذين يعملون عن بُعد في الغالب.
يبدو أن هؤلاء الموظفون، المعروفين أيضًا باسم "عمال الوظائف المتعددة"، قد يكون لهم تأثيرات متنوعة فيما يتعلق بالإنتاجية، ولكن هل هم كذلك؟ تشير تحليلاتنا إلى أن الإجابة هي "الأمر ذو صلة". تقسم هؤلاء العمال تقريبًا بالتساوي بين الذين هم مشاركين ومساهمين والذين هم غير مشاركين ويقومون بإضعاف الجهود الجماعية للمؤسسة. بينما قد يحملون هؤلاء العمال وظيفتين أو أكثر، فإن أسبابهم لفعل ذلك تختلف اعتمادًا على المكان الذي يقعون فيه على نطاق الرضا.
الإجراءات التي يمكن للشركات اتخاذها:
من غير المرجح أن يكون إجبار العودة إلى المكتب حلا للمشكلة. يعد العمل في وظائف متعددة، خصوصًا من منظور التنقل بين وظائف متعددة وإدارة العلاقات في مكان العمل، شيء غير قابل للاستدامة أو غير مرغوب فيه لمعظم الموارد البشرية.
يحقق القادة أفضل النتائج عند تركيز اهتمامهم على الأشخاص الذين لا يشعرون بالرضا ويعملون بوظائف متعددة. ويعتبر ذلك واضحًا في التعويض الإجمالي غير الكاف والفرص المحدودة لتطوير الحياة المهنية وتقدمها كأهم محركين لهذه المجموعة. بما أن العديد من هؤلاء الأشخاص قد يعملون في أكثر من وظيفة بسبب الضرورة، فإن زيادة مستويات التعويض لتطابق المتوسط السوقي أو تقديم فوائد إضافية يمكن أن يكون له أثر كبير في تقليل هذا السلوك. على سبيل المثال، يمكن توفير تذاكر نقل وبدلات وجبات وخدمات رعاية الأطفال في الموقع أو بدعم مالي.
لمعالجة هذه المشكلات بشكل أعمق، يمكن للمدراء التعاون مع قادة الموارد البشرية لتحديد مسارات الوظائف ومسؤوليات الأدوار بعناية فائقة. ويمكن أن يساعد هذا الإجراء في التأكد من أن العاملين لا يشعرون بأنهم محاصرون في أدوار لا توفر فرصًا للتقدم المهني، أو في وظائف لا توضح بشكل جلي مدى المهام والمسؤوليات المنوطة بهم.
5. الموثوق بهم وغير الملتزمون : تجاوز الحدود المعتادة
نتوقع أن تمثل هذه المجموعة نسبة قدرها 38% من إجمالي العاملين داخل أي منظمة تقليدية.
وعلى الجانب الإيجابي من مقياس الرضا، هذا النمط يُظهر الجوهر التنظيمي للشركة وهم الموظفون الموثوق بهم الذين يضمنون تنفيذ الأنشطة التجارية الروتينية. يميل هؤلاء الموظفون بفضل رضاهم والتزامهم لتقديم جهود إضافية لصالح أرباب عملهم. على سبيل المثال، يقومون بمساعدة زملائهم عبر تبادل الأفكار لمشاريع ليس لديهم مهام رسمية بها، بالإضافة إلى القيام بأنشطة تروج للمؤسسة، كالتطوع لأعمال إضافية.
إجراءات يمكن للشركات اتخاذها:
إن هذه المجموعة لديها كافة المقومات الضرورية لتحقيق أداء قوي ومستمر، عند خلط هذه المقومات بالشكل المناسب. للكشف عن العناصر الثمينة المخفية في هذه المجموعة، والتي تحتاج للظروف المثلى لرفع مستوى أدائها، يمكن للشركات النظر في إعادة تشكيل الظروف التي تعمل بشكل جيد مع أفرادها الأكثر تميزًا.
إن الأفراد الذين يصنفون ضمن هذا النمط يحركهم العمل الذي يكون له معنى، وتتوافر به عنصر المرونة، بالإضافة إلى بيئة عمل توفر زملاء متعاونين ومنفتحين على التعاون (وتحارب التصرفات السلبية من بدايتها). لن تعزز الحوافز المالية الإضافية تحفيز هذه المجموعة، ولكن يمكن أن يؤدي الظلم وعدم العدالة إلى فقدانهم الدافع.
6. النجوم اللامعة: خلق القيمة ورفع مستوى الآخرين
نُقدّر أن نسبة هذه المجموعة تصل إلى حوالي 4% من إجمالي العاملين في المنظمات النموذجية.
النجوم المتألقة هي الطاقات البارعة في المنظمة الخاصة بك: هم الموظفون الذين يُسهمون بقيمة غير عادية للشركة ويصلون لمستويات عالية من الرفاهية المستدامة والأداء بفضل التداول الدوري لمجموعة من العوامل المؤثرة، ويُشكلون توازن بين الحياة والعمل لأنهم قابلون للتكيف ومتماسكون. لديهم القدرة على العثور على معنى وغرض في العمل، مما يمكّنهم من تحقيق أداء استثنائي ليس فقط لأنفسهم، ولكن أيضًا لمن حولهم. يمكن لهؤلاء الأفراد أن يحدثوا تأثيرًا إيجابيًا كبيرًا على الأداء والإنتاجية، من خلال تشكيل جو من الأمان النفسي والثقة ضمن إطار العمل الجماعي، بين غيرها من العوامل.
رغم أن القدرات الفطرية تقييدية بحيث تحد من الأفراد الذين يمكن أن يصبحوا نجومًا في العمل، إلا أن توفير ظروف ملائمة من قِبل المؤسسات يمكن أن يساعد في الكشف عن العاملين الذين لديهم الخصائص والتحفيز لتحقيق ذلك. تحذير مهم: قد تكون هذه المجموعة، بفضل وضعها المتميز، عرضة لخطر الإرهاق بشكل أكبر نتيجة تحملها أعباء عمل زائدة. قد يتزايد هذا الخطر بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بممارسة أنشطة إبداعية، أو الشعور بالظلم من تحمل أعباء زملاء العمل، أو تكليفهم بشكل مفرط في المشروعات، مما يؤدي إلى تحملهم عبء التعاون الزائد8.
إجراءات يمكن للشركات اتخاذها:
من المهم حماية هؤلاء الأفراد الذين يخلقون القيمة ويدفعون بعجلة الابتكار من تأثيرات التفاعل السلبي المتمادي لغيرهم. بالإضافة إلى ذلك، من المحتمل أن يكون الأداء العالي دون رفاهية عالية صعب أن يكون مُستدامًا على المدى الطويل. لذا يمكن للشركات اتخاذ إجراءات توفر التوازن بين الجانبين؛ وإلا، فإن التضحية بواحد منهما لصالح الآخر ستطال هؤلاء العمال في نهاية المطاف.
للحيلولة دون حدوث الإرهاق وخلق ظروف مستدامة، يمكن للمدراء تحديد عدد المشاريع التي يتم تكليف هؤلاء الموظفين المتميزين بالعمل عليها بشكل عميق، وكذلك تحديد المشاريع التي يُطلب منهم تقديم مُدخلات لها. كما تساهم الاستفادة من الهدف والمعنى في تحسين قيمة اقتراح الموظفين لهؤلاء العاملين.
مجموعات الموظفين ونموذج العمل: دراسة حالة
في هذه الدراسة، نستعرض كيف يمكن لظروف العمل داخل المنظمات تحسين أداء مختلف فئات الموظفين، مع التركيز على الفئة المعروفة بـ "النجوم المزدهرين". رغم أن هذه النجوم تشكل نسبة صغيرة داخل القوى العاملة، إلا أن لهم تأثيراً كبيراً. الهدف هو استكشاف كيف يعمل هؤلاء النجوم في ظروف عمل مختلفة، مثل العمل في بيئة مختلطة، أو عن بعد، أو بشكل شخصي، ومعرفة كيف يمكن تحفيزهم في كل من هذه النماذج المختلفة.
وجدنا أن النجوم اللامعة من الموظفين يميلون إلى التألق أكثر في نماذج العمل المختلط والعمل عن بُعد مقارنةً بنموذج العمل الذي يتطلب الحضور الشخصي بشكل رئيسي. بمعنى آخر، وعند اعتبار جميع العوامل متساوية، يشير ذلك إلى أن نموذج العمل له تأثير على قدرة الأشخاص على تحقيق توازن بين الرضا والالتزام والرفاهية وتقدير الأشخاص لأداءهم الشخصي بناءً على تحليلاتهم وتقديراتهم الشخصية (انظر الشكل 4)."
تشعر المجموعات التي تعاني من الانفصال أو عدم الانخراط في العمل (أي العناصر المتقاعسة والمتخاذلين) بأن أدائها يقل عن المتوسط، أو أن رفاهيتها تتضرر، أو كليهما معًا. بالنسبة للأفراد الذين يظهرون اعتمادًا والتزامًا، يميلون إلى تجربة حالة أفضل ويجدون توازنًا في بيئة العمل المختلطة، حيث أن العمل الذي يتطلب الحضور الشخصي بشكل أساسي يمكن أن يضر برفاهيتهم، والعمل عن بُعد بشكل أساسي يمكن أن يؤثر على الأداء الذي يقدرونه لأنفسهم. بينما تُظهر النجوم التي تتميز بالازدهار مستويات مشابهة من الأداء والرفاهية في جميع النماذج، ولكن هناك عدد أكبر منهم في النماذج التي تعتمد على العمل المختلط أو عن بُعد.
تُظهر بياناتنا أن 45% من النجوم اللامعين يعملون عن بُعد، مقارنةً بـ 36% في بيئات العمل المختلطة، وفقط 19% يعملون بشكل شخصي. وكما أظهرت بعض أبحاثنا السابقة، هذا قد يشير إلى وجود مزايا كبيرة من حيث المواهب عند توفير الاستقلالية والمرونة للموظفين، وخاصة أفضل الكفاءات في المؤسسة، فيما يتعلق بطريقة عملهم.9
إذا كان القادة يؤمنون بأن النجوم اللامعين يُشكّلون تأثيرًا إيجابيًا ينعكس على معنويات وأداء الآخرين حولهم (بشكل مماثل للقلق من الآثار السلبية المحتملة للمخربين)، فقد يرغبون في استكشاف سبل لتعزيز التواصل بين هؤلاء المتفوقين وبقية أعضاء المؤسسة. تتضمن الاستراتيجيات دعم التواجد الشخصي بشكل مُدروس أو تحديد أوقات محددة للتعاون الافتراضي والتوجيه.
قد يواجه القادة مشكلة معقدة بفضل تفضيل النجوم المتميزين لأساليب العمل عن بُعد والاختلاط. فبالرغم من عدم الراحة التي قد يشعر بها البعض تجاه التفاعلات ونماذج التعاون الافتراضي، يدرك القادة أن زيادة التواجد الفعلي للموظفين ذوي الأداء المتميز قد يُهدد المرونة والاستقلالية التي يُعتز بها هؤلاء الموظفون.
مع ذلك، بدلاً من تحديد متطلبات صارمة للحضور إلى المكتب، يمكن للقادة استغلال التحولات الجديدة كفرصة لزيادة التواصل مع النجوم البارعين في فريقهم. يمكن توجيه النظر نحو كيفية تعظيم تأثير هؤلاء العاملين المتميزين عبر تحفيز الإرشاد، التعاون، والتفاعل مع الآخرين في جميع أنماط العمل، مما يعزز فرص استمرارية أدائهم وانخراطهم العالي على المدى الطويل.
يكمن التحدي الذي يواجه القادة والمديرين في التعرف على كيفية قياس فعالية الموظف دون التحيز نحو الوجود في المكتب. في دراستنا حول حالة المؤسسات، اكتشفنا أن 15% فقط من المديرين أعربوا عن شعورهم بالراحة عند إدارة فرق تعمل عن بُعد أو بنماذج عمل مختلطة10. مع التطور المتسارع لتكنولوجيات المستقبل مثل الذكاء الاصطناعي والذكاء الاصطناعي التوليدي، ستتجه الأنظار أكثر فأكثر نحو المهام التي تتطلب إبداعاً وتعاوناً وتقديراً وتوجيهاً وحل المشكلات الجماعية (وبالتالي، مستويات عالية من الثقة). ومن الأفضل أن تكون في مقدمة هذا التحول.
للتغلب على تحديات عدم الرضا الكبير وانخفاض الإنتاجية بين الموظفين، يمكن للشركات أن تسعى لضمان استمرار رضا ومشاركة "النجوم اللامعة من الموظفين"، بينما تخلق ظروفاً مماثلة للموظفين من الأنواع الأخرى. لا يمكن تغيير سلوكيات جميع الموظفين المثيرين للمشاكل والمشاركين بشكل ضعيف. ومع ذلك، يمكن للقادة تحديد الموظفين الذين يميلون أكثر للرد على التدخلات التي تم تصميمها بعناية، مثل فرص التطوير المهني، وتوفير مزيد من المرونة، وتعزيز إحساسهم بالهدف. يمكن أن تساعد هذه الاستراتيجية في تقليل التكاليف المترتبة على فقدان الإنتاجية وتطوير قوة عمل أكثر قوة وانخراطًا.