ست أولويات ترأست أجندة الرؤساء التنفيذيين خلال عام 2023

خلال السنوات القليلة الماضية، وجد الرؤساء التنفيذيون أنفسهم معنيون بإعادة ضبط التوازن مرة تلو الأخرى في أعقاب الاضطرابات والتقلبات المتكررة. ونظرًا لأن عام 2023 سيكون عامًا آخر من الاضطرابات، فقد بات الوصول إلى وضع مستقر حٌلمًا بعيد المنال. وفي هذه الحلقة الجديدة من برنامج "بودكاست ماكينزي The McKinsey Podcast"، يتحدث هومايون حاتمي، بصفته الشريك الرئيسي والقائد العالمي في قطاع القدرات، ورئيس علاقات العملاء ليز هيلتون سيجل، عن أكثر الأولويات أهمية. وكذلك كيف يمكن للقادة التطلع قدمًا نحو إيجاد فرص جديدة وسط عالمٍ مليء بالتقلبات والاضطرابات.

تشارك روبرتا فوسارو ولوسيا رهيلي في استضافة برنامج "بودكاست ماكينزي The McKinsey Podcast"، حررت هذه النسخة المكتوبة توخيًا للوضوح والإيجاز.

الإجراءات الملحة وسط عالمٍ مليء بالتقلبات والاضطرابات

لوسيا رحيلي: تحدثنا سويًا في السابق في لقاءٍ منذ عام تقريبًا في برنامج "ماكينزي لايف" بشأن التحديات والصعوبات التي واجهها الرؤساء التنفيذيين خلال الفترة الحافلة بالاضطرابات. يسعدنا أن تشارك معنا التغييرات التي حدثت خلال العام الماضي.

ليز هيلتون سيجل: كانت الاضطرابات التي شهدتها بيئة الاقتصاد الكلي، بما في ذلك أسعار الطاقة وتأثيرها على حجم التضخم، بالإضافة إلى اضطرابات سلاسل التوريد، سببًا في تعقيد مهمة معظم الرؤساء التنفيذيين ووضعهم أمام موقف غير مسبوق لا مثيل له. بالإضافة إلى ذلك، طرأت تغيرات جذرية على سلوك الشراء الاستهلاكي. فخلال فترة جائحة كوفيد-19، ارتفعت إيرادات القنوات الرقمية بنسبة 100 أو 200 % بعد أن كانت تنمو بنسبة قليلة في السابق. ثمة اختلافات جذرية في كيفية شراء المستهلكين لبعض السلع مثل البقالة.

تكمن أهمية إعادة فتح الصين بعد جائحة كوفيد-19في أنها كانت خطوة مهمة لمعظم الشركات؛ حيث وظفت الشركات متعددة الجنسيات 12 مليون شخص في الصين في عام 2020، فضلًا عن أن الصين تمثل نحو 18٪ من إجمالي الناتج المحلي العالمي. حتى عند النظر إلى توقعات نمو أكثر تحفظًا خلال السنوات العشر المقبلة ، ستضيف الصين إجمالي الناتج المحلي بقدر ما أضافته الهند بالكامل في عام 2021. لذلك تحتاج الشركات، وكبار المديرين التنفيذيين على وجه الخصوص، إلى التركيز على طريقة تفكيرهم ومنهجهم في أعمالهم في الصين وتعاونهم معها.

لوسيا رحيلي: الإقرار بما قاله هيراقليطس: «الشيء الوحيد الثابت في الحياة هو التغيير المستمر»، وهو اعتقاد أجدادنا في الماضي، من شأنه أن يرشدنا إلى الأولويات الملحّة التي يلجأ إليها الرؤساء التنفيذيين بهدف تحقيق مستوى متميز من الأداء ومزيد من الازدهار بالرغم من هذه الاضطرابات والتقلبات الخارجية.

ليز هيلتون سيجل: العالم يتغير اليوم. وبصفتك رئيسًا تنفيذيًا في الوقت الراهن، باتت وظيفتك تتمحور حول أهمية تحديد الأولويات. وعند النظر إلى الأولويات المُلحة في هذا الوقت، كانت أولى الركائز التي يجب مراعاتها تتمحور حول مبدأ المرونة كقوة تنظيمية؛ أما الأولوية الثانية تتمثل في امتلاك عقلية مقدامة تتحلى بالجرأة وترنو إلى التغيير؛ أي الميل نحو التغيير بدلًا من الابتعاد عنه. ويليه الاعتماد على التكنولوجيا الحديثة والمتطورة والتي ينبغي اعتبارها أساسًا للنمو؛ حيث يرتبط التركيز على التكنولوجيا بتأسيس أعمال تجارية جديدة والاستفادة من التحولات الأخرى، مثل انتقال الطاقة وتحولها. لا ينبغي على الرؤساء التنفيذيين أن يتخلوا عن فكرة تحقيق صافي انبعاثات صفرية وعليهم مواصلة التقدم الذي نشهده عبر الصناعات.

من شأن هذه الأولويات تعزيز مبدأ إعادة التفكير في القدرات التنافسية وتحقيق المكاسب في سوق مهارات الموظفين. ولأنه في نهاية المطاف، يخضع كل هذا لجودة عرض قيمة المهارات التي لديك.

تباين المرونة

لوسيا رحيلي: لنتحدث عن أولى الأولويات: مبدأ "المرونة"؛ في رأيك سيد/ هومايون ، ماذا تعني المرونة عمليًا للقادة؟

هومايون حاتمي: تعرف المرونة بأنها القدرة على التعامل مع الشدائد وتحمل الصدمات والتكيف السريع والعمل وسط عالمٍ مليء بالتقلبات والاضطرابات. إن فكرة السرعة مهمة جدًا، بهدف الفوز في السوق واللعب في كلا الاتجاهين الدفاع والهجوم.

السرعة مهارة أساسية. خلال الفترة من 2020 إلى 2021 ، حققت الشركات التي اتبعت منهجية مرنة عائدات للمساهمين كانت أعلى بنسبة 50 % من نظيراتها الأقل مرونة. ولكن السؤال هنا، ماذا فعلوا؟ استعدوا بشكل جيد. لقد فكروا في المنهججيات المرنة التي يرغبون في اتباعها لتوفير سلاسل التوريد الخاصة بهم؛ حيث وضعوا أنظمة للكشف عن الاضطرابات المحتملة ، مثل تهديدات الأمن السيبراني.

تتخذ هذه الشركات المرنة أيضًا إجراءات لاستباق المشكلات. فعلى سبيل المثال، يعتمدون على التحليلات القائمة على الصيانة التنبؤية؛ فهم يخططون بطريقة مختلفة. وبدلًا من وضع الخطط على أساس ميزانية العام الماضي، تجدهم يفكرون في السيناريوهات المحتملة. وأحد الأقوال المفضلة لدي هو ما ذكره نيلز بور: "من الصعب جدًا عمل توقع ، لا سيما بشأن المستقبل". لا يمكن أن يكون هذا أكثر صحة الآن. ومع ذلك ، يمكننا جميعًا وضع سيناريوهات؛ بل يمكننا وضع خطط مختلفة.

الأمر الأخيرة في هذا الصدد هي أن أفضل المزايا التنافسية هو أفضل استجابة للتقلبات والاضطرابات. تبذل هذه المؤسسات التي تتسم بالمرونة الكثير من الجهد في الأدوار الأكثر قيمة ولديها أفضل المواهب في تلك الأدوار ، لأنه مع أفضل فرق العمل، تحصل على أفضل النتائج حتى في أصعب الأوقات.

"الجرأة" كميزة تنافسية

لوسيا رحيلي: دعونا ننتقل إلى الأولوية الثانية لقادة الأعمال: الجرأة. كيف تبدو الجرأة الاستراتيجية – ولا سيما عند ظهور العديد من المؤشرات الاقتصادية الحمراء؟

ليز هيلتون سيجل: تتطلب الأمواج المتلاطمة قدرًا أكبر من المهارة والشجاعة، وهو ما يتيح الفرصة للمضي قدمًا. وأثناء تعاملنا مع العملاء، نرى بالتأكيد بعض الأشخاص في موقف دفاعي أكثر ، مما يعني مزيدًا من التركيز على تخطيط السيناريو وإعداد المرونة، والمزيد من التركيز على الميزانية العمومية وعلى توسيع الهامش والمزيد من الحذر.

ما نؤمن به هو أن هذا أيضًا هو الوقت الأمثل لتحلي بالجرأة؛ لسؤال نفسك عما إذا كنت تشعر بالإلهام لإحداث تغيير الآن؛ سواء كان ذلك من خلال تبني استراتيجية اندماج واستحواذ أو إعادة تخصيص الموارد أو بناء قدرات جديدة للمنافسة في سوقك بنجاح ، فإن ما ندافع عنه هو اتخاذ موقف أكثر مرونة وجرأة.

وللوصول إلى هذا الموقف، يمكن اتباع أكثر من طريقة؛ مثل سلسلة من حركات الاندماج والاستحواذ، ولكن يمكن أن يكون أيضًا بطرق صغيرة. فعلى سبيل المثال، التقى أحد عملائنا، بنك عالمي كبير ، بحوالي 70 مدير دولة معًا ليطرح عليهم سؤالًا واحدًا: "ما هي التوجهات الرئيسية وفقًا لكم؟ كيف يشتري العملاء منا بشكل مختلف ويقيموننا بشكل مختلف؟ " ثم قاموا بتوزيع هذه المعلومات على فريق المبيعات لخلق فرصة أكبر لتحويل توجهاتهم، بمعنى الاعتماد في المستقبل على تلك الاتجاهات.

لوسيا رحيلي: هل يمكنك التحدث أكثر حول الاعتماد على نظرة بعيدة المدى عند لعب دور "الهجوم" في السوق؟

ليز هيلتون سيجل: تتمثل إحدى طرق الاعتماد على نظرة بعيدة المدى في تحديد نغمة عقلية وثقافة طموحة لعدم قبول المجموعة التي تم منحك إياها كأمر مسلم به، ولكن بدلًا من ذلك، يمكنك طرح سؤال: "كيف سأستفيد من هذه المرحلة؟ " هناك طريقة أخرى وهي التفكير فيما إذا كنت تستفيد حقًا من المجموعة الكاملة من مسارات النمو المربح، المسائل التي تقوم بها لتوسيع الفكرة، والأشياء التي تفعلها للخروج بشجاعة إلى المجالات المتجاورة، والأعمال التجارية الجديدة. أجرينا بالفعل دراسة استقصائية ووجدنا أن ثمانية من كل عشرة رؤساء تنفيذيين يرون الآن الشركات الجديدة على أنها أولوية قصوى. وهذا يتناسب تمامًا مع تفكيرنا في الأعمال التجارية الجديدة كأولوية حاسمة في هذا الوقت.

تأسيس شركات جديدة بشكل صحيح

لوسيا رحيلي: هومايون، لنفترض أنني واحد من هؤلاء الثمانية من بين كل عشرة مديرين تنفيذيين ذكرتهم ليز ممن يعطون الأولوية لتأسيس شركة جديدة. هل لديك أي اقتراحات حول كيفية الشروع في بناء تلك الشركات الجديدة على نطاق واسع؟ ما هي أفضل قدرات للقادة؟

هومايون حاتمي: أولًا، عليك الاقتراب أكثر من المشترين. نعلم جميعًا رؤساء تنفيذيين رائعين ممن يجرون دراسات استقصائية، وأبحاث بشأن المستهلكين وأبحاث إثنوغرافية؛ فهم يقضون الكثير من الوقت بشكل شخصي مع العملاء في المتاجر. ومن المهم جدًا الفهم العميق لمواضع الشكوى لدى العملاء والتي سيتناولها النشاط التجاري الجديد.

ثانيًا، أثناء محاولتك إنشاء شركة جديدة، عليك أن تكون واضحًا بشأن الميزة الفريدة التي تريد تحقيقها في حل مشكلات العملاء. يمكننا طرح شبكة "نيتفليكس" التي ازدهرت خلال جائحة كوفيد – 19 كمثال. ومن الواضح أن شبكة "نيتفليكس" كانت تتمتع بميزة: في الماضي؛ حيث انتقلت من وضع عدم الاتصال إلى القنوات عبر الإنترنت؛ ولكن ما يصنع الفارق الآن هو أصول شبكة "نيتفليكس" الأصلية. نظرًا لأنها لديها هذا النموذج الاقتصادي، فإنها قادرة على إنفاق أكثر بكثير من أدوار الإنتاج الأخرى على النسخ الأصلية - المحتوى الأكثر مشاهدة الذي يؤدي إلى زيادة الاهتمام. تحتوي شبكة "نيتفليكس" أيضًا على "محرك توصيات" والذي يشغل 80 % من ساعات البث.

ثالثًا، اجعل حلمك كبيرًا. توجد الكثير من الفرص المتاحة لبناء الأعمال التجارية الجديدة. إذا كنت لا تعتقد أن مشروعًا تجاريًا جديدًا سيكون شركة "أحادية القرن"، فلا تتخذ هذه الخطوة. وفي نهاية المطاف، يعود هذا إلى القيادة الشخصية. عندما تحاول كشركة قائمة ومؤسسة بدء عمل تجاري جديد، من المهم جدًا أن يكون لديك مدير تنفيذي داعم يكون هو البطل: ضع رؤيتك، وحدد طموحك، واضبط ملف استثماري مقابل هذا الطموح، ومنح ذلك المشروع الجديد قدر معين من الاستقلالية. يتعين على هذه الشركة الجديدة إعادة اختراع الطريقة التي تتم بها الأعمال والطريقة التي يريدها لخدمة العملاء الذين لا يستطيعون التعايش مع المشكلات القديمة التي تعاني منها بعض الشركات القائمة.

بالإضافة إلى ذلك، عامل السرعة مهم جدًا. نعلم جميعًا شعار أمازون: التفكير الطموح. وفي هذا الصدد، يمكن أن تكون عمليات الاستحواذ التسلسلية قوية جدًا أثناء سعيك لبناء سوق جديد.

الاعتماد على التكنواوجيا

لوسيا رحيلي: يتوقف الكثير مما نتحدث عنه هنا بدءًا من اكتساب قدرات جديدة وابتكار المنتجات ونمو الأعمال على الاعتماد على التكنولوجيا. هل يمكنك التحدث إلينا عن الطريقة التي يفكر بها الرؤساء التنفيذيون في الاعتماد على التكنولوجيا الخاصة بهم.

ليز هيلتون سيجل: طُلب مني مؤخرًا التحدث إلى فريق المبيعات في شركة تقنية كبيرة. كان السؤال الذي طرحوه عليّ هو ما إذا كانت التكنولوجيا عاملًا رئيسيًا في أذهان الرؤساء التنفيذيين أم أنها لا تزال في نطاق اختصاص رئيس قسم المعلومات بالنظر إلى كل ما يحدث في العالم. وكان جوابي عليهم واضحًا: بكل تأكيد تتربع هذه النقطة في أذهان الرؤساء التنفيذيين.

أجرينا استبيانًا سألنا فيه الشركات عما إذا كانت منخرطة في شكل من أشكال التحول الرقمي، وقال 89 % منهم إنهم كذلك؛ إلا أنه لم يصرح سوى الثلث منهم بإنهم يعتقدون أنهم يحصلون على القيمة المالية التي توقعوها في البداية. يتمثل التحدي أو الفرصة للرئيس التنفيذي في مواكبة الطموح ووتيرة التحول التكنولوجي ولكن يجب أن يكون واضحًا بشأن ما إذا كان هذا التحول، في واقع الأمر يساعد في تحقيق نتائج النمو والهامش.

وفي هذا الصدد، ثمة بعض الأسئلة التي يجب طرحها كفريق إداري. يعرف معظم الناس ما يحاولون إنجازه من وجهة نظر فنية؛ ولكن هل هناك ارتباط مباشر بالقيمة التي تم إنشاؤها؟ ونظرًا لأنه في كثير من الحالات، نرى أنه لا يوجد، نضع ذلك أولًا وقبل كل شيء. السؤال الثاني هو "هل أواجه مشكلة من حيث مهارة الشركة ونموذج التشغيل الخاص بي وتقديم خريطة الطريق بسرعة كافية؟" والسؤال الثالث هو "هل تمتلك بنية تقنية أساسية والأدوات وإدارة البيانات اللازمة لتقديم الافتراضات في خارطة الطريق؟"

عندما نحاول فصل الشركات ذات الأداء الاقتصادي الأعلى عن الشركات الأقل نجاحًا من حيث عوائد المساهمين، نرى أن أصحاب الأداء الأفضل يقولون إن البرامج التي قاموا بإنشائها تهدف بشكل أساسي إلى تمييز أنفسهم في مضمار المنافسة. وذكر حوالي ثلثهم أنهم يقومون بتحويل هذه البرامج إلى نقود بشكل مباشر بشكل ما.

ومن ثم فإن هذا السؤال برمته؛ إذا كنت شركة تتبع النهج التقليدي، فإن سؤال: كيف أفكر وأعمل كشركة برمجيات، هو سؤال رئيسي وأساسي بالنسبة لعدد متزايد من المديرين التنفيذيين. وفي هذا الصدد، أود أن أطرح ثلاثة أسئلة أكثر تحديدًا. الأول هو ما إذا كنت تشعر أن لديك ثقافة شبيهة بالبرامج. هل تتعامل مع المديرين التنفيذيين المسؤولين عن التكنولوجيا في شركتك على قدم المساواة مع مديري الأعمال التنفيذيين وعلى نفس المنوال؟ ومن ثم، ما مدى تطور إدارة منتجك؟ هل لديك القدرة على إدارة المنتج الذي يضمن وجود اتصال شامل بين الفوائد التي أنشئت، والاعتماد على التكنولوجيا لإنشاء تلك الفوائد، وتبدأ حلقة التعليقات على أداء العملاء والعمل؟ وفي نهاية الأمر، ما هي الدقة الحقيقية لمحرك تطوير البرامج لديك؟ هل لديك رؤية ثاقبة لإنتاجية هذا المحرك وتكافئ الفعالية بالطرق التي ستعادلها شركة البرمجيات؟

صافي الانبعاثات الصفرية

لوسيا رحيلي: بعد أن خرجنا من دافوس، رأينا أن مبدأ "صافي الانبعاثات الصفرية" يظل في المقدمة وعلى رأس أجندة جميع الرؤساء التنفيذين. ومن الواضح أن جميع القادة يهدفون إلى التقدم نحو نظام طاقة نظيف ومستدام ولكنه في نفس الوقت ميسور التكلفة ومرن وآمن. لقد أطلقنا على هذا الوضع أنه "ذو حدين" في بحثنا. برأيك كيف يمكن للقادة التغلب على هذه المعضلة يا هومايون؟

هومايون حاتمي: بالفعل، إنه وضع ذو حدين؛ فمن ناحية، علينا حل معادلة صافي الانبعاثات الصفرية وإدارة أزمة المناخ التي تمثل تحدي في عصرنا الحالي. وفي الوقت ذاته، ثمة حاجة إلى المرونة للحصول على طاقة نظيفة وبأسعار معقولة.

على الرؤساء التنفيذيين إعادة صياغة القضية ليس على أنها تكلفة بل كإمكانية. خذ نظرة المستثمر إلى المكان الذي يمكنك أن تكون فيه المحرك الأول في هذا المجال. هناك الكثير من الاستثمارات التي يتم القيام بها. نقدر أن هناك 12 مجمّعًا للقيمة يمكن أن تخلق 12 تريليون دولار من الفرص بحلول عام 2030؛ على سبيل المثال وسائل النقل والكهرباء والتنقل الصغير والبنية التحتية للمركبات الكهربائية أو الهيدروجينية والطيران المستدام وغيرها. يمكن أن تكون هذه فرص استثمار ذات عائد استثماري إيجابي للمديرين التنفيذيين. وهذا لا يعني إلى حد كبير السؤال بأنه: "هل يجب أن أفعل أحدهما أو الآخر؟"؛ إنها أكثر من "بالإضافة إلى". يمكننا الاستثمار بشكل مربح في تلك المجالات، ونوصي بأن تحصل الشركات على ميزة التحرك المبكر في تلك الأماكن.

يمكن قول الشيء ذاته عن الحلول القائمة على الطبيعة. إن التحرك لإغلاق المعادلة لا يتعلق إلا بالانتقال إلى الاقتصاد الأخضر للحفاظ على البصمة الثابتة التي أنشأناها. لذا علينا أن نحافظ على الطبيعة. مرة أخرى ، هناك فرص محددة ذات عائد استثمار إيجابي - على سبيل المثال، الزراعة المتجددة ، والحد من نفايات الطعام، والحاويات القابلة للإرجاع والقابلة لإعادة الاستخدام لإزالة النفايات البلاستيكية. وفي اعتقادنا، يعود كل هذا بنفع إيجابي للأعمال التجارية، وإيجابي على كوكب الأرض، وإيجابي للبشرية. ما هو جيد للجميع يجب أن يكون مفيدًا أيضًا للشركات.

الموهبة في تحقيق التحول المنشود

لوسيا رحيلي: لننتقل الآن إلى الأولوية النهائية، وهي موهبة الموظفين ومهاراتهم؛ برأيك ليز، من هم أفضل القادة ممن يتصرفون بشكل مختلف في سوق المواهب المحدود للغاية؟

ليز هيلتون سيجل: كنت أفكر في ثلاث فئات. الأول هو الاختيار الشامل والمتقدم. وعند الاختيار، نتحدث عن الانتقال من "الأصل إلى الإمكانات". وهذا يعني الابتعاد عن الخصائص الكلاسيكية المستخدمة في تقييم الأشخاص؛ مثل التعليم أو الخبرة والنظر أكثر في أوراق اعتماد المهارة، إنشاء مقابلة أو عملية اختيار تسمح بوضع أوراق اعتماد المهارات في جوهرها. المصاحب لذلك هو الخروج من عقلية شهور أو سنوات في الأدوار كأساس للترقية والمزيد من التأثير، لتسريع المسار الوظيفي لشخص ما يحدث فرقًا كبيرًا حقًا.

ثانيًا، الوظيفة نفسها: كيف يحتاج ذلك إلى التغيير؟ خُلق نموذج العمل الهجين ليبقى ويستمر، ولكن كيف يمكنك جعل التقنيات تعمل وظيفيًا؟ كيف تنشئ مجموعة جديدة من الثقافات والأعراف؟ هناك قدر هائل من التجارب هنا. الشركات التي تتطلع إلى الأمام في هذا النموذج ستحصل على أقصى إنتاجية عالمية؛ في حين أن الشركات التي تتبع مبدأ: "سنعود إلى الطريقة القديمة" ستفقد مهارة.

ثالثًا، هناك الكثير من الابتكارات حول التلمذة الصناعية: القليل من كبار السن الذين يعلمون الشخص الأصغر سنًا كيفية القيام بالأشياء والمزيد من التدريب المهني ثنائي الاتجاه. هناك وعي بالقيمة التي يمكن أن يجلبها الجيل القادم لتعليم أو تحسين مهارات المزيد من كبار الموظفين في المؤسسة. المجال الآخر الذي يستكشفه الناس أكثر هو التأليف الذاتي ليس افتراض أن الشركة تخبر الناس ما هو مسار حياتهم المهنية، بل بالأحرى أن الأفراد يشرحون لهم ما سيكون مهنة مليئة بالأغراض الجذابة.

شعر الكثير من الناس أن طبيعة فترة ما بعد جائحة كوفيد - 19 والصدمة الاقتصادية تعني أنه يمكننا العودة إلى الطريقة القديمة في عرض قيمة المواهب. وأعتقد بأن هذا خطأ. فالعالم يتحرك ويتكيف مع كل ما هو جديد، والشركات بحاجة إلى التكيف معه.

روبرتا فوسارو: الآن معنا، جيني روميتي، الرئيسة التنفيذية ورئيسة مجلس إدارة شركة آي بي إم، تشارك معنا أولوياتها في القيادة في مقتطف من سلسلة محادثات أجرتها مع الكاتب، التي تعرض كتابها الجديد، القوة الجيدة Good Powerقيادة التغيير الإيجابي في حياتنا وعملنا وعالمنا (مراجعة الصحافة من جامعة هارفارد بيزنس، مارس 2023).

جيني روميتي: مررت برحلة امتدت لعقود. تخلى والدي عن عائلتنا ولم يترك لنا شيئًا - لا مال ولا منزل. وفي نهاية الأمر، يا إلهي، انتهى بي الأمر بصفتي الرئيس التنفيذي لشركة آي بي ام والآن رئيسًا مشاركًا لمؤسسة تدعى وان تن.

تحتفل "جود باور Good Power" بتجاوز أعلى مستوى من الازدهار. هل تحقيق نسبة 10 في % هو هدفنا؟ مستحيل. لكن الأمر يتعلق ببعض التقدم. يتعلق الأمر بالمضاعفة؛ لهذا السبب أشعر بقوة تجاه اتخاذ نموذج يُحتذى به. ولم أشعر دائمًا بهذه الطريقة. وفي وقت مبكر جدًا من مسيرتي المهنية ، لم تكن لدي رغبة مطلقًا حتى يعترف بي كامرأة ؛ كانت رغبتي دائمًا أن يكون "تمييزي لعملي". وفي مرحلة ما، ربما بعد عشر سنوات، كنت في أستراليا أقوم ببعض الأعمال وأقدم عرضًا تقديميًا كبيرًا عن الخدمات المالية. تقدم رجل نحوي وقال: "أتمنى أن تكون ابنتي هنا لترى هذا." وفي تلك اللحظة - وهو نوع من الانتقال، كما يقول الكتاب، من "قوتي" إلى "قوتنا" - أدركت أن هذا لا يتعلق بي. كان علي أن أنسى أنني لا أريد أن يتم التعرف علي بهذه الطريقة. لا يمكن أن يكون الناس ما لا يمكنهم رؤيته. إذا كنت محظوظًا بفرصة المضي قدمًا في هذه الأدوار، فعلينا قبول هذه المسؤولية: أن نكون نموذجًا يحتذى به ونحتضنه إلى حد كبير.

عندما ترك والدي والدتي، لم يكن لديها أكثر من تعليم ثانوي ولم تعمل خارج المنزل. لكنها استمرت في إيجاد طرق للحصول على تعليم كافٍ للحصول على وظيفة أفضل لتغيير ظروفنا. في سن مبكرة حقًا ، بدأت أتعلم أن الكفاءة والوصول شيئان مختلفان. لم تكن أمي غبية. كانت ذكية. لم تتمكن من الوصول إلى معظم حياتها. القليل من الوصول إلى التعليم مكنها من تغيير ظروفها. في الواقع ، الفضول والاستعداد لتعلم شيء جديد هو الذي يحدث الفرق الأكبر.

تحولت كل هذه الأفكار إلى همس في ذهني يقول: "انتظري لحظة، علينا أن ننقل البلد بأكمله إلى الاعتماد على المهارات، وليس مجرد الدرجة العلمية، نحو خلق وجهة نظر جديدة بشأن الوظائف." ثم جعل الاختيار الوظيفي بناء على هذا الأساس؛ ووفقًا لهذه المعايير. وهذا النهج من شأنه تحقيق مزايا كثيرة، على سبيل المثال: (أ) بصفتي صاحب عمل، أحصل على المزيد من الأشخاص ذوي المهارات المناسبة، و (ب) بالنسبة للأشخاص الذين تم استبعادهم بسبب افتقارهم إلى درجات علمية لديهم الآن فرصة اقتصادية. يجلب هذا المزيد من الأشخاص إلى قوتنا العاملة. وفي نهاية الأمر، في هذه البيئة في الوقت الراهن، فإن الشيء الأول الذي يمكن أن تفعله الشركة لبناء قوة عاملة أكثر شمولاً وإنتاجية هو إنشاء ثقافة تعتمد على المهارات أولًا وليس مجرد برنامج.

ربما كان أحد أهم الدروس التي تعلمتها هو عشر سنوات من مسيرتي المهنية، وربما أكثر قليلًا هو أن النمو والراحة لا يمكن أن يتعايشا أبدًا. إذا أغلقت عينيك وفكرت في الوقت الذي تعلمت فيه أكثر في حياتك، فسيكون ذلك في الوقت الذي عرضت نفسك فيه للخطر أو الذي وجدت نفسك فيه في موقف غير مؤكد. هذا التبلور، بالنسبة لي، جعل من الأسهل بكثير إجراء تغييرات صعبة ومحفوفة بالمخاطر في الوظائف المختلفة.

لنتحدث دقيقة عن الصراع. تعلمت الركض نحو المجالات التي تتضمن صراع. أرى الناس يلعبون بعض المواقف المزعجة أو يعترضون مع شخص ما مرارًا وتكرارًا داخل رؤوسهم أو القول: "لا، سأتعامل مع الأمر" إذا وصفت شيئًا ما على أنه "سيكون هناك فائز وخاسر"، نادرًا ما رأيت أن ذلك يعود بالنفع على أي شخص. وإذا وصفت شيئًا ما على أنه "لا توجد طريقة سوى جعل الشخص الآخر يبدو خاسرًا"، فلن تنجز ما عليك القيام به. لذا، يعود الأمر إلى إبقاء عينيك على النتيجة الحقيقية التي تريدها. هل تعرف المقولة القديمة: "اربح الحرب، لا المعركة"؛ فتحديد النتيجة المرجوة أيضًا ما إذا كان "التعامل معها" يتم بشكل خاص أو علني فكلاهما طريقتان صالحتان.

آمل أن يساعد سرد قصتي الأشخاص الذين يقرؤون الكتاب ويمنحهم الثقة في أنهم يستطيعون حقًا تغيير شيء ما. هذا النطاق والفعالية ينموان بمرور الوقت. التغيير شيء شخصي للغاية. لذلك قررت أن أنهي الكتاب بالطريقة نفسها التي حاولت أن أتحرك بها ، والتي غالبًا ما كانت تهدف إلى تخصيص الأشياء للناس. غالبًا ما تركت رسائل مكتوبة بخط اليد. وفي نهاية الكتاب رسالة مكتوبة بخط يدي.

تنص الرسالة: "عزيزي القارئ، أشكرك على منحي أثمن ما لديك، وقتك. وقبل أن نفترق، أود أن أذكر لك لمحة أخيرة . مهما كانت طموحاتك، فلن تتذكر سوى ما تحققه ، بل قد يكون إرثك الأعظم هو كيفية تحقيقه. ضع ذلك في اعتبارك كل يوم ، وأعدك بأنك ستفتخر بالحياة التي تعيشها مع شعور رائع بالامتنان."