ما الذي يغفل عنه المديرون التنفيذيون؟

تمر رحلة أي رئيس تنفيذي بأربع مراحل متتابعة. وفي كل مرحلة يواجه مزيجًا مختلفًا من الفرص والتحديات، وكل مرحلة لها سماتها تمامًا كفصول السنة الأربعة:

• فصل الربيع: المرحلة الأولى تبدأ قبل تولي المنصب بسنوات قليلة، حيث يكون المرشح مطالبًا بإثبات جدارته مبكرًا. ففي فترة تمتد من عامين إلى ثلاثة أعوام قبل أن يحسم مجلس الإدارة قراره، ينبغي أن يعمل على اكتساب الخبرات اللازمة، وتطوير مهاراته القيادية، وإظهار سمات القائد القادر على إحداث فرق. وعندما يحين وقت الاختيار، سيكون حينها هو الخيار الطبيعي لقيادة المؤسسة، ويكون مستعدًا لتحمل المسؤولية بكفاءة وثقة.
• فصل الصيف: وهي مرحلة تولي المنصب. في العامين الأولين بعد استلامك لدور الرئيس التنفيذي، تكون مهمتك الأساسية هي دفع المؤسسة للعمل بكامل طاقتها الإنتاجية وفق المسار الذي اخترته. وهنا عليك أن تتخذ قرارات جريئة وخطوات حاسمة ترسم ملامح قيادتك وتحدد الإيقاع الذي سيستمر طوال فترة ولايتك.
• فصل الخريف: مرحلة الحفاظ على الريادة. بعد أن تضع بصمتك الأولى في المنصب، يبرز أمامك تحدٍ أكبر يتمثل في رسم رؤية طويلة الأمد للشركة وتجنب الوقوع في فخ الجمود أو الرضا عن النفس، سواء على مستواك الشخصي أو على مستوى الموظفين. وهنا تظهر أهمية خلق موجات متعاقبة من التغيير والتجديد، أو ما يُعرف بـ "منحنيات النمو المتتابعة"، (وهي فترات من العمل المكثف والتحسين الجذري تعيد شحن طاقة المؤسسة وتدفعها نحو مستويات أعلى من الأداء). بهذه الطريقة، تضمن استمرار حيوية المؤسسة وتطورها، وتبقى دائمًا خطوة في المقدمة.
• فصل الشتاء: تمهيد الطريق للقيادة المقبلة. في هذه المرحلة النهائية، على الرئيس التنفيذي أن يحدد اللحظة المناسبة للرحيل، وأن يدير عملية الانتقال بروح المسؤولية والشفافية. ويتطلب ذلك إعداد القائد الجديد لتولي المهمة، وضمان استمرار الاستراتيجية بسلاسة، والحفاظ على ثقة الموظفين وأصحاب المصلحة. والنجاح هنا لا يُقاس فقط بمدى حسن إدارة المغادرة، بل بقدرة الرئيس التنفيذي على ترك مؤسسة متماسكة وقوية وجاهزة للانطلاق في عهد جديد.

حين كتبنا أنا و "كارولين ديوار" و "فيكرام مالهوترا" كتاب ("تميز القيادة التنفيذية: ستة أنماط ذهنية تميز أفضل القادة عن غيرهم" (الصادر عن دار سكريبنر في مارس 2022، والمصنف ضمن قائمة نيويورك تايمز للأكثر كتب مبيعًا)، كان هدفنا أن نضع بين أيدي الرؤساء التنفيذيين مرجعًا عمليًا شاملًا يساعدهم على فهم جوهر القيادة وإتقان مفاتيحها في كل مرحلة من مراحل رحلتهم. ومنذ ذلك الوقت، تعمقنا أكثر في الأبحاث والاستشارات، لنكشف ما الذي يحتاجه كبار القادة بالفعل في كل مرحلة زمنية من مسيرتهم، تمامًا كما يقدّم «دليل المزارعين» إرشاداته الموسمية التي تساعد قراءه على إدارة دوراتهم السنوية بأقصى قدر من الكفاءة.

هذا هو موضوع كتابنا المرتقب بعنوان "الرئيس التنفيذي لكل المواسم: إتقان دورات القيادة" (الذي سيصدر عن دار سكريبنر في أكتوبر 2025)، والذي يشاركنا في تأليفه زميلنا "كورت ستروفينك". وما يلي هو مقتطف من هذا الكتاب.

فهم القيمة الكامنة خلف التحديات

بدأنا دراستنا بمحاولة فهم القيمة التي يحققها القائد الناجح في كل مرحلة من رحلته. ولأجل ذلك، قمنا بتحليل مجموعة من العوامل، منها: الأداء المالي للشركة وما إذا كانت تحقق عوائد أعلى من منافسيها في السوق، ومدى التزام الرئيس التنفيذي بالمعايير الأخلاقية، إضافة إلى مستوى رضا الموظفين عن بيئة العمل. كما شمل البحث تقييم الأثر البيئي والاجتماعي للمؤسسة، ومدى جاهزيتها لاختيار وتدريب قادة جدد، وأخيرًا ما إذا كانت الشركة تحافظ على نجاحها المالي حتى بعد مغادرة الرئيس التنفيذي لمنصبه.

بناءً على تلك المعايير، وضعنا قائمة تضم 200 رئيس تنفيذي يُعدّون من أبرز القادة في التاريخ الحديث. فقد نجح هؤلاء في تحقيق عوائد استثنائية تجاوزت حدود السوق وتفوّقت على أداء نظرائهم في القطاعات المختلفة طوال فترة قيادتهم. وتشير تقديراتنا إلى أن القيمة الاقتصادية التي أضافها هؤلاء القادة تجاوزت 5 تريليونات دولار مقارنةً بغيرهم، وهو إنجاز يفوق الناتج المحلي الإجمالي السنوي لألمانيا، ثالث أكبر اقتصاد في العالم. إنها أرقام لا تعكس مجرد نجاح مالي، بل تروي قصة قيادة أحدثت فرقًا عميقًا في مسار الشركات والاقتصادات معًا.

وما ركّزنا عليه بالأساس هو كيف تعامل هؤلاء الرؤساء التنفيذيون مع كل مرحلة من رحلتهم القيادية. فهل اكتفوا بانطلاقة قوية ثم واصلوا السير على نفس الزخم؟ أم تعثّروا في بداياتهم بمرحلة أشبه بـ "أزمة العام الثاني" ثم استعادوا قوتهم لاحقًا؟ أم فضّلوا التقدّم ببطء حتى يرسخوا الأساس قبل أن يحققوا قفزة نوعية في سنواتهم الأخيرة؟ الحقيقة التي كشفها بحثنا كانت مغايرة تمامًا لكل هذه الفرضيات وفقًا "للشكل 1": فالقادة الأكثر تميزًا هم الذين يحافظون على مستوى أداء استثنائي عبر جميع المواسم الأربع لمسيرتهم، دون أن يتركوا مجالًا للتراجع أو الفتور.

هل هذه النتائج لا تعني أن القادة الاستثنائيين لم يرتكبوا أخطاء خلال رحلتهم؟ لا، بل على العكس، هم يقرّون بأنهم واجهوا إخفاقات وتحديات. غير أن ما يميزهم حقًا هو قدرتهم على تحويل تلك العثرات إلى نقاط انطلاق جديدة؛ إذ يمتلكون سرعة البديهة التي تمكّنهم من التعلم الفوري واتخاذ القرارات الحاسمة لتصحيح المسار. وبفضل هذه المرونة، لم يسمحوا لأي خطأ أن يتحول إلى هزيمة طويلة الأمد، بل واصلوا الحفاظ على نجاحهم في كل مرحلة من مراحل قيادتهم.

وكما هو الحال مع كبار المتميزين في مختلف المجالات، فإن القادة الحقيقيين في عالم الأعمال هم أولئك الذين لا يتوقفون عن التطور. يعبّر "سام هايزن"، الرئيس التنفيذي لشركة "HCA Healthcare"، عن ذلك بقوله: "على الرغم من أنني في عامي السابع في منصب الرئيس التنفيذي، وبرغم نجاحاتنا الكبيرة، ما زلت أشعر أن أمامي الكثير لأحققه. هذا الشعور يدفعني للاستمرار في تقديم قيمة أكبر للمجتمع، وقياس أدائنا بأفضل المعايير داخل القطاع وخارجه، وبناء فريق أكثر قوة، ومواصلة تطوير نفسي. فذلك هو ما يُبقي المؤسسة في تقدم دائم، ويمنحني الطاقة للاستمرار."

فهم الجوانب غير المرئية في القيادة

لكي نفهم ما يتطلبه التفوق في كل مرحلة من رحلة الرئيس التنفيذي، كان علينا أن نحدد الجوانب غير المرئية التي تعيق القادة غالبًا. فهي تلك المساحات التي لا ينتبهون إليها، إما لغياب الوعي بوجودها أو لاعتقادهم أنهم يجيدونها، بينما هي في الواقع مصدر قصور خفي ينعكس على أدائهم وقراراتهم.

بحثنا مطولًا عن دراسات أو رؤى تتناول الجوانب غير المرئية لدى الرؤساء التنفيذيين، لكننا لم نجد ما يمكن الاعتماد عليه. ومن هنا أدركنا أن علينا أن نقوم بالبحث بأنفسنا. فأجرينا استطلاعًا واسع النطاق استبعدنا منه الرؤساء التنفيذيين الواردين في قائمتنا لأفضل 200 قائد. وقد شمل الاستطلاع ثلاث فئات: الرؤساء التنفيذيون، والمساعدون المباشرون لهم، وأعضاء مجالس الإدارة. وطُلب من كل مجموعة أن تقيّم أداء الرئيس التنفيذي وفق أفضل الممارسات المرتبطة بمسؤوليات الدور الست التي حددناها في كتاب "تميّز القيادة التنفيذية"، وهي: تحديد الاتجاه الاستراتيجي، وتوحيد جهود المؤسسة، وتحفيز القادة، والتعامل مع مجلس الإدارة، والتواصل مع أصحاب المصلحة، وتعزيز الكفاءة الشخصية.

كان هدفنا أن نقارن بين الصورة التي يرى بها الرؤساء التنفيذيون أنفسهم، وبين الصورة التي يراهم بها الآخرون. وأثناء تحليل النتائج، أدركنا أن التصور، (أي الكيفية التي تُفهم أو تُفسَّر بها الأمور)، لا يطابق بالضرورة الواقع الفعلي. ومع ذلك، رأينا أنه من المنطقي اعتبار أي مجال يختلف فيه تقييم مجلس الإدارة والمساعدين المباشرين عن تقييم الرئيس التنفيذي نفسه اختلافًا جوهريًا، بمثابة جانب غير مرئي حقيقي يستدعي الانتباه.

وما توصلت إليه نتائجنا ذكرني بنزعة بشرية متكررة، وهي الميل إلى تضخيم صورة الذات والمبالغة في تقييم القدرات. هذه الظاهرة تُعرف باسم تأثير "ليك ووبغون"، نسبةً إلى البلدة الخيالية التي وصفها المذيع الأمريكي "غاريسون كيلور"، حيث يبدو الجميع من نساء ورجال وأطفال أفضل من المتوسط. والمعنى المقصود أن معظم الناس يعتقدون أنهم يتفوقون على غيرهم، حتى عندما لا يكون ذلك صحيحًا في الواقع.

ويبدو أن الرؤساء التنفيذيين، في المتوسط، يعيشون في عالم أشبه ببلدة "ليك ووبغون". فهم يمنحون أنفسهم تقييمات أعلى من مساعديهم المباشرين في 100% من الحالات، وأعلى من تقييم مجالس الإدارة في نحو 80% من الحالات. أما في الـ 20% المتبقية التي يمنح فيها المجلس تقييماً أفضل من تقييم الرئيس التنفيذي لنفسه، فتكون غالبًا في السنوات الأولى لتوليه المنصب. وهذا أمر منطقي، إذ يكون المجلس متفائلًا بخياره الجديد، بينما لا يزال الرئيس التنفيذي في مرحلة التعلم ولم يكتسب بعد الثقة الكاملة في أدائه.

فضلًا عن ذلك، كشفت نتائجنا أن معظم الرؤساء التنفيذيين يميلون إلى حالة من التفوق الوهمي ترافقهم في كل مراحل رحلتهم القيادية. ومع ذلك، أظهر البحث أن لكل مرحلة من هذه المراحل جوانب غير مرئية خاصة بها، تشكل نقاط ضعف دقيقة يجب الانتباه إليها وفهمها بعمق.

الصيف: ما هي التحديات التي تعترض البداية القوية؟

رأينا أنه في السنوات الأولى لتولي المنصب، يميل الرؤساء التنفيذيون الجُدد إلى المبالغة في الثقة بقدرتهم على تغيير ثقافة المؤسسة. فرغم أنهم غالبًا ما يأتون برؤية واضحة للاتجاه المطلوب، إلا أنهم يقللون من صعوبة حشد الموظفين وتوحيدهم خلف هذا المسار. وهذا ما برز أيضًا في كتاب "تميز القيادة التنفيذية"، حيث تبيّن أن ما يُسمى بـ "الجوانب الناعمة" مثل التأثير في السلوك وتغيير العقليات على نطاق واسع، هي في الحقيقة أصعب التحديات، وخاصة في بدايات القيادة.

كما يميل الرؤساء التنفيذيون الجُدد كذلك إلى المبالغة في الثقة بقدرتهم على إدارة فاعليتهم الشخصية. فغالبًا ما يستغرق الأمر وقتًا أطول مما توقعوا لتحقيق التوازن بين ما يطمحون أن يكونوا عليه كقادة، وبين ما تحتاجه المؤسسة منهم فعليًا في هذا الدور. كما أن وقتهم وطاقتهم يتشتتان بسهولة، فيفقدون القدرة على التركيز على المهام الجوهرية التي لا يمكن لأحد سواهم القيام بها. وقد عبّرت "أدينا فريدمان"، الرئيسة التنفيذية لـ "ناسداك"، عن هذه التجربة بصدق حين قالت: "مع نهاية عامي الأول، راجعت كل ما قمت به من خطابات واجتماعات مع العملاء ورحلات عمل، واكتشفت أنني كنت أركض في سباق ماراثون وكأنه سباق قصير". لكن إدراكها المبكر لهذه المعضلة مكّنها من إعادة ضبط مسارها سريعًا.

الخريف: ما هي التحديات الخفية أمام الاستمرار في الصدارة؟

في منتصف ولاية الرئيس التنفيذي، تظهر غالبًا فجوة خفية تتعلق بغياب رؤية واضحة ومُلهمة للمستقبل. فبعد أن تؤتي الخطوات الجريئة الأولى ثمارها بنجاح (أما إذا فشلت، فعادة ما يُستبعَد القائد سريعًا)، يبدأ وهج البداية في التراجع، وتفتر الحماسة التي كانت تدفع نحو التغيير. ومع غياب تلك الجرأة والدافع للتغيير الذي يميز البدايات، يصبح من الصعب إعادة ضبط المسار. وهنا يلاحظ "أرفيند كريشنا"، الرئيس التنفيذي لشركة "IBM"، أن الناس يعلقون على نجاح الاستراتيجيات القديمة، ثم يرفضون الاعتراف بأن الزمن تغيّر وأن وضع الاستراتيجيات الجديدة أصبح ضروريًا. وفي هذه المرحلة أيضًا، قد يفقد القائد القدرة على النظر بموضوعية والانفتاح على الأفكار الجديدة، إذ يرى نفسه صاحب الرحلة السابقة للمؤسسة، فيتصرف وكأن كل الإجابات بين يديه.

الشتاء: ما هي التحديات التي تواجه القائد عند الاستعداد لتسليم الراية لمن يعقبه؟

وخلال السنوات الأخيرة من ولاية الرئيس التنفيذي، يبرز تحدٍ كبير يتمثل في عدم وضوح الرؤية الاستراتيجية. فبعض القادة ينشغلون بحماية إرثهم ومنصبهم، فيركزون على تجنّب أي تعثر قد يُشوّه إنجازاتهم، خصوصًا ما يتعلق بتحقيق أهداف الأرباح قصيرة المدى. بينما يسلك آخرون مسارًا مختلفًا، فيُقدِمون على خطوات تحمل خطورة لتجنّب تباطؤ النمو أو لمجرد كسر حالة الملل والرتابة. ولا يقف الأمر عند هذا الحد، إذ قد يتأثر العمل الجماعي أيضًا نتيجة إهمال القائد لإدارة مرحلة تسليم منصبه، مما يفتح الباب أمام منافسات داخلية بين المرشحين المحتملين، ويبعث في الوقت ذاته رسالة سلبية إلى أصحاب الأداء الضعيف بأن فرصهم للاستمرار بعد الرحيل شبه معدومة.

يلخص الشكل 2 أبرز الجوانب غير المرئية التي يقع فيها الرؤساء التنفيذيون خلال كل مرحلة من مراحل قيادتهم.

المضي قدمًا برؤية واضحة

إن فهم طبيعة العثرات التي قد يقع فيها الرؤساء التنفيذيون خلال مختلف مراحل قيادتهم لا يعني بالضرورة أنهم قادرون على تجنّبها. ولهذا كان من المهم البحث عن الأدوات والأساليب العملية التي تمكّن القادة المتميزين من تفادي هذه المخاطر وشق طريق واضح نحو النجاح. وللوصول إلى هذه الرؤية، أجرينا مقابلات مع أكثر من 80 رئيسًا تنفيذيًا من بين 200 قائد برزوا بتفوقهم في كل مرحلة من رحلتهم القيادية.

لذلك، فكل حكاية من حكايات الرؤساء التنفيذيين كانت مليئة بالدراما الإنسانية، والقرارات المصيرية، والمعارك التي خاضوها وربحوا بعضها وخسروا أخرى، والدروس التي استخلصوها والحكمة التي اكتسبوها. ومن خلال المقابلات، كان هناك أنماط مشتركة بين هذه التجارب، مما أتاح لنا فرصة فريدة للنظر ليس فقط إلى الماضي، بل أيضًا إلى المستقبل: كيف سيتطور دور الرئيس التنفيذي خلال العقدين القادمين؟ هل ستظل "الفصول الأربعة" تنطبق بالمعنى نفسه، أم ستتغير كليًا؟ وهل ستظهر ثغرات جديدة في الطريق؟ وهل ستبقى الأدوات والممارسات الأفضل اليوم ذات قيمة في الغد؟ هذه الرؤى اجتمعت في كتاب "رئيس تنفيذي لكل الفصول"، الذي نأمل أن يكون دليلًا يساعد القادة على النجاح في كل مرحلة وفي كل سيناريو مستقبلي.