في ظل التغيرات المستمرة، كيف يمكن للشركات خلق بيئة تشجع الموظفين على التوقع والاستجابة للتغيرات المفاجئة والاستفادة منها؟ في حلقة اليوم من "محادثات ماكنزي حول العمليات"، تنضم إلينا "دافني لوختنبرغ" ومعها "دان سوان" و "روث هيوس"، كبار الشركاء في ماكنزي والمسؤولين عن قطاع العمليات، لمناقشة استراتيجيات في مجالات التكنولوجيا، وتخطيط القوى العاملة، والاستدامة، التي تساعد الشركات على الحفاظ على مرونتها والنمو رغم التحديات التي ستواجهها في عام 2025 وما بعده.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
دافني لوختنبرغ: مع بداية كل عام، نجد أنفسنا نراجع العام الماضي ونضع خططًا للعام الجديد. وفي الحقيقة، اليوم أنا سعيدة للغاية بوجود "دان سوان" و "روث هيوس"، لمساعدتنا في التطرق إلى موضوعات العمليات الرئيسية لعام 2024، وكيف يمكن أن تتطور في العام المقبل. هل سيظل الذكاء الاصطناعي هو الحديث السائد؟ وكيف سيتغير مفهوم الإنتاجية في أنحاء مختلفة من العالم؟
روث هيوس: كانت العمليات محور اهتمام الكثيرين في 2024، وأعتقد أنها ستظل كذلك في 2025.
دافني لوختنبرغ: إذا رجعنا خطوة للوراء، ما هي أبرز الأشياء التي كانت تشغل بال عملائنا في 2024؟
دان سوان: كان عام 2024 عامًا مثيرًا، إذ لاحظت أن الناس كانوا يواجهون ثلاث تحديات رئيسية بشكل مستمر: أولاً، حالة عدم اليقين في العالم اليوم، سواء كانت تلك التحديات الكبيرة مثل السياسة الجغرافية، الرسوم الجمركية، والتجارة، أو القلق بشأن شكل الاقتصاد، ونمو الوظائف، وكيفية تأثير إنفاق المستهلكين. وهناك العديد من العوامل التي تجعل من الصعب على الناس التخطيط لأعمالهم أو عملياتهم، ولا يعرفون ما هي الخطوات التي يجب اتخاذها أو التفكير فيها.
ثانيًا، الإنتاجية. فدائمًا ما تكون الإنتاجية مهمة، ولكن أهمية التركيز على الإنتاجية كانت أكبر في العام الماضي بسبب حالة عدم اليقين التي مررنا بها، ولأننا كنا نخرج من فترة شهدت ارتفاعًا غير مسبوق في الأسعار. وعلى الرغم من أن زيادة الأسعار انخفضت إلى 3% هذا العام، فإن هذا الانخفاض يأتي بعد فترة طويلة من الارتفاع الكبير في الأسعار. وبالتالي، نحن لا نتحدث عن تراجع الأسعار، وإنما عن انخفاض معدل الزيادة في الأسعار.
ثالثًا، وصلنا إلى نقطة تحول حاسمة في بعض التقنيات التي ظهرت في السنوات الأخيرة. فقد كان عام 2024 عامًا مهمًا، حيث بدأنا نميز بين الذكاء الاصطناعي الذي يقدم فعلاً قيمة حقيقية، وبين التقنيات التي لا تُحقق فائدة تذكر، رغم الأموال الطائلة التي أُنفقت عليها. لقد بدأنا نلاحظ فرقًا بين الشركات التي تنجح بفضل استخدام التكنولوجيا والعمليات الفعّالة، وتلك التي تنفق الكثير من المال دون أن تجني نتائج ملموسة.
دافني لوختنبرغ: بالنسبة لعدم اليقين والاستقرار، الأمر ليس كما لو أننا سنجد حلًا فجأة وتصبح الأمور واضحة.
الآن، "روث"، أنتِ تعملين مع عملاء من أوروبا وحول العالم. ما الذي كان يشغل عملاءك العام الماضي؟
روث هيوس: أولًا، الذكاء الاصطناعي وكيفية استخدامه في المنتجات لزيادة الكفاءة. كان هذا الموضوع يظهر في كل محادثة تقريبًا. ثانيًا، التوترات المتزايدة في السياسة العالمية، إذ لاحظنا زيادة في عدد العملاء الذين يسألون عن كيفية بناء سلسلة إمداد مرنة ومستدامة. ثالثًا، وهذا موضوع دائمًا ما يطرح، خاصة مع انخفاض ثقة المستهلكين في السوق، كان السؤال عن كيفية تحسين تكاليف المنتجات وزيادة الكفاءة والإنتاجية. وسيظل هذا الموضوع قضية رئيسية في 2025 في أوروبا، حيث كانت متأخرة تاريخيًا في الإنتاجية مقارنة بالولايات المتحدة والصين.
دافني لوختنبرغ: ماذا يعني ذلك للقادة الذين سيتعين عليهم اتخاذ قرارات كبيرة، ربما قرارات استثمارية، بشأن عملياتهم في عام 2025؟
دان سوان: لا يوجد جواب سهل هنا. لكن الواقع هو أن هناك حالات من عدم اليقين لسبب ما. نحن نشجع عملاءنا على عدم التخمين أو محاولة أن يكونوا أذكى من الآخرين. الأشخاص الذين نراهم يتعاملون مع هذا بشكل جيد يفعلون ثلاث أشياء. أولًا، يحاولون فهم السيناريوهات الثلاثة أو الأربعة التي قد تحدث. ثانيًا، يحددون نطاق النتائج التي يمكن أن تحدث في هذه السيناريوهات المختلفة. ثالثًا، ينظرون إلى هذه المعلومات بشكل شامل. ما هي السيناريوهات الأكثر احتمالًا؟ وأي الخيارات تقدم أفضل النتائج عبر مجموعة واسعة من السيناريوهات؟
روث هيوس: لا أعتقد أنني أستطيع أن أتمنى لشخص أن يكون في مكان من عليه وضع خطة اليوم. فقط في الأسابيع الأخيرة، جعلت كل الإعلانات القادمة من الولايات المتحدة من الصعب وضع خطة. في نفس الوقت، يجب أن يتخذ المرء بعض القرارات، وأعتقد أن هناك بعض التحركات التي لا نندم عليها أبدًا. على سبيل المثال، لدينا فكرة أن تكون هناك سلاسل إمداد في مناطق مختلفة. أعتقد أن هذا سيزداد بشكل كبير.
المخاطر كانت موضوعًا كبيرًا العام الماضي. ومع فرض الرسوم الجمركية والعوامل الجديدة التي ظهرت، ستصبح المخاطر عاملًا أكثر أهمية بالنسبة لجميع قادتنا، نظرًا للتأثيرات التي ستتركها بعض الأنظمة والقوانين. كل ذلك يدفع باتجاه جعل سلاسل الإمداد أكثر محلية. وسيتعين على الناس إيجاد طرق لتحقيق ذلك.
دافني لوختنبرغ: تحدثت عن أن الإنتاجية ستظل أولوية. ما هي بعض العوامل الواضحة التي قد تتجاهلها المنظمات لتحسين الإنتاجية؟
دان سوان: معظم المنظمات الناجحة تركز على الإنتاجية كل عام. فالوصول إلى شيء لم يفكر فيه أحد من قبل هو أمر صعب وربما غير واقعي.
رأيت العديد من المؤسسات تحاول تجنب تطبيق الإجراءات التي تؤثر على مختلف جوانب العمل داخل الشركة. ويُساورني القلق عندما يسألني أحدهم: "ما الذي ينبغي أن نفعله في مجال الذكاء الاصطناعي أو التعلّم الآلي؟" لكن ما يثير حماسي حقًا هو حين يقول أحدهم: "نواجه مشكلة في التخطيط" أو "نحتاج إلى تعزيز الإنتاجية في قسم المشتريات". فعند العمل على تطوير المشتريات، من المهم الاستمرار في تنفيذ بعض الممارسات الأساسية المعتادة، كالبحث عن أفضل استراتيجيات الشراء، والاستفادة من أدوات مثل المناقصات العامة لخلق بيئة تنافسية. وفي الوقت ذاته، ينبغي النظر في كيفية توسيع نطاق التحول الرقمي، وبناء قدرات الفريق ليكون مؤهّلًا للعمل بفعالية في هذا السياق الجديد.
عندما نكتشف المشكلات والفرص المهمة ونجد كيف نستخدم التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي لتحسين الأمور التقليدية مثل تطوير العمليات وبناء المهارات، يمكننا حينها تحسين الإنتاجية بشكل كبير.
دافني لوختنبرغ: هل بدأت بعض الحالات لاستخدام الذكاء الاصطناعي تُوَثّق بالفعل؟ وهل يتم توسيع الخطة الخاصة بتطبيقه؟ لقد لاحظنا التقدم السريع للذكاء الاصطناعي، وأعتقد أن النقطة التي أثرتها حول التوسع مهمة. فما هو عدد الأشخاص الذين يختبرون التقنية مقارنة بمن لديهم خطة حقيقية لتطبيقها على نطاق واسع؟
روث هيوس: من الصعب تحديد ذلك. لقد قمنا بمقارنات في بعض الصناعات. وفي الواقع، الجميع كان يجرب الذكاء الاصطناعي. فحوالي ربع إلى ثلث الشركات يعتبرون حالياً في مرحلة التطور: لديهم أمثلة أكثر على كيفية استخدام التقنية. هم يعرفون تمامًا المجالات التي يرغبون في توسيعها، ويعرفون أي الأفكار يجب تنفيذها أولًا.
من المستحيل تحديد مدى الإمكانات التي تمكّنا من استغلالها حتى الآن، لأن التقنية تتطور بسرعة كبيرة لدرجة أنه يجب إضافة أمثلة جديدة لاستخدامها كل ثلاثة أشهر. وأعتقد أن هذه الرحلة ستستغرق بضع سنوات.
دافني لوختنبرغ: الشركات الرائدة هي التي تواصل سعيها نحو الفهم، وتبحث دائمًا عن الجديد، ولا تتردد في خوض التحديات، وتستمر في التعلم من تجاربها وتنميتها.
روث هيوس: هذا تلخيص دقيق.
دافني لوختنبرغ: عندما تفكر في الطريقة التي وصف بها دان العوامل التي تؤثر على الإنتاجية، هل هناك أي اختلافات بالنسبة للمنظمات الأوروبية؟
روث هيوس: أحد العوامل التي تعتمد عليها المنظمات في أوروبا بشكل متكرر هو إعادة تخصيص مواقع الإنتاج. وذلك من أجل الوصول إلى تكاليف عمّالة أقل والتكيّف مع الأسواق المتغيرة ودخول منافسين جُدد. هذه مسألة "استراتيجية تشغيلية" أصبحت أكثر أهمية في السنوات الأخيرة.
دافني لوختنبرغ: هل تشعر أن الطريقة التي يتم بها بناء المنشآت من الصفر، مع استكشاف نطاق العمل، أصبحت أكثر كفاءة؟ أم أن هذه نقطة يمكن أن يركز عليها القطاع الصناعي من خلال استخدام الابتكار لزيادة السرعة في التحرك وتحقيق التغييرات في نطاق العمل؟
روث هيوس: بشكل عام، تفهم الشركات جيدًا أين يجب أن تعمل وكيفية إنشاء منشآت إنتاج بسرعة. نحن نقوم بالكثير من العمل في مجال تحسين رأس المال، والذي يهدف إلى تقليص التكاليف والوقت اللازم لإتمام هذه الخُطط. فهناك الكثير من الفرص في بعض الصناعات. على سبيل المثال، في قطاع البناء، غالبًا ما ينتظر المرء وصول الأشياء؛ ولا يوجد لديك رؤية واضحة حول متى ستكون الأجزاء جاهزة وعلى الموقع. أعتقد أننا سنشهد ثورة كبيرة في الشفافية والسرعة في هذا القطاع. أما بالنسبة للمقاولين من الباطن والموردين، فإن التنسيق الأفضل والتقنيات الرقمية يمكن أن تسهم بشكل كبير في زيادة الإنتاجية.
دافني لوختنبرغ: "دان"، عندما تحدثنا في العام الماضي، قلت إن مدير العمليات يجب أن يتناول الغداء مرة في الأسبوع مع مدير المعلومات لأن هناك الكثير من الأمور المشتركة بينهما، ويجب عليهما توحيد جهودهما لدفع المنظمة للأمام. هل لاحظت حدوث ذلك بطريقة أكثر من السابق؟
دان سوان: حسنًا، كنت طموحًا. لست متأكدًا من أن مديري العمليات ومديري المعلومات يتناولون الغداء يوميًا، وذلك بالنظر إلى انشغال معظم المديرين التنفيذيين هذه الأيام.
ولكنني أرى أن العديد من الأدوار والمجالات أصبحت تتداخل بشكل أكبر مما كانت عليه. فمنذ خمس أو عشر سنوات، كان التحول في مجالي التخطيط أو التصنيع مقتصرًا على رئيس قسم التصنيع أو المدير التنفيذي للعمليات فقط. أما اليوم، فإن كل تحول في مجال التخطيط يتضمن جانبًا تقنيًا أساسيًا، مما يعني أن مدير تكنولوجيا المعلومات يجب أن يكون له دور في اختيار الأدوات المناسبة، ودعمها، ودمجها في النظام التقني الشامل، بالإضافة إلى تحديد التقنيات الأساسية والتطبيقات والقدرات التي ترتكز عليها. لذلك، أصبح التخطيط الآن وظيفة تجمع بين العمليات والتكنولوجيا. نلاحظ أن الأفراد يحققون النجاح عندما تتعاون هذه الأجزاء المختلفة من المنظمة معًا لتحقيق الأهداف، حيث يسهم كل فرد بخبراته الخاصة.
دافني لوختنبرغ: وهذا ينطبق حقًا على جميع أقسام المنظمة، من خلال كسر الحواجز بينها والتعاون مع المدير المالي، ومدير الموارد البشرية، ومدير التسويق، وقادة المخاطر.
دان سوان: بالتأكيد. لا تزال الكثير من الشركات أمامها طريق طويل لتحقيق الكفاءة الوظيفية، فلا أحد مثالي. لكننا نشهد حاليًا أن القيمة الحقيقية تُخلق عند نقاط الالتقاء بين التخصصات المتعددة. على سبيل المثال: كيف يمكن للناس الاستفادة من "التصميم" لتحقيق القيمة أو النمو من خلاله للوصول إلى التصميم الأمثل للمنتج ومواصفاته؟ هذا التلاقي يجمع بين الابتكار، وتطوير المنتج، والتوريد، والتصنيع. كذلك، إذا كنت تريد أن تخطط وتفهم مقدار المرونة المطلوبة في سلسلة الإمداد لديك، فعليك النظر إلى التخصصات مثل الشراء، والتصنيع، والخدمات اللوجستية، والمبيعات، بل والمالية أيضًا.
الكثير من الأشياء التي نقوم بها اليوم تتطلب التعاون بين التخصصات المتعددة. فمِن ناحية، تجعل التكنولوجيا ذلك أسهل بكثير، ولكن من ناحية أخرى، قد تجعل الأمر أكثر صعوبة. لأنه يجب أن نفهم كيف تقوم التكنولوجيا بجمع البيانات واستخدامها لتوفير المعلومات التي تساعدنا في اتخاذ القرارات. وفي بعض الأحيان، يكون من الأسهل للناس أن يروا ذلك عندما يكون في جدول بيانات أو عندما كانوا يقومون به يدويًا. إن التكنولوجيا هي أداة قوية تُمكّننا، ولكنها قد تكون أيضًا عائقًا حقيقيًا لتحقيق التوافق والعقلية اللازمة لتحفيز الأداء في هذه المساعي المشتركة بين التخصصات المتعددة.
روث هيوس: التفكير عبر التخصصات المتعددة هو شيء تكافح معه العديد من الشركات، لأنه يتطلب منك التعاون بشكل جيد جدًا والتواصل مع زملائك في الأقسام الأخرى. وهذا ينطبق بشكل خاص في سلسلة الإمداد، حيث تحتاج إلى التعاون مع فرق المبيعات، والمشتريات، واللوجستيات، واللوجستيات في المصانع. تاريخيًا، كان ذلك أمرًا صعبًا للغاية.
في الماضي، كان يتم تخطيط المبيعات أولاً ثم تحويله إلى التخصصات المتعددة حتى يصل إلى قسم التصنيع. لكن بعض الشركات الناجحة اليوم بدأت في دمج الرؤية الشاملة ضمن آلية تخطيط أكثر كفاءة، مما يقلل من رأس المال العامل المطلوب. كما أن هذا التحسين يعزز تجربة العملاء، حيث يتم الوصول إلى السوق بشكل أسرع بكثير. لذلك، أعتقد أن التعاون بين التخصصات المتعددة أصبح أمرًا بالغ الأهمية.
كما أن نموذج التشغيل هو أيضاً أمراً بالغ الأهمية، لأن الذكاء الاصطناعي المتقدم قد يقلل من الوقت المطلوب لأداء المهام، لكن هذا لا يعني أنه يمكنك تحسين الأداء بنسبة 50% أو 60% أو 70% في جميع المهام. سيكون لديك رؤية متميزة حول الأماكن التي يمكنك من خلالها التحكم في العوامل المؤثرة، مما يعني أنك ستحتاج إلى إعادة تصميم نموذجك التنظيمي. وفي بعض المجالات، سيكون بإمكانك التخلص من 50% من المهام، بينما في مجالات أخرى قد يكون التغيير أقل، بنسبة 10% فقط. وبالتالي، فإن إنشاء هذه الرؤية الجديدة حول كيفية العمل معًا واستخدام التكنولوجيا بشكل أفضل سيكون مصدرًا مستمرًا للتغيير.
دافني لوختنبرغ: يبدو لي أن الحصول على دعم القيادة والالتزام باتخاذ قرارات استثمارية كبيرة أصبح أصعب من ذي قبل. أثناء حديثنا الأخير مع رؤساء قسم تكنولوجيا المعلومات في مؤتمر، طرح العديد منهم سؤالًا: "كيف يمكنني بناء دراسة جدوى للمرحلة التالية من الاستثمار؟" ما هي نصيحتك لهم يا "دان"؟
دان سوان: الأمر طريف إلى حد ما. في كثير من الأحيان، عندما يبدأ الناس في بناء دراسات الجدوى، يقول الذين يوافقون عليها: "لنضع هذه المرونة في الاعتبار. نحن بحاجة لفهم المرونة." ولكن عندما تصبح التكلفة مرتفعة جدًا، يتم التخلص من كل تلك المرونة. لذا، هذه إحدى التعقيدات.
التعقيد الثاني هو أن العديد من المديرين الماليين والرؤساء التنفيذيين لديهم تجارب سلبية مع الاستثمارات التكنولوجية السابقة، مما يزيد من التدقيق في الفوائد الفعلية لهذه الاستثمارات وكيفية تحقيقها. في الآونة الأخيرة، كان أحد العملاء يناقش كيفية تحقيق تحسينات كبيرة في مصاريف البيع والتوزيع باستخدام التكنولوجيا. هذا ممكن، ولكن سيشمل فقط 10% إلى 20% من القوى العاملة، وليس 100%. فكيف يمكن تحويل هذه التحسينات إلى أرباح فعلية؟
نحاول تشجيع الناس على أن يكونوا أكثر تفكيرًا وشمولية في تخصيص الاستثمارات. لا شيء أكثر إحباطًا من الشعور بأنهم مضطرون للرجوع مرة أخرى للحصول على استثمار إضافي. نحن أيضًا نحاول أن نجعلهم واضحين بشأن الأماكن التي يمكن خلق القيمة فيها وكيفية التأكد من أن هذه القيمة تدخل في الأرباح. في مثال مصاريف البيع والتوزيع، لم يكن الأمر يتعلق بالضرورة بالتخلص من الوظائف، بل بكيفية إعادة توظيف تلك الطاقة الزائدة في شيء منتج بدلاً من أن تضيع في النظام.
لا تكتفِ بالتفكير في نوع الفائدة المتحققة من التحول الرقمي، بل فكّر في كيفية تحويل هذه الفائدة إلى أثر ملموس في الأرباح والخسائر وكيفية انعكاسها على النتائج المالية للشركة، بحيث يمكن للرئيس التنفيذي، والمدير المالي، ومدير العمليات، وكل المعنيين رؤية هذه الفائدة والشعور بها وبأثرها بشكل واضح وواقعي.
دافني لوختنبرغ: الأمر لا يقتصر فقط على القيادة أو الأشخاص الذين يتخذون قرارات الميزانية، بل يتعلق أيضًا بالأفراد الذين يجب عليهم تنفيذ التحول. فكيف يمكننا الاستمرار في إشراك هؤلاء الأشخاص في العملية؟ وما هو دور العاملين والصف الأمامي في إنجاح هذا التحول؟
دان سوان: تمثل التحولات التكنولوجية تحديًا كبيرًا. وتشير أبحاثنا إلى أنه عندما تفشل التحولات، غالبًا ما يكون سببها في دوافع الموظفين وقدراتهم وطريقة تفكيرهم. ويزداد هذا الأمر وضوحًا بشكل أكبر في التحولات التكنولوجية. في سبيل المثال، كثير من الشركات قد تطبق أدوات تكنولوجية رغم أن استخدامها يكون منخفضًا أو يقوم الموظفون بسحب البيانات منها ثم تعديلها يدويًا في جداول بياناتهم. لكن في الوقت نفسه، هناك العديد من الشركات التي بدأت تتعامل مع هذا الموضوع بشكل أكثر تطورًا مع هذا التحدي.
دافني لوختنبرغ: "روث"، أعلم أن موضوع الاستدامة يشغل مكانة خاصة في قلبك. في الواقع، كنتِ قد توليتِ دورًا قياديًا في مجال الاستدامة ضمن قسم العمليات لدينا لعدة سنوات. إلى أين تعتقدين أن هذا سيتجه عندما نفكر في تحسين إنتاجية العمليات؟
تطور آخر مثير للاهتمام هو تزايد المبادرات التي تحقق هدفين في وقت واحد، حيث يتم تنفيذ التحولات في العمليات الصناعية الثقيلة وعمليات التشغيل لتحسين الإنتاجية والكفاءة، وفي الوقت نفسه، زيادة خفض انبعاثات الكربون.
روث هيوس: من وجهة نظري، في كثير من الأحيان لا يوجد تعارض بين الهدفين. على سبيل المثال، في مجال الإنتاج، تعد تكلفة الطاقة من العوامل التي تؤثر على كفاءة الإنتاج. وعندما نزيد من كفاءة استخدام الطاقة، ينخفض استهلاك الطاقة، مما يؤدي إلى خفض انبعاثات ثاني أكسيد الكربون. وغالبًا ما تكون هناك أفكار تخدم كلا الهدفين معًا.
ومع ذلك، قد يؤدي التحول إلى عمليات أكثر استدامة في بعض الأحيان إلى زيادة التكاليف. فعلى سبيل المثال، إذا كنت ترغب في استبدال استهلاك الغاز الطبيعي تمامًا بالهيدروجين، فإن التكلفة ستكون أعلى. وفي هذه الحالة، سيكون عليك الموازنة بين الاستدامة والتكلفة. لكن في 60% إلى 70% من الحالات، تتوافق هذه الأهداف معًا بالفعل.
دافني لوختنبرغ: "روث"، ما الذي يجب على مستمعينا التفكير فيه أثناء اتخاذهم قرارهم بشأن الطريق الذي سيسلكونه في المستقبل؟
روث هيوس: لا تتوقف أبدًا عن كونك فضولياً تجاه التقنيات الجديدة. وابدأ في تحقيق زيادات في الإنتاجية الآن، لأن هناك الكثير من المنافسة قادمة.
دافني لوختنبرغ: "دان"، ما الذي يجب أن يفكر فيه القادة أثناء تشكيل خططهم لعام 2025 وما بعده؟
دان سوان: أولًا، حدد أهدافًا عالية لما يمكنك تحقيقه من خلال تحسين عملياتك باستخدام الإنتاجية والتكنولوجيا. فالأشخاص يكونون أكثر نجاحًا عندما يحددون أهدافًا كبيرة، لأن تمكين التكنولوجيا والتعاون بين التخصصات المتعددة يتطلب تفكيرًا مبدعًا ومؤثرًا، بدلاً من السعي لتحسين الأمور بشكل بسيط.
ثانيًا، استثمر في موظفيك وقدراتهم، فمجالات العمل تتغير بسرعة. إن الأفراد والمنظمات الذين يمتلكون المواهب يعرفون كيف كانت الأمور في الماضي، لكنهم مستعدون أيضًا للنجاح في العالم الجديد الذي نعيشه. وستستمر هذه التغيرات في التسارع.
دافني لوختنبرغ: ما الذي يمكن أن يدعونا للتفاؤل فيما يتعلق بأجندة العمليات لعام 2025؟
دان سوان: أنا شخص متفائل بطبيعتي، لذلك أنا متفائل بالكثير من الأمور. لكن إذا كان عليَّ اختيار شيء واحد فقط، فأنا متفائل لأننا وصلنا إلى النقطة التي سيبدأ فيها الناس في الحصول على قيمة كبيرة من استثماراتهم في العمليات المدعومة بالتكنولوجيا، شريطة أن يتم تنفيذها بالطريقة الصحيحة: من خلال التركيز على الأشخاص وبناء القدرات.
دافني لوختنبرغ: "روث"، ما هو أكثر شيء متفائلة به فيما يتعلق بالعمليات في عام 2025؟
روث هيوس: التقنيات الجديدة ستحدث تأثيرًا كبيرًا لم نشهده في العقود الأخيرة. بالنسبة للمتخصصين في العمليات، دائمًا ما يكون من الرائع تحقيق تغيير كبير في مجالات مثل خفض التكاليف وتسريع الوصول إلى السوق. من المثير جدًا أن نبدأ في استغلال هذه التقنيات بشكل فعال.
دافني لوختنبرغ: هذا يعود إلى النقطة التي ذكرتها عن الفضول. هل أنتِ متفائلة بأن بعض هذه الحلول باتت قريبة من التحقق؟
روث هيوس: هذه التقنيات موجودة بالفعل، مثل التوائم الرقمية لسلسلة الإمداد وما تحدثنا عنه سابقًا في تحسين الجدولة. كانت هذه الأمور مستحيلة قبل بضع سنوات، ولكن الآن، إذا كان لديك هدف يبدو بعيد المنال، هناك أدوات متاحة تساعدك على جعله هدفًا قابلاً للتحقيق.