فريق كرة السلة الأولمبي للرجال في الولايات المتحدة عام 1992 - الذي يشار إليه غالبًا باسم "فريق الأحلام" - هو تشبيه مناسب للجانب الإيجابي والسلبي للعمل معاً كــــ "شركة واحدة". وضم الفريق بعضًا من أعظم اللاعبين في هذه الرياضة (تشارلز باركلي، ولاري بيرد، وباتريك إيوينج، وماجيك جونسون، ومايكل جوردان، وسكوتي بيبن، وكارل مالون، وما إلى ذلك). ومع ذلك، في الشهر الأول من التدريب، خسر فريق الأحلام أمام مجموعة من لاعبي الكلية بفارق ثماني نقاط في مناوشة. وعلى حد تعبير مايكل جوردان ، "لقد قتلنا اليوم. ... نحن غير متزامنين للغاية. ... وليس لدينا أي استمرارية على الإطلاق". وقال سكوتي بيبن بإيجاز أكثر: "نحن لا نعرف كيف نلعب مع بعضنا البعض". وكانت دعوة الاستيقاظ هذه - للعمل كفريق واحد - هي ما يحتاجونه للالتقاء والسيطرة في النهاية على المنافسة. وسجلوا أكثر من 100 نقطة في كل مباراة وحصلوا على الميدالية الذهبية.
المزيد من الرؤى والتقارير من ماكنزي باللغة العربية
شاهد مجموعة المقالات الخاصة بنا باللغة العربية، واشترك في النشرة الإخبارية العربية الشهرية
تعتبر قيمة العمل الجماعي بديهية لمعظم القادة. ومع ذلك، فإن الحصول على القيمة الكاملة للعمل كشركة واحدة أمر بعيد المنال بالنسبة لمعظم الناس. وغالبًا ما يعيق أولئك الذين يقودون التكامل والتوحيد القياسي من أعلى إلى أسفل الابتكار على مستوى الأعمال وريادة الأعمال واستجابة العملاء، مما قد يؤدي إلى زيادة جذب المواهب ومسألة الاحتفاظ بها. ومع ذلك، فإن أولئك الذين يؤكدون على الاستقلالية المحلية غالبًا ما يخلقون أوجه قصور هائلة، وأولويات متنافسة، وخدمة عملاء غير متسقة. وغالبًا ما يترك هذا المنظمات ضعيفة من الناحية التنافسية ورهينة للوسطاء، حيث أن علاقة العميل مملوكة إلى حد كبير بشكل فردي وليس مؤسسيًا.
سعى قادة معظم الشركات العالمية الكبيرة إلى تحقيق أفضل ما في العالمين من خلال إنشاء منظمة مصفوفة. والفكرة هي التقاط وفورات الحجم والنطاق والمهارة مع خلق مساءلة وملكية قوية من خلال دفع عملية اتخاذ القرار إلى الأسفل بالقرب من العميل قدر الإمكان. ولكن من المؤسف أن المصفوفات عادة ما تخلق مجموعة أخرى من القضايا: الافتقار إلى وضوح القرار الصحيح، الذي يدفع إلى بطء عملية اتخاذ القرار والسلوكيات المنعزلة التي تهدف إلى زيادة الربح الأهداف الفردية؛ والافتقار إلى النزاهة والشفافية. إجابات "القاسم المشترك الأدنى" نتيجة للعديد من هياكل اللجان المستخدمة؛ وزيادات التكلفة بسبب ازدواجية الدعم.
في ما يلي، سنحدد بشكل أكبر ما يعنيه العمل كشركة واحدة، ونشارك أحدث الأبحاث حول قيمة القيام بذلك، والأهم من ذلك، مناقشة ما يلزم للتغلب على الهويات الراسخة وديناميكيات القوة للتحول بنجاح إلى نموذج تشغيل شركة واحدة، وبالتالي الحصول على فوائد النطاق مع تمكين الاستجابة المحلية.
ما هي الشركة الواحدة؟
تاريخيًا، تعتبر شركات الخدمات المهنية الرائدة المعيار الذهبي للعمل كشركة واحدة. وسواء كان جولدمان ساكس أو ماكينزي أو لاثام آند واتكينز فإن هذه الشركات تتميز على حد تعبير الأستاذ السابق في كلية هارفارد للأعمال ديفيد مايستر "بدرجة ملحوظة من الولاء المؤسسي والجهد الجماعي الذي يشكل بوضوح عنصرا في نجاحها". قارن هذا المعيار بنموذج يركز على ريادة الأعمال الفردية ومراكز الربح المستقلة والمنافسة الداخلية و / أو الأنشطة اللامركزية والمستقلة للغاية. وكما قال شريك بارز في جولدمان ساكس: "تتعلم من اليوم الأول هنا أننا نتعامل مع المشاكل بشكل جماعي".
ويتابع مايستر قائلا: "تركز الشركات التي تعمل كشركة واحدة بشكل كبير على التنسيق على مستوى الشركة في اتخاذ القرار وهوية المجموعة والعمل الجماعي التعاوني والالتزام المؤسسي". وفي الممارسة العملية، هذا يعني سماع "نحن" مقابل "أنا". وهذا يعني أن هناك هوية علامة تجارية واحدة و "طريقة ثابتة" للقيام بالأشياء (مثل عملية المبيعات والميزنة وتخطيط الموارد ونشرها). وهذا يعني أن القادة الميدانيين يقومون باستمرار بإدخال العملاء عبر الصوامع الطبيعية، ويجمعون فرقا عبر الأعمال لتلبية احتياجات العملاء، ويعتمدون على المنصات المشتركة المحسنة للشركة والدعم الوظيفي في القيام بذلك. 1.
ومع ذلك، فإن القيود المفروضة على استخدام شركات الخدمات المهنية النخبوية كنموذج هي أنها غالبا ما تكون مبنية على فكرة شركة واحدة منذ البداية. ولكن التحول إلى ثقافة الشركة الواحدة ليس مستحيلا، كما يتضح من بعض أكبر قصص النجاح في مجال الأعمال التجارية على مدى العقود الثلاثة الماضية. وفي التسعينيات، تأسس تحول لويس جرستنر لشركة أي بي أم على مبدأ أن الشركة ستتعاون ك "أي بي أم واحدة" عبر الشركات. 2 في عام 2000، استند تحول آلان مولالي لفورد إلى خطة "ون فورد"، 3 التي وصفها بأنها "الانتقال من ثمانية أشخاص يقودون وشخص واحد يجذف إلى ثمانية أشخاص يجذفون وشخص واحد يقود". وفي عام 2010، جاء تحول ساتيا ناديلا لشركة مايكروسوفت من بناء "شركة واحدة ، مايكروسوفت واحدة - وليس كونفدرالية من الإقطاعيات". وشدد على أن "الابتكار والمنافسة لا يحترمان صوامعنا، لذلك علينا أن نتعلم تجاوز تلك الحواجز". 4
قد يفترض البعض أن هذه الأمثلة هي قيم متطرفة ، لكن نظرة على الرؤساء التنفيذيين الأعلى أداء في القرن الحادي والعشرين تظهر أن هذا ليس هو الحال على الإطلاق. واتبعت مارلين هيوسون من شركة لوكهيد مارتن صراحة استراتيجية "وان لوكهيد مارتن". وبالنسبة للرئيس التنفيذي السابق لشركة شاير، فليمنج أورنسكوف، كان "وان شاير"، بينما حشد كازو هيراي من سوني فريقه حول "وان سوني". وقاد إيفان مينيزيس "ون دياجيو". وصاغ جيم أوينز استراتيجيته "فريق كاتربيلر". وبالمثل، يستخدم يوهان ثيجس في كيه بي سي"الفريق الأزرق"، في إشارة إلى أن اللون الأزرق هو اللون الذي تعمل بموجبه جميع وحدات المجموعة في جميع البلدان. وحشد روني ليتن فريقه حول "جنسية أطلس كوبكو". وفي بابليسيس، روج موريس ليفي ل "ذا باور أوف ون". والقائمة تطول وتطول.
ما هي قيمة العمل كشركة واحدة؟
يظهر بحثنا بشكل لا لبس فيه أنه من المفيد أن تكون شركة واحدة. لقد أجرينا تحليلا مكثفا لبيانات مؤشر الصحة التنظيمية الخاصة بنا، والتي تعطينا أشعة سينية حول كيفية إدارة الشركات على مستوى دقيق. وبشكل أكثر تحديدًا، قمنا بتحليل بيانات الموظفين من 2000 مؤسسة في 100 دولة فيما يتعلق ب 37 ممارسة إدارية منفصلة وتسع نتائج فعالة. 5
لتعريف المنظمة على أنها شركة واحدة، قمنا بتحليل التماسك عبر ممارسات الإدارة. ولإحياء المنهجية، فكر في منظمتين مختلفتين، لكل منهما أربع وحدات تشغيل. وفي المؤسسة الأولى، بغض النظر عن الوحدة التي تنظر إليها، يبلغ الموظفون عن نفس الدرجة من التركيز النسبي على ممارسات الإدارة المتعلقة بالمساءلة والتنسيق والتحكم والقيادة والابتكار وما إلى ذلك. وهذه شركة تعمل كشركة واحدة. وفي المنظمة الثانية، تبين النتائج المستخلصة من الموظفين في كل وحدة من الوحدات الأربع أن لوحدتهم ترتيبا مختلفا جدا لأولويات الممارسات الإدارية عن الوحدات الأخرى. هذه شركة منعزلة، وليست شركة واحدة. من وجهة نظر تحليلية ، تتمتع المنظمة الأولى (الشركة الواحدة) بدرجة تماسك عالية في مكان ما في نطاق 0.85 إلى 1.0 من 1.0، في حين أن المنظمة الثانية لديها درجة تماسك منخفضة، في مكان ما أقرب إلى الصفر من 1.0.
تظهر البيانات، بشكل غير مفاجئ، أنه ليس كل شركة ناجحة تعمل كشركة واحدة. ومع ذلك، فإنه يظهر أيضا أن أولئك الذين يفعلون ذلك هم أكثر احتمالا للنجاح. والشركات التي تبنت نموذج تشغيل شركة واحدة هي 2.3 مرة أكثر احتمالا لتكون في الربع الأعلى من المنظمات الصحية وعالية الأداء (مستند).
كيف يمكن للقادة الاستفادة من قيمة العمل كشركة واحدة؟
يجب على الشركات التي ترغب في الحصول على القيمة الكاملة للعمل كشركة واحدة أن تستعد للتحدي. بعد ما قد يكون سنوات من الحرية والتشجيع على العمل في الإقطاعيات، كيف تقنع جميع الموظفين بأن مصالحهم الفردية تخدم بشكل أفضل من خلال العقليات والسلوكيات الراسخة الواحدة؟
يدرك معظم القادة أدوات التغيير الأربعة التي تظهر عقود من علم النفس المعرفي والسلوكي أنها يمكن أن تعيد تشكيل بيئة العمل بشكل فعال: خلق فهم وقناعة راسخة واحدة ، وتعزيز عقلية الشركة الواحدة بآليات رسمية ، وتعزيز الثقة والمهارات الراسخة ، والعقليات والسلوكيات الراسخة القدوة. ومع ذلك ، فإن استخدام كل من هذه الروافع بشكل منسق لإجراء انتقال شركة واحدة يمثل تحديا هائلا. بالاعتماد على الثقل الكامل لأبحاثنا وخبراتنا، دعونا نلقي نظرة على كيف يمكن للقادة قيادة انتقال ناجح.
خلق فهم وقناعة راسخة واحدة
لا يمكن لأي جهد للتغيير أن ينجح إذا لم يفهم الزملاء ما يطلب منهم وشعروا أنه منطقي. في مرحلة انتقالية من شركة واحدة، يتطلب ذلك من القادة القيام بما يلي:
قم بإنشاء اتجاه استراتيجي مقنع لشركة واحدة، وقم بتزويده بالموارد للفوز. يجب أن يكون هناك جدول أعمال قيم - جدول يوضح، بوضوح مطلق، القيمة التي يمكن التقاطها من خلال العمل معا كشركة واحدة. وعلى سبيل المثال ، في شركة مايكروسوفت التابعة ل ساتيا ناديلا، تأتي القيمة من أن تصبح مؤسسة تتمحور حول السحابة والجوال أولا وتطوير شراكات البنية المفتوحة. وفي فورد، تحت قيادة مولالي، جاء ذلك من دمج منصة السيارة، وتحسين مزيج المنتجات، وإنتاج منتجات موجهة للعملاء، وتحسين الميزانية العمومية. وفي شركة آي بي أم التابعة لشركة غيرستنر، جاء من الانتقال إلى تكامل تكنولوجي واسع النطاق: خدمات تكنولوجيا المعلومات المتنامية، وأصبح المهندس المعماري والمستودع لحوسبة الشركات ، وتوجيه استراتيجية التكنولوجيا في العالم الشبكي.
الخطوة الأولى في إنشاء جدول أعمال قيم لشركة واحدة هي تأسيسها في مهمة وغرض أكبر (في مايكروسوفت، على سبيل المثال، يتعلق الأمر بتمكين كل شخص وكل مؤسسة على هذا الكوكب لتحقيق المزيد). والخطوة الثانية هي توضيح عمليا كيف أن العمل كشركة واحدة يخلق قيمة خاصة بالمنظمة. والخطوة الثالثة، إذن، هي صياغة مجموعة من المبادرات الاستراتيجية التي ستمكن من التقاط هذه القيمة. والخطوة الأخيرة هي جعل الفريق الأعلى متوافقا تماما مع التحرك نحو شركة واحدة والتأكد من أن أي تغييرات مطلوبة لتحديد الأهداف واتخاذ القرار وتخصيص الموارد ستتبعها. وفيما يتعلق بالنقطة الأخيرة، لا يشمل ذلك رأس المال المالي فحسب، بل يشمل أيضًا رأس المال البشري، حيث يمكن توظيف أفضل المواهب بدوام كامل لدفع المبادرات الاستراتيجية التي تهدف إلى اغتنام فرص الشركة الواحدة، ويمكن توظيف هذه الجهود لضمان إحداث فرق.
بمجرد تحديد الاتجاه الاستراتيجي المقنع ، يجب أن يكون مفهومًا بسهولة وأن يتم نشره على نطاق واسع في جميع أنحاء المنظمة. ويتردد بعض القادة في هذه المرحلة، لأنهم قلقون من أن الموظفين الذين اعتادوا على العمل بشكل مستقل سوف يثورون. تجربتنا في هذه الحالات هي أن أولئك الذين حققوا أكبر قدر من النجاح يتخذون نهج "تمزيق الضمادة" - نعم ، سيكون هناك تغيير. نعم ، سيكون من الصعب. نعم، هذا هو الشيء الصحيح الذي يجب القيام به، ونحن نريدك ونحتاجك معنا لتحقيق ذلك.
إعادة تعريف العقد الاجتماعي للمنظمة بشكل صريح. العقد الاجتماعي هو الاتفاق الضمني بين أعضاء المنظمة على التعاون من أجل المنفعة الجماعية. وفي العديد من المنظمات، يتميز العقد الاجتماعي بالتحكم الفردي وزيادة الربح ("وظيفتي هي تقديم الربح والخسارة، وظيفتك هي تقديم أرباحك وخسائرك، وسنتعاون حيث يساعدنا كلانا"). ولكي تصبح شركة واحدة، يجب أن يتحول العقد إلى التركيز على تكامل العميل والتحسين الجماعي ("وظيفتي هي تحقيق ملء الشركة للعملاء من خلال الاستفادة من قدراتنا المشتركة").
يجب أن يكون أي اتصال لاستراتيجية الشركة الواحدة مصحوبًا بجعل التغيير في العقد الاجتماعي للمنظمة، بالإضافة إلى توقعات تغيير السلوك "من - إلى" ذات الصلة والمكافآت والعواقب ذات الصلة، صريحًا. ويمنح القيام بذلك الزملاء الوقت والدافع لإعادة صياغة الطريقة التي ينظرون بها إلى أنفسهم وعملهم لتمكين التغييرات في السلوك إلى الأمام (وتحسبا ل) التغييرات الرسمية في إدارة الأداء والمكافآت. وعلى سبيل المثال، يحتاج قادة المبيعات إلى قبول أنه على الرغم من أنهم لم يعد لديهم نفس التحكم في التسعير والعملية والموارد، إلا أنه يمكنهم الآن قضاء المزيد من الوقت مع العملاء، وسيتم تعزيز اتساع وعمق التأثير الذي يمكن أن يحدثوه عليهم بشكل كبير. وبالمثل، يحتاج كبار القادة إلى قبول التحول من "تمثيل منطقتي في الفريق الأعلى / الشركة" إلى "تمثيل الشركة في منطقتي".
قد يبدو الأمر واضحًا، ولكن يجب أن نقدم تحذيرًا عادلاً: بمجرد أن يتم توضيح العقد الاجتماعي الجديد، يتعين على القادة تعزيز التوقعات الواضحة من خلال التدريب والتغذية الراجعة في الوقت المناسب، وفرض المكافآت والعواقب ذات الصلة - حتى لو كان ذلك يعني اتخاذ إجراءات مع أولئك الذين ربما كانوا يحظون باحترام كبير وأداء عال في ظل ثقافة الإقطاعية.
تعزيز عقلية الشركة الواحدة بآليات رسمية
يتطلب أي تغيير تنظيمي كبير قدرة جميع الزملاء على رؤية دعم الهيكل والعمليات والأنظمة والدوافع الجديدة للتغيير، وفي مرحلة التحول إلى شركة واحدة، يتطلب تنفيذ القادة لما يلي:
وضع هيكل تنظيمي مترابط بشكل هادف، حيث أنه من الصعب تحطيم الصوامع التنظيمية إذا صُممت المؤسسة حولها. تمتلك معظم الشركات محورًا تنظيميًا مسيطرًا، سواء كان منتجًا أو جغرافيا أو وظيفة أو شريحة عملاء، وتستند النتائج إلى مجموع الأرباح والخسائر من المحور المسيطر. لكي تصبح من الشركات التي تعمل كشركة واحدة، يُجرى تحول بحيث لا يوجد محور أكثر أهمية من محور آخر، وبدلا من ذلك، يتبع كل محور دور محدد بوضوح ولكنه مترابط في تقديم الأرباح والخسائر للشركة بأكملها.
من الناحية العملية، يعني هذا عادةً أن هناك ثلاثة محاور متساوية على الأقل: الأول مسؤول عن تكامل العملاء/ المستهلكين والثاني لبناء المنتجات والقدرات والثالث لتحسين الخدمات المشتركة وتمكين الأعمال. ليس لدى المسؤولين عن تكامل العملاء/ المستهلكين أي شيء ليطرحوه في السوق بدون مطوري المنتج والقدرات، ولا يمكن لمطوري المنتجات والقدرات الوصول إلى السوق دون المرور عن طريق المسؤولين عن تكامل العملاء/ المستهلكين، حيث يعتمد كل من المسؤولين عن تكامل العملاء/ المستهلكين ومطوري المنتجات والقدرات على الخدمات المشتركة ووظائف تمكين الأعمال، والتي تتمثل مهمتها في دعمها. وفي نهاية المطاف، يخضع التفويض الفردي للثلاثة محاور في الشركة الواحدة للولاية الجماعية لتحسين الكل مقابل زيادة الربح أي جزء فردي.
توجد استثناءات لهذا النموذج، على سبيل المثال عندما تكون هناك أسباب تنظيمية لمزيد من الانفصال أو في الأعمال التجارية التي تختلف اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض بحيث لا يوجد سوى عدد قليل من المنافع التي يمكن الحصول عليها من الشركة الواحدة (على سبيل المثال، شركة واحدة قائمة على التعاملات فيما بين المؤسسات التجارية، بينما أخرى قائمة على التعاملات فيما بين المؤسسات والمستهلكين).
مواءمة أهداف ودوافع الشركة الواحدة وإعادة تعريف دور التمويل والموارد البشرية في العملية. كما كتب أبتون سنكلير ذات مرة "من الصعب جعل الرجل يفهم شيئا عندما يعتمد راتبه على عدم فهمه"، وبناءً على ذلك، تُبذل قصارى الجهود لتغيير نظام دوافع الشركة أثناء التحول إلى شركة واحدة. ومن الأمور الأساسية لإجراء ذلك التأكد من أن الزملاء لديهم أهداف مشتركة وفردية تعزز بعضها البعض وتستند إلى النتائج والسلوك (على سبيل المثال، أن تكون زميلًا متعاونًا باستمرار).
غالبًا ما يتطلب تحقيق ذلك بشكل صحيح تغييرا كبيرًا في دور وظائف التمويل والموارد البشرية. وفي الشركات التي لا تعمل كشركة واحدة، يلعب التمويل عادة دورًا مسيطرًا بشكل كبير - كما هو الحال في شركة قابضة - يقود عملية تحديد الأهداف السنوية وبالتالي يضع ضوابط صارمة على كل ربح وخسارة لضمان التسليم. وفي الشركات التي تعمل كشركة واحدة، يمكن أن يصبح التمويل أكثر تعقيدا من خلال توفير دعم القرار والمعلومات التطلعية على محاور متعددة، ومن خلال خلق شفافية أداء عادلة وقابلة للمقارنة تمكن المساءلة التي يقودها الأقران (مقابل التمويل المحلي) من السيطرة.
غالبًا ما تحتاج الموارد البشرية إلى الارتقاء لدور أقوى وأكثر تعاونًا مع الشركة مما كان يمكن أن يكون عليه بخلاف ذلك، مما يضمن أن الجوانب السلوكية لتحديد الأهداف وتقييمها مدروسة ومتسقة بشكل جيد عبر الشركة، وأن يتم السعي إلى تناوب المواهب الهادف لتطوير قادة الشركة الواحدة، وأن التعزيز الثقافي للشركة الواحدة يحدث في جميع خطوات رحلة الزملاء (بما في ذلك التوظيف والإعداد والتنسيب والتطوير والتقدم).
تعزيز الثقة والمهارات في الشركة الواحدة
لكي يكون التغيير ناجحًا، يتم تجهيز الزملاء بالمهارات اللازمة للنجاح وإنشاء فرص منخفضة المخاطر لمساعدة الزملاء على بناء الثقة والقدرات على التفكير والتصرف بطرق جديدة، وفي مرحلة التحول إلى شركة واحدة، يتطلب تنفيذ القادة لما يلي:
تعزيز ثقافة الثقة والتواصل، حيث يمثل الاتجاه الاستراتيجي الجديد والعقد الاجتماعي وتصميم المؤسسة ونهج إدارة الأداء تحولات زلزالية للأفراد. يمتلك الكثيرون فكرة بسيطة عن كيفية النجاح في هذه البيئة الجديدة، حيث يمكن لأربعة تدخلات أن تساعد القادة الطموحين في الشركة الواحدة على بناء جسر من طرق العمل القديمة إلى الجديدة.
ثانيًا: تعزيز فكرة أنه من الأفضل المحاولة والإخفاق والتعلم بدلًا من عدم المحاولة على الإطلاق، حيث يمثل ذلك أهمية بشكل خاص على جبهة الخدمات المشتركة. عندما تتولى وظائف الشركة أنشطة خاضعة سابقًا للسيطرة المحلية، يمكن استخدام حالات الإخفاق المبكر كدليل على أن "هذا لن ينجح". وفي الحقيقة، تقدم مثل هذه الإخفاقات التعلم من أجل "كيف يمكن أن تعمل بشكل أفضل في المرة القادمة".
ثالثًا: الاستثمار في تجهيز الزملاء للعمل من خلال الخلاف بشكل بناء، ويتضمن ذلك زيادة الوعي الذاتي - فهم دور الفرد في خلق المواقف الصعبة وحلها - ورفع مهارات الزملاء في كيفية إجراء محادثات صعبة. كما أنه ينطوي على تعزيز بيئة من ردود الفعل المفتوحة والبناءة، مع التركيز على كل من نقاط القوة وفرص التحسين.
وأخيرًا، من الضروري استثمار الوقت في جمع الأشخاص عن طريق الصوامع التنظيمية معًا، لفهم اتساع نطاق الشركة بشكل أفضل والاختلاط مع بعضهم البعض. ومن شأن زيادة الألفة أن تولد المزيد من الاتصالات الاستباقية والحوار البناء سعيًا إلى تحقيق الاتجاه الاستراتيجي الراسخ الواحد.
بناء قوة إدارة التغيير، حيث تفتقر دائما الشركات التي عملت لفترة طويلة كاتحاد فيدرالي تقريبا إلى القدرة الداخلية على قيادة التغيير الصارم والبرامجي على مستوى الشركة. ويتطلب التوظيف الناجح لجميع أدوات التغيير الأربعة في وقت واحد التنسيق على مستوى الشركة، بما في ذلك، من بين عناصر أخرى:
- بطاقة أداء واضحة مع مؤشرات نجاح رائدة ومتأخرة مثبتة في الميزانيات
- خارطة طريق للتغيير المتكامل تحدد المبادرات والأنشطة والمراحل الرئيسية والموارد، مع مراعاة الترابط ومخاوف التخفيف من المخاطر
- الحوكمة الواضحة وعمليات صنع القرار وآليات المراقبة والمراجعة المنتظمة التي تمكن الخطط من التكيف بمرور الوقت
- قصة تغيير قوية ومتسقة مع آليات اتصال معززة ثنائية الاتجاه
- القادة المؤثرون المختارون الذين تم تجهيزهم وتجميعهم على جميع مستويات المؤسسة
- تنسيق مدروس للإجراءات لإنشاء رحلات متماسكة لقطاعات الزملاء - التحرك بشكل منهجي عن طريق مراحل الوعي والفهم والتبني والالتزام
قدوة العقليات والسلوكيات الحازمة للشركة الواحدة
إذا رأى الزملاء قادتهم وأقرانهم وموظفيهم يفكرون ويتصرفون بشكل مختلف، فقد يميلون إلى فعل الشيء نفسه، وفي مرحلة التحول إلى شركة واحدة، يتطلب تنفيذ القادة لما يلي:
التواصل بصوت واحد داخليًا وخارجيًا، حيث أن العديد من الشركات التي لا تعمل كشركة واحدة مثقلة بالعديد من العلامات التجارية القديمة. ولكي تصبح شركة واحدة، من الضروري أن تنسحب هذه العلامات التجارية لصالح علامة تجارية واحدة. قد يعتاد القادة على أسلوب الإدارة المحوري حيث يُنجز العمل بشكل فردي، بدلًا من المجموعات، وسيحتاج هذا إلى التحول إلى إنجاز العمل في الاجتماعات بحيث يجري الجميع محادثة واحدة، مع قاعدة صارمة مفادها أنه يمكن للمرء أن يختلف في الغرفة ولكن يلتزم بها بمجرد اتخاذ القرار.
وعلاوة على ذلك، يجب التغاضي عن أي اعتماد على القادة لتدفق المعلومات في عمق المؤسسة، لأن هذا نادرًا ما ينجح في نقل رسالة الشركة الواحدة، وبدلًا من ذلك، يمكن بث الاتصالات من شركة واحدة من القيادة العليا (مثل المدونات من رئيس مجلس الإدارة والبث عبر الإنترنت مع فريق القيادة العليا والتقارير المباشرة من مؤتمرات القيادة) إلى جميع الزملاء ومناقشتها على المستويات المحلية من حيث "ما هو المعنى الضمني" بالنسبة لنا وكيف نمضي قدمًا لتقوية كيفية عملنا معًا كشركة واحدة؟ "
توضيح تصميم القيادة (الدفع من خلال التراجع). قد يعتقد المرء أن أفضل طريقة لإنشاء شركة واحدة هي من خلال عملية استشارية وتعاونية وتمكينية عالية.
ومن المفارقات أن هذا لا يعمل، وبدلًا من ذلك، يحتاج التحول إلى حفنة من أكثر القادة الملتزمين بشكل جنوني بالقضية ومستعدون "لكسر الحواجز" للوصول إلى هناك. تأتي التحديات بأشكال عديدة، كل شيء من الطيارين الأوائل الذين لم يحققون النتائج المرجوة بشكل كامل إلى مغادرة القادة المهمين وأحيانًا نقل علاقاتهم معهم إلى شعور ساحق بأن "الناس لا يريدون هذا" مدفوعًا بخوفهم من فقدان السيطرة أو عدم النجاح في النموذج الجديد، حيث أن أولئك الذين ينجحون لا يتساءلون أبدًا "إذا" ستتحقق عملية التحول إلى شركة واحدة، كما يصقلون ويشحذون باستمرار "كيف" يصلون إلى هناك.
وعلى المدى القصير، نادرًا ما يؤدي التحول إلى شركة واحدة إلى قائد محبوب، حيث شعر زملاء آلان مولالي "بالغضب" من التغييرات التي أجراها مع خطته وان فورد، لكن موقف مولالي كان حازما "القبول أو مغادرة الفريق". ولكن على المدى الطويل، يفسح ألم التحول المجال لفخر عميق ومتزايد بالانتماء إلى شركة واحدة يتجاوز تأثيرها بكثير مجموع أجزائها.
كيف تبدو عملية التحول إلى شركة واحدة في الممارسة العملية
في حين أن العمل كشركة واحدة قوي ومرتبط ارتباطًا وثيقا بالنجاح، إلا أنه لا ينبغي اعتباره حلًا سحريًا. فمثل هذه الثقافات، بمجرد وضعها يمكن أن تصبح تهنئة ذاتية، كما يُعتبر وضع آليات للنقد الذاتي الداخلي أمر ضروري. ومن الأفضل إبقاء فكرة "عشرة على مقياس من عشرة" للعمل كشركة واحدة نيابة عن العملاء بعيدة المنال. كلما اقترب المرء، كلما كان من الممكن رفع الشريط إلى مستويات جديدة، حيث يمكن أن تفوت الشركات التي تعمل كشركة واحدة الاتجاهات التخريبية التي قد تحددها الشركات الفردية في وقت سابق، كما يمكن التخفيف من هذا العيب من خلال ضمان فحص فرص مرحلة النمو واحتضانها من خلال آلية إدارة رسمية - آلية تعمل ضد توقعات الأفق الزمني التي تختلف عن توقعات الأعمال الأساسية.
إذن كيف تبدو الشركة الواحدة في شركة حقيقية؟ تُمثل قيادة جريج كيس لما تشير إليه شركته باسم "أون يونايتد" مثال مفيد، فعندما تولى منصب الوسيط العالمي، أُجري تشغيله كاتحاد لعمليات الاستحواذ، حيث كان القادة يحمون علاقتهم مع العملاء وتطلعوا إلى حل أرباحهم وخسائرهم الفردية.
يتذكر كيس قائلًا: "لقد ورث فريقنا مجموعة رائعة من الأصول من مؤسس مبدع حقًا، ولكن الجميع اعتبروا أنفسهم رجل أعمال فردي وأرادوا القيام بأمورهم الخاصة، وبالتالي كان أداؤنا جميعًا ضعيفًا". تمثل الهدف المثالي لشركة أون يونايتد في أنه إذا وضع موظفو شركة أون عملاءها في قلب كل ما فعلوه ودعموا بعضهم البعض وعملوا معًا كشركة عالمية نيابة عن عملائهم، سيكتسبون ويحتفظون بالمزيد من أعمال عملائهم ويكتسبون القدرة على الابتكار والتوسع بشكل أسرع لتلبية احتياجات العملاء.
لتعزيز الفهم والاقتناع، يعزز كيس باستمرار سرد شركة أون يونايتد في إعلانات الأرباح الفصلية، مع التأكيد عليها كواحدة من المزايا التنافسية للشركة، فما كان في يوم من الأيام مظلة لستين علامة تجارية فرعية أصبح علامة تجارية عالمية واحدة: أون.
كما أجرى عددًا من التغييرات على الآليات الرسمية للشركة، حيث أُجري توحيد نموذج خدمة العملاء الذي كان يترك في السابق للقيادة المحلية وتوحيد العمليات لتحقيق التآزر. يرتبط تعويض كبار القادة بربح وخسارة واحدة على مستوى الشركة، فمن المتوقع أن يقضي القادة يوما في الأسبوع في مساعدة زملائهم خارج منطقتهم على النجاح. إن المؤسسة المعاد هيكلتها أقرب إلى الحلزون من المصفوفة - قد يقدم بعض الزملاء تقاريرهم إلى رئيسين، ولكن لأغراض مختلفة جدا ومحددة بوضوح تعزز الترابط البناء.
نظرًا لإدراكه لمكانته كمثال يحتذى به، لا يستخدم كيس تقريبًا أبدًا "أنا أو لي" ولكنها تفضل بدلًا من ذلك "نحن ولنا" وهي سريعة في منح الفضل للآخرين عندما تحدث الأشياء الجيدة، حيث إنه يعزز شعار العمل الجماعي "أنت إما تخدم عميلًا أو تساعد زميلًا في خدمة عميل" ويقضي الوقت في العمل مباشرة مع فرق خدمة العملاء لضمان تقديم أفضل نقاط القوة والقدرات للشركة. التزم كل عضو في فريق القيادة العليا الخاص به (الذي تكون لتمثيل كل منطقة وخط حل ووظيفة) رسميًا بمجموعة واضحة من الالتزامات السلوكية لشركة أون يونايتد ويتلقى تعليقات 360 درجة على التزامهم بالمعايير العالية للشركة الواحدة.
ولبناء المهارات والثقة، دربت الشركة ما يقرب من 10,000 قائد في ورش عمل متعددة الأيام ركزت على التأمل الذاتي وعلى ما يعنيه "قيادة أون يونايتد"، بالإضافة إلى 5,000 زميل في هذا المجال حول ما يعنيه "تسليم أون يونايتد" للعملاء. كما أنشأت مستودعا عبر الإنترنت للمواد التعليمية لمساعدة الزملاء على فهم النطاق الكامل للشركة وبناء المهارات ذات الصلة المدرجة في جميع برامج التطوير الإداري.
يُعتبر كيس أول من يعترف بأنه كان "مسارًا صعبًا ومليئًا بالتحديات" وأن هناك المزيد من الفرص في المستقبل، ومع ذلك كانت رحلة مثمرة. وخلال الدفعة المكثفة التي استمرت خمس سنوات على شركة أون يونايتد من 2016 حتى 2021، تضاعفت القيمة السوقية لشركة أون من 28 مليار دولار أمريكي إلى 65 مليار دولار أمريكي وارتفع النمو العضوي من 4 إلى 9 في المائة، كما زاد هامش التشغيل من 21 إلى 30 في المائة وزادت مشاركة الزملاء من 60 إلى 80 بالمائة.
لقد تعلمنا الكثير منذ البحث الأولي الذي أجراه ديفيد مايستر عن الشركات التي تعمل كشركة واحدة، وأُثبتت قيمة العمل على هذا النحو داخل وخارج الخدمات المهنية على حد سواء، ويسيطر القادة المستعدين لفعل ما يلزم للاستيلاء على هذه القيمة. وإذا كنت قائدًا، نشجعك على التفكير فيما يلي:
- إلى أي مدى نعمل اليوم كشركة واحدة؟
- ما هي القيمة المعرضة للتحول أكثر نحو الشركة الواحدة؟
- ما الذي يمنعني / يمنعنا من الحصول على هذه القيمة؟
- هل حان الوقت الآن للتغلب على هذه الحواجز؟
مع علم الإدارة اليوم، لا يجب أن تكون الإجابات على هذه الأسئلة تخمينًا، ومستويات القدرة التنافسية لفريق الأحلام في متناول هؤلاء القادة الذين لديهم العزم على تحقيق ذلك.