Vencendo nas curvas: como as empresas inteligentes podem prosperar em meio à incerteza

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Estamos vivendo um período de turbulência quase sem precedentes. De acordo com pesquisas da McKinsey, os índices de incerteza global têm aumentado constantemente e agora são quase o dobro do que eram em meados da década de 1990.¹ Da aceleração do digital causada pela pandemia à revolução da inteligência artificial em curso, as empresas foram apanhadas em um turbilhão de mudanças que vem sendo exacerbado por novas tensões geopolíticas e um panorama regulatório cada vez mais incerto. Essa combinação de choques criou um dos ambientes mais difíceis já enfrentados pelos líderes – e que provavelmente não mudará tão cedo.

Embora isso represente um desafio, as condições incertas também podem trazer oportunidades. O falecido campeão brasileiro de Fórmula 1 Ayrton Senna disse certa vez: “Não dá para ultrapassar 15 carros em tempo ensolarado, mas dá quando está chovendo”. É claro que isso só é verdade se a equipe de F1 estiver preparada para imprevistos no dia da corrida, seja a pista encharcada pela chuva, sejam as manobras surpreendentes dos adversários. O mesmo vale para o mundo dos negócios. Uma empresa perspicaz pode aproveitar disrupções no mercado, no comércio e na tecnologia para ultrapassar suas rivais – desde que tenha praticado as habilidades necessárias para prosperar quando as regras de longa data não se aplicam mais.

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Os líderes do setor de tecnologia precisam ser particularmente hábeis em conduzir sua organização em meio à incerteza, pois lidam com níveis mais elevados de disrupção e volatilidade. Por exemplo, entre 2000 e 2023, o setor de tecnologia registrou uma rotatividade 40% maior entre as 20 principais empresas em comparação com a média dos outros setores.² Esse setor também investe mais em inovação e enfrenta uma fiscalização maior do que os outros.³

Nas últimas décadas, testemunhamos grandes períodos de mudança impulsionados por sucessivas “ondas” tecnológicas, cada uma das quais gerou incertezas e oportunidades. Essas ondas – desde o surgimento da computação pessoal e da internet até o advento das redes sociais, da tecnologia móvel e da computação em nuvem – remodelaram setores, causaram disrupção em modelos de negócios existentes e redefiniram a liderança de mercado (Quadro 1).

As empresas que reconheceram essas mudanças logo no início e aproveitaram as novas oportunidades saíram vencedoras, consolidando sua posição de líderes do setor nos anos seguintes. A Microsoft, por exemplo, fez a transição de um foco em computadores pessoais para a liderança em computação em nuvem e inteligência artificial. A Amazon evoluiu de uma livraria online para uma “loja de tudo” que aperfeiçoou o modelo de marketplace de dois lados, e agora está tirando proveito da inteligência artificial para aprimorar seus serviços. Na verdade, cerca de metade das 20 maiores empresas em termos de capitalização de mercado da lista S&P 500⁴ atual são empresas de tecnologia que navegaram com sucesso por várias ondas importantes de disrupção e incerteza.

A McKinsey identificou cinco manobras estratégicas que ajudam as empresas a desenvolver a resiliência necessária para prosperar em períodos de turbulência. Essas cinco manobras essenciais, baseadas em pesquisas aprofundadas e em nosso trabalho com os clientes, são: determinar “onde jogar”, promover a inovação no modelo de negócios, vincular os talentos ao valor, alocar o capital de forma dinâmica e adotar uma abordagem programática das fusões e aquisições (M&A, na sigla em inglês) (Quadro 2).

Testamos essa estrutura entrevistando cinco CEOs exemplares de empresas de tecnologia líderes, cada um com experiência prática na condução dessas mudanças estratégicas: Michael Dell, CEO da Dell Technologies; Thomas Caulfield, presidente executivo da GlobalFoundries; Yamini Rangan, CEO da HubSpot; Aman Bhutani, CEO da GoDaddy; e Rami Rahim, CEO da Juniper Networks. As histórias deles ilustram a percepção de Senna de que até mesmo as condições mais difíceis podem revelar oportunidades inesperadas – desde que os líderes saibam como encarar as curvas. (Este artigo faz parte de uma pesquisa McKinsey em andamento sobre como as empresas podem prosperar em tempos de incerteza.)

Percorrendo as curvas em condições de incerteza: como as empresas de tecnologia podem liderar as demais

Em média, um circuito de Fórmula 1 consiste em cerca de 60 voltas, cada uma com 20 curvas. Embora os pilotos tenham que fazer mais de mil curvas durante uma corrida, a vitória geralmente se resume a alguns fatores cruciais: investimento em tecnologia (como aerodinâmica, durabilidade, gerenciamento de pneus e motores), preparo da equipe, adaptação da estratégia de corrida em tempo real, habilidade do piloto e disposição para fazer algumas manobras ousadas e cruciais que podem alterar drasticamente o resultado da prova.

Da mesma forma, os líderes do setor de tecnologia também dispõem de um conjunto de manobras estratégicas que podem fazer para encarar os desafios e aproveitar as oportunidades que surjam. É importante entender que as empresas devem dominar essas manobras antes de se verem em uma situação de crise. Afinal, a resiliência é uma competência em si mesma – um conjunto de capacidades que são difíceis de dominar e que precisam ser exercitadas constantemente para que possam ser bem aplicadas sob pressão. “Não se deve esperar uma crise para fazer essas coisas”, diz Caulfield. “Mudar durante uma crise é necessário para sobreviver, mas promover mudanças para evitar crises e permanecer à frente do mundo em transformação é o que as empresas duradouras fazem bem.”

1. Onde jogar

“Onde jogar” – ou seja, a escolha dos mercados nos quais concorrer – talvez seja a decisão mais importante que uma empresa pode tomar. Não se trata de uma decisão única; pelo contrário, requer uma revisão constante e ações proativas em reação às circunstâncias em constante mudança. Por exemplo, em reação ao aumento dos riscos geopolíticos e da incerteza, as empresas dos setores industrial e de manufatura eletrônica estão prontas para reposicionar seus portfólios (por exemplo, em direção a software, cadeias de suprimentos com menor risco e IA), a fim de promover a resiliência e o crescimento.⁵

A resiliência em ação: mudando o campo de jogo

Em 2018, a fabricante de semicondutores GlobalFoundries se viu em um ponto de inflexão. Com o avanço das tecnologias baseadas em semicondutores, a demanda de nós de ponta, como os de sete nanômetros, estava crescendo rapidamente. Porém, competir diretamente com líderes globais altamente capitalizados exigiria gastos de capital imensos, com retornos que eram incertos, na melhor das hipóteses.

Após estudar o mercado, a liderança da GlobalFoundries, encabeçada pelo então CEO (hoje presidente executivo), Thomas Caulfield, reconheceu que parte significativa da capitalização de mercado dos semicondutores estava concentrada em nós especializados – como FD-SOI (silício totalmente empobrecido sobre isolante) e RF (radiofrequência) – amplamente utilizados em aplicações nos setores automotivo, de Internet das Coisas e de eletrônicos de consumo. Esse reconhecimento levou a GlobalFoundries a fazer uma mudança estratégica significativa, mudando sua orientação de “como jogar” – concorrer por participação de mercado com rivais mais capitalizados – para “onde jogar”, o que abriu um caminho mais claro para o crescimento sustentável. Essa mudança também ajudou a GlobalFoundries a evitar tensões geopolíticas crescentes, permitindo que a empresa tirasse proveito da vantagem competitiva que havia conquistado ao construir uma base de fabricação e uma cadeia de suprimentos geograficamente diversificadas.

A empresa iniciou um realinhamento abrangente de recursos, redirecionando bilhões de dólares em investimentos de P&D e fabricação dos nós avançados para os especializados. Para garantir o alinhamento às necessidades dos usuários finais, recrutou intensamente em organizações clientes. Essa guinada estratégica se mostrou um grande sucesso. A GlobalFoundries não só manteve a lucratividade durante as recessões do setor, como também atingiu um desempenho financeiro recorde, registrando um crescimento anual constante da lucratividade e quase duplicando o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA, na sigla em inglês). “A tecnologia e as aplicações nos mercados finais no nosso setor estão mudando rapidamente”, diz Caulfield. “É preciso ser ousado e prever a direção que as megatendências estão tomando.”

A GoDaddy, provedora de hospedagem de sites e registro de domínios, tomou uma decisão semelhante sobre onde jogar, mudando de negócios centrais maduros para o investimento em segmentos adjacentes de maior crescimento. “Quando entrei na GoDaddy, ficou muito claro que estávamos atuando em alguns negócios maduros: domínios e hospedagem”, diz Aman Bhutani, que assumiu o cargo de CEO da empresa em 2019. “Se fôssemos jogar aí, a única estratégia real da empresa seria aumentar enormemente as margens.” Em vez disso, a GoDaddy decidiu jogar em outro lugar. A empresa identificou produtos e serviços adjacentes, como sites e ferramentas de produtividade, e os elevou de meros complementos a linhas de negócios centrais. Desde então, o portfólio da GoDaddy evoluiu e passou a incluir segmentos de maior crescimento e margens mais elevadas, o que contribuiu para a trajetória de crescimento da empresa.

Nossa pesquisa mostra que as empresas que “mudaram de faixa”, buscando oportunidades em segmentos do setor com maior momentum (impulso), obtiveram mais do que o dobro de retorno em relação às empresas que permaneceram em seus nichos existentes na última década (vide box “A resiliência em ação: mudando o campo de jogo”).⁶O setor é definido com base no sistema McKinsey Industry Classification (MIC), que é uma divisão sistemática em três níveis: 13 códigos MIC1 (por exemplo, consumo), divididos em 32 códigos MIC2 (por exemplo, bens de consumo embalados, bens de consumo duráveis e varejo) e, em seguida, em 130 códigos MIC3 (por exemplo, produtos eletrônicos de consumo e artigos de decoração). Nossa análise baseia-se em uma amostra das 2 mil maiores empresas em termos de capitalização de mercado em 2022 (Global 2000), excluindo-se as dos setores bancário, imobiliário e de seguros e empresas da Grande China, o que resultou em uma amostra final de 1.303 empresas. As empresas com dados de momentum ausentes também foram excluídas da nossa análise. Todavia, fazer essa mudança é uma manobra ousada, o que talvez explique por que menos de 10% das empresas optam por fazê-la (Quadro 3).

Na prática, uma estratégia de portfólio robusta e atualizada regularmente é fundamental para aproveitar oportunidades relacionadas a “onde jogar”. Isso envolve três etapas fundamentais:

Entender o mercado. Os líderes devem analisar a atratividade do mercado, levando em conta fatores como sua maturidade, sua intensidade concorrencial e seus aspectos econômicos. Isso inclui avaliar os mercados atuais e adjacentes para moldar o portfólio e identificar áreas potenciais para crescimento ou desinvestimento. Também é importante avaliar os principais riscos e barreiras, como riscos relacionados a disrupções tecnológicas, riscos regulatórios e geopolíticos, riscos macroeconômicos e eventos do tipo “cisne negro”, entre outros.
Fazer benchmarking e analisar o portfólio. Simultaneamente, as empresas devem comparar seu desempenho atual com o de suas concorrentes para encontrar oportunidades de eficiência, usando métricas como os índices de receita em relação a despesas com P&D e as faixas de margem bruta. Da mesma forma, decompor o valor da empresa em grupos de produtos e setores ajuda-a a analisar a contribuição de cada segmento para seu valor geral e a identificar os principais segmentos a serem visados para o crescimento.
Desenvolver e avaliar manobras de portfólio. Por fim, os líderes devem analisar os produtos com baixo desempenho quanto à sua sinergia comercial, seu valor de opção e sua adequação estratégica. Em seguida, devem categorizar os produtos com base em seu desempenho financeiro e sua importância estratégica, a fim de determinar se devem aumentar, manter ou reduzir o investimento, ou então sair.

2. Inovação do modelo de negócios

Um modelo de negócios não é estático; ele precisa mudar e evoluir constantemente. Isso é especialmente verdadeiro hoje, com o advento da inteligência artificial generativa (GenAI, na abreviação em inglês), que promete abalar os modelos de negócios estabelecidos e abrir o campo de jogo para novos vencedores.

Normalmente, a inovação do modelo de negócios ocorre em três componentes centrais: os modelos econômicos, os modelos de produção e os modelos de entrega. A IA está provocando mudanças em todas as três frentes. Por exemplo, a integração de soluções de IA a todo o ciclo de vida do desenvolvimento de produtos de software reduziu drasticamente o tempo de lançamento no mercado, ao mesmo tempo em que aumentou a viabilidade da produção de novas ideias de produtos.⁷ A introdução de produtos nativos de IA e com IA em primeiro lugar também levou à adoção de novos modelos de monetização (como modelos de precificação baseados em resultados para produtos de IA agêntica destinados à assistência automatizada ao cliente).

As empresas podem desenvolver uma abordagem da inovação do modelo de negócios por meio de algumas estratégias testadas em cada um dos três componentes centrais. Podem repensar seus modelos econômicos inovando nas estratégias de monetização. Pense em como as empresas de software geraram valor ao passarem de um modelo baseado em licenciamento para um modelo baseado em assinatura. Um exemplo: quando a Adobe fez essa mudança após a crise financeira de 2012 e 2013, ela passou por um aumento de dez vezes na capitalização de mercado e um crescimento das margens brutas em 300 pontos-base.⁸ Mais recentemente, as empresas vêm atualizando os modelos de monetização, mudando para modelos baseados no consumo e baseados nos resultados, nos quais os preços dependem do nível de consumo de recursos específicos (como computação ou armazenamento) ou da entrega bem-sucedida de resultados predefinidos. O número de empresas de software líderes que utilizam precificação baseada no consumo quase dobrou na última década,⁹ de acordo com uma pesquisa McKinsey. Além disso, essas empresas registraram um crescimento da receita 10% maior e um aumento de 30% no desempenho em termos de preço e de ganhos, em comparação com as concorrentes (Quadro 4).

Enquanto isso, ao inovarem em seus modelos de produção, as empresas de tecnologia podem desenvolver excelência especializada em determinadas áreas e, ao mesmo tempo, utilizar parcerias para outros segmentos – o que lhes permite capturar valor de seus próprios produtos e de produtos de terceiros que rodam em suas plataformas. Na verdade, os players do setor de software como serviço (SaaS) que se expandem para plataforma como serviço acabam recebendo múltiplos cerca de 1,7 vezes maiores (11,2, em comparação com 8,0 no caso do SaaS puro)¹⁰.

A resiliência em ação: o modelo de negócios em constante evolução

Fundada em 2006, a HubSpot começou oferecendo um único produto de software de marketing. De lá para cá, ela se expandiu e se tornou uma plataforma dinâmica de clientes movida por inteligência artificial – uma transformação que demonstra como a inovação contínua do modelo de negócios pode ser uma ferramenta crucial para superar períodos de mudança e incerteza.

Durante a pandemia de covid-19, por exemplo, a HubSpot adaptou seu modelo econômico para enfrentar os desafios agudos relacionados aos clientes. Diante do aumento dos cancelamentos por parte de pequenas e médias empresas, ela reduziu preços, ofereceu acesso gratuito a determinadas ferramentas e lançou programas de apoio ao cliente. Embora tenham afetado a receita no curto prazo, essas mudanças provaram ser um investimento de longo prazo na fidelidade do cliente ao ilustrarem de forma significativa a abordagem da empresa de colocar o cliente em primeiro lugar. A HubSpot inovou ainda mais quando fez seu modelo de produção evoluir de ofertas de produtos independentes para uma plataforma integrada, concebida para permitir a interconectividade perfeita entre vários hubs (marketing, vendas, serviços, operações, comércio e conteúdo). No cerne da plataforma da HubSpot está seu software Smart CRM, que unifica os dados em todos os hubs e em toda a jornada do cliente. A empresa criou então um amplo marketplace de aplicativos e, mais recentemente, um marketplace de agentes de IA. “Mudamos o roteiro após o lançamento do ChatGPT”, diz a CEO, Yamini Rangan, “e pedimos a toda a organização que se direcionasse para a IA”.

Adotando um modelo de entrega com IA em primeiro lugar, a HubSpot integrou mais de 200 recursos baseados em IA, inclusive copilotos e agentes para tarefas específicas, diretamente a seus produtos existentes. “Vimos negócios maiores serem fechados porque incorporamos a IA”, diz Rangan. “A inteligência artificial faz parte da nossa plataforma, então a nossa estratégia de monetização depende de a incorporarmos bem.” Essas mudanças estratégicas ajudaram a HubSpot a aumentar o valor da vida útil do cliente e a adoção cruzada de produtos, quadruplicando sua receita de $ 675 milhões para mais de $ 2,6 bilhões entre 2019 e 2024.

A GoDaddy adotou uma mudança semelhante em seu modelo de entrega quando saiu do negócio maduro e cada vez mais comoditizado de hospedagem de domínios. A empresa tirou proveito da automação, do aprendizado de máquina e da IA para aprimorar seu mix de produtos e impulsionar a mudança em direção a modelos novos e baseados em software. “Existem três pilares que levamos em consideração no nosso produto, que o cliente vê como GoDaddy Airo”, afirma o CEO, Aman Bhutani. “Há a automação, há a IA generativa e há a IA agêntica.” Essa inovação no modelo de negócios permitiu que a GoDaddy transformasse o que era visto como uma desvantagem – mercados maduros e comoditizados – em um motor de crescimento novo e diferenciado, reposicionando-se como uma plataforma de software inovadora e orientada para o cliente.

Por fim, as empresas podem reformular seus modelos de entrega – por exemplo, eliminando intermediários entre a empresa e seus clientes ou criando novas maneiras de entregar produtos. Os modelos de código aberto têm sido uma grande inovação nos últimos anos, permitindo que as empresas promovam a inovação por meio de um ecossistema e, ao mesmo tempo, capturem valor a partir de alavancas como suporte ao cliente, serviços hospedados e treinamento (vide box “A resiliência em ação: o modelo de negócios em constante evolução”).

3. Vincular os talentos ao valor

Embora a maioria das empresas tenha uma agenda de valor, nem todas conectam diretamente essa agenda à sua estratégia de talentos. Vincular os talentos ao valor é a abordagem disciplinada para garantir que os profissionais de melhor desempenho de uma organização ocupem os cargos mais importantes para a geração de valor. Quase metade (47%) dos executivos líderes entrevistados recentemente pela McKinsey, por exemplo, afirmou que sua organização está desenvolvendo e lançando ferramentas de GenAI de forma muito lenta, citando a falta de talentos e competências como o principal motivo do atraso.¹¹ Assim, vincular os talentos ao valor e desenvolver competências em IA na força de trabalho será prioridade máxima para a maioria das organizações.

A resiliência em ação: como os talentos certos podem impulsionar a transformação

A adoção da IA pela HubSpot, uma prioridade estratégica desde 2023, vai muito além da simples adição de recursos de IA a seu mix de produtos. “Queremos ser uma empresa na qual a IA vem em primeiro lugar, não apenas um produto no qual a IA vem em primeiro lugar”, afirma a CEO, Yamini Rangan. O segredo para alcançar isso tem sido uma abordagem estratégica com relação aos talentos – abordagem que, segundo Rangan, enxerga “a vinculação dos talentos ao valor por uma lente muito mais ampla – de fluência em IA, densidade de talentos e mentalidade de crescimento”.

A HubSpot tem sido metódica em sua iniciativa de aumentar a densidade de talentos em IA. As iniciativas de aperfeiçoamento profissional têm como objetivo desenvolver talentos em IA em toda a força de trabalho. As atividades de M&A também desempenham um papel importante. Rangan afirma: “Penso em M&A não apenas para acelerar o roteiro de produtos, mas também para aumentar a quantidade de talentos, a fluência e a densidade da IA dentro da empresa”. Ao mesmo tempo, Rangan entende que apenas o aprimoramento profissional e a aquisição de talentos não são suficientes e que a estratégia de talentos também requer mudanças organizacionais mais amplas que permitam que estes progridam. Por exemplo, a empresa criou uma “unidade central de IA” nos primeiros meses de 2023 – uma equipe com o envolvimento de múltiplas áreas, composta por líderes seniores, gerentes de produto e engenheiros, e encarregada de definir a estratégia de “IA em primeiro lugar” e o roteiro de produtos da empresa. A HubSpot também identificou uma série de “apostas em inovação” para desenvolver soluções escaláveis e disruptivas com a IA em primeiro lugar, designando equipes específicas para cada iniciativa. Em vez de atuarem dentro do roteiro da plataforma principal da HubSpot, essas equipes permanecem focadas exclusivamente em desenvolver suas soluções e dar escala a elas. Uma dessas apostas – desenvolver um marketplace para criar, encontrar e usar agentes de IA – levou ao desenvolvimento da Agent.ai, uma plataforma que permite aos usuários criar seus próprios agentes de IA e que agora conta com mais de dois milhões de usuários.¹ Mais apostas em inovação baseadas em IA continuam evoluindo dentro do roteiro de produtos da HubSpot.

Enquanto isso, na GlobalFoundries, o presidente executivo, Thomas Caulfield, compreendeu que uma mudança estratégica não poderia ter sucesso sem uma nova abordagem com relação aos talentos. “Fizemos um remapeamento completo dos talentos técnicos”, diz ele. Para desenvolver um entendimento mais profundo do mercado, a empresa começou a recrutar entre seus clientes – e também entre os clientes destes. A GlobalFoundries também aproveitou sua presença global para atrair os melhores e mais brilhantes profissionais, independentemente da localização, ao mesmo tempo em que alterou sua estratégia de remuneração para se concentrar em recompensar resultados, em vez de tempo de serviço ou posição no organograma.

Vincular os talentos ao valor muitas vezes significa prestar mais atenção às funções “CEO-2”, ou seja, o conjunto de cargos de nível de vice-presidente e de conselheiro que são essenciais para o sucesso da execução, mas que não estão diretamente subordinados ao CEO. De acordo com uma pesquisa McKinsey, esses cargos representam entre 90% e 95% das funções críticas de uma empresa.¹² Aliás, as organizações líderes descobriram que mais de 50% do valor gerado se concentra em cerca de 15 das funções mais críticas, a maioria das quais está no nível CEO-2 ou em níveis mais juniores. As empresas vencedoras maximizam essa vantagem por meio de uma abordagem de vinculação dos talentos ao valor em quatro etapas (vide box “A resiliência em ação: como os talentos certos podem impulsionar a transformação”) (Quadro 5).

4. Alocação dinâmica de capital

Em meio a circunstâncias em rápida mudança, as empresas precisam ser capazes de direcionar capital para as maiores oportunidades de maneira ágil e decidida. A Dell Technologies, por exemplo, executou mudanças com maestria, realizando realocação estratégica de capital ao longo de várias curvas no passado – desde a venda direta de computadores pessoais ao consumidor na década de 1980 até a guinada para a oferta de infraestrutura de armazenamento de dados a partir de meados da década de 1990 e para a computação em nuvem de uma década para cá. “Nos últimos 12 anos, houve três ocasiões em que os títulos do Tesouro com prazo de dez anos ficaram abaixo de 2%”, Dell disse à McKinsey. “Na primeira, fechamos o capital. Na segunda, compramos a EMC e a VMware. A terceira foi durante o coronavírus. Quando o dinheiro fica barato, as coisas acontecem.”

Mais recentemente, a Dell Technologies vem buscando uma mudança no sentido de se tornar uma fornecedora completa de soluções de IA para empresas. À medida que se reorienta estrategicamente em direção à IA, Dell explica a importância da precisão e da velocidade da realocação de recursos: “Queremos agir de forma bastante deliberada para identificar quais atividades são as mais importantes para a empresa e quadruplicar o investimento nelas. A velocidade da mudança é outro segredo do sucesso. No setor de tecnologia, costumamos dizer que é mudar ou morrer. Há os rápidos e os mortos”.

A Dell não é a única empresa com uma iniciativa de realocação de recursos para produtos e transformações impulsionados pela IA. Nos próximos três anos, 92% das empresas planejam aumentar seus investimentos em IA.¹³ Fazer essa realocação da maneira certa será essencial para que as empresas possam aproveitar as oportunidades proporcionadas pela IA. No entanto, para muitas empresas, o processo de alocação de capital entre as unidades de negócios está altamente correlacionado à alocação do ano anterior; elas fazem mudanças incrementais, em vez de reagirem dinamicamente para tirar proveito das mudanças no mercado.

A resiliência em ação: adotando uma abordagem dinâmica do investimento de capital

Fundada em 1997, em meio ao primeiro boom da internet, a GoDaddy rapidamente se tornou uma provedora líder de serviços de domínios e hospedagem. Contudo, à medida que esses serviços amadureceram e se tornaram commodities, a empresa mudou estrategicamente para áreas adjacentes com margens mais altas, como criação de sites, ferramentas de produtividade e soluções integradas de comércio eletrônico (vide a manobra estratégica “Onde jogar” acima). Para facilitar essa mudança, a GoDaddy tem alocado recursos de forma constante para se alinhar às prioridades estratégicas e oportunidades de mercado em processo de evolução. Por exemplo, reconhecendo a necessidade de distinguir entre as áreas maduras e as emergentes, a empresa segmentou suas operações em duas áreas: segmentos principais (domínios e hospedagem) e segmentos de alto potencial de crescimento (aplicativos, comércio e soluções de software). Essa segmentação clara permitiu que a GoDaddy implementasse mudanças frequentes e significativas na alocação de capital, conforme necessário. O CEO, Aman Bhutani, afirma: “Esclarecemos e segmentamos nossos negócios e criamos e financiamos ativamente novos segmentos de negócios, particularmente aplicativos e comércio”.

A GoDaddy adotou uma abordagem estruturada e orientada a resultados na alocação de capital, equilibrando cuidadosamente as despesas obrigatórias, os projetos discricionários de curto prazo e as apostas estratégicas de longo prazo, sempre avaliando cada um deles por meio de métricas quantitativas objetivas, tais como retornos financeiros, alinhamento estratégico e perfis de risco. “Mantivemos as mesmas despesas de marketing de 2019, mas as nossas despesas de tecnologia e desenvolvimento dobraram”, diz Bhutani. “Para uma empresa se tornar uma verdadeira empresa de software, é essencial investir em engenheiros, redes robustas, ferramentas avançadas e automação.”

A fornecedora de redes de computadores Juniper Networks passou por uma transformação semelhante – no caso dela, de plataformas legadas para plataformas nativas de IA –, transformação esta que também exigiu uma abordagem mais dinâmica dos investimentos de capital. O CEO, Rami Rahim, descreve o processo como saber onde e quando “girar o botão” nos ajustes de investimento da empresa. “Talvez a parte mais difícil do meu trabalho tenha sido como eu girava esse botão”, diz ele. “Qual era o ajuste certo para o momento em que estávamos era a questão central.” Rahim também busca fazer as manobras mais rápidas possíveis na alocação de recursos. “Há um atraso significativo entre o investimento em P&D, o investimento de capital e a compreensão da diferença que isso está fazendo no mercado”, afirma ele. Em outras palavras, ao fazer investimentos para aproveitar uma oportunidade que está surgindo, ser rápido e decidido pode ser um fator decisivo.

Uma abordagem mais dinâmica pode gerar resultados concretos. Pesquisas McKinsey mostram que as empresas que estão no quintil superior em termos de frequência de realocação de capital entre as unidades de negócios¹⁴Exclui empresas financeiras, empresas de segmento único e empresas com dados de despesas de capital ausentes. A análise foi realizada no nível MIC3, resultando em 70.804 segmentos de empresas e anos referentes a 1.955 empresas de 2001 a 2023. A realocação é medida pelo desvio em relação às despesas de capital estáveis e aos ativos por segmento. O quintil superior é significativamente diferente, em termos estatísticos, dos outros quintis (valor p = 0,02). obtêm um retorno total para os acionistas 20% maior, segundo as estimativas, do que as que estão nos quintis intermediários e no quintil inferior (vide box “A resiliência em ação: adotando uma abordagem dinâmica do investimento de capital”) (Quadro 6).

Os players de tecnologia mais bem-sucedidos na realocação de capital costumam adotar estas quatro abordagens:

Alinhar o financiamento aos horizontes estratégicos. As empresas de melhor desempenho dividem os gastos com P&D e capital entre “apostas” separadas – como melhorias incrementais no negócio principal, inovações revolucionárias ou de nível superior e empreendimentos disruptivos – e atualizam as alocações regularmente, de modo que estas reflitam as mudanças do mercado e a evolução das capacidades.
Agrupar os investimentos por tipo. Os líderes criam grupos distintos para despesas obrigatórias (como conformidade e minimização de custos), projetos discricionários de curto prazo (classificados por retorno financeiro esperado) e iniciativas discricionárias de longo prazo (classificadas por adequação estratégica, força da equipe e perfil de risco).
Usar scorecards quantitativos. Todos os projetos são avaliados de forma objetiva, com métricas que abrangem retornos financeiros, alinhamento estratégico (por exemplo, metas de três a cinco anos) e avaliação de riscos.
Inovar no financiamento de disruptores. Os melhores players utilizam braços de capital de risco corporativo, incubadoras ou fundos de risco separados para financiar apostas de alto risco e alto retorno, sem sobrecarregar os orçamentos do negócio principal.

5. Fusões e aquisições programáticas

A resiliência em ação: a arte de crescer por meio de aquisições

Quando Rami Rahim assumiu o cargo de CEO da Juniper Networs, em 2014, a empresa estava enfrentando uma desaceleração do crescimento de seu mercado principal, o de telecomunicações, e uma crescente incerteza interna. “A principal questão que tivemos que responder foi: ‘Vamos só descobrir como executar melhor a busca da mesma oportunidade de mercado e esperar resultados melhores? Ou vamos diversificar e tentar nos destacar no setor de serviços para empresas?’”, lembra Rahim. O mercado de empresas estava mudando em reação à adoção da nuvem e à transição para a transformação digital, o que criou uma abertura para um concorrente disruptivo no segmento de redes. Com uma estratégia clara de como se tornar um concorrente disruptivo, Rahim optou por buscar o crescimento por meio de aquisições programáticas e direcionadas em mercados adjacentes de alto crescimento, especificamente redes corporativas, em vez de grandes negócios isolados.

A Juniper iniciou esse processo em 2019 com a aquisição da Mist Systems, que não só fornecia soluções de Wi-Fi, mas também oferecia uma plataforma nativa de IA que poderia ajudar a Juniper e seus clientes a redefinir sua abordagem das redes corporativas. Naquele momento, a Juniper tomou três decisões cruciais que se tornaram a base para a integração bem-sucedida e o desenvolvimento de um negócio de alto crescimento voltado a empresas. Primeiro, ela estruturou cuidadosamente o negócio como uma integração reversa, que preservou o momentum da Mist e as vantagens da plataforma de software como serviço na nuvem. Em segundo lugar, Rahim colocou o CEO da Mist, Sujai Hajela, no comando dos negócios voltados a empresas em sentido mais amplo da Juniper – manobra que preservou a cultura inovadora da Mist e a protegeu das restrições operacionais da Juniper, mais voltada ao hardware. Por fim, a Juniper transformou sua estratégia de entrada no mercado para desenvolver um modelo de vendas a empresas em escala, separado daquele dedicado às grandes empresas de telecomunicações e aos provedores de serviços de nuvem.

Desde então, a Juniper realizou uma série de aquisições para consolidar sua presença no setor de redes corporativas e desenvolver um portfólio diferenciado e completo para redes nativas de IA com base na plataforma da Mist. Em 2020, a Juniper adquiriu a Netrounds e a 128 Technology, reforçando sua aposta em redes corporativas movidas a IA. A aquisição da Apstra, em 2021, permitiu à Juniper integrar automação de redes baseada em intenção, além de suporte a múltiplos fornecedores para o mercado de data centers, que crescia rapidamente. A aquisição da WiteSand, em 2022, permitiu a integração, à plataforma em nuvem Mist da Juniper, de um serviço de controle de acesso a redes (NAC, na sigla em inglês) nativo da nuvem e movido a IA.

A estratégia disciplinada e programática de M&A aumentou substancialmente os retornos aos acionistas. Desde 2020, o negócio voltado a empresas passou a representar mais da metade da receita da Juniper, com crescimento anual constante, e o preço de suas ações praticamente dobrou.

Enquanto isso, na GlobalFoundries, o presidente executivo, Thomas Caulfield, busca ser tão sistemático com relação a M&A quanto a empresa é com relação a seu modelo de negócios, seu mix de produtos e suas oportunidades de mercado. Caulfield acredita que as fusões e aquisições são uma das alavancas mais rápidas para a transformação, sobretudo em períodos de recessão. “Quando você acrescenta algo, é muito mais rápido do que construir do zero”, ele afirma. Em 2024, por exemplo, a empresa fez uma manobra rápida para adquirir a Tagore Technology, uma solução de alta densidade de potência concebida para aumentar a eficiência e o desempenho em uma ampla gama de aplicações de energia em produtos automotivos, Internet das Coisas e centros de dados de IA. “Acreditamos que tecnologia de fornecimento eficiente de energia é o futuro”, diz Caulfield. “Precisávamos trazer expertise e PI [propriedade intelectual] para oferecer soluções tecnológicas melhores aos nossos clientes.” Ao mesmo tempo, Caulfield enfatiza a importância de avaliar as fusões e aquisições pelo seu impacto de longo prazo sobre as prioridades estratégicas da empresa. “Nunca julgue um negócio no primeiro dia”, diz ele. “O sucesso de uma transação de M&A só pode ser avaliado em retrospecto.”

Nos primeiros meses de 2025, mais empresas buscaram obter vantagem por meio de atividades de M&A, e o setor de tecnologia esteve à frente desse movimento. Essas ações vêm sendo lideradas por empresas de médio porte (entre $ 500 milhões e $ 10 bilhões), que cresceram de 20% a 40% em relação ao ano passado.¹⁵ Embora muitas empresas optem por realizar atividades de M&A de forma ad hoc, caso a caso, as pesquisas McKinsey mostram que uma abordagem dotada de propósito, ou “programática”, das aquisições e alienações gera os melhores resultados. De fato, as empresas que realizaram programaticamente de três a cinco negócios por ano apresentaram as maiores chances (mais de 70%) de gerar retornos totais aos acionistas (RTAs) excedentes.¹⁶ As empresas de software que fazem uma gestão ativa de seu portfólio por meio de M&A e alienações têm o dobro do RTA de suas concorrentes que adotam uma abordagem menos estratégica (o que definimos como “fusões e aquisições seletivas”) ou que evitam completamente as atividades de M&A e tentam crescer de forma orgânica. Para as empresas de tecnologia, uma abordagem programática de M&A gera um RTA excedente de 2,3%, superando em muito outras estratégias de M&A (vide box “A resiliência em ação: a arte de crescer por meio de aquisições”) (Quadro 7).¹⁷

Uma abordagem bem-sucedida da realização de negócios requer uma estratégia tripla: focar em várias aquisições menores e dotadas de propósito, em vez de negócios pontuais de grande porte; utilizar alienações programáticas para sair de áreas de baixo crescimento; e adquirir capacidades em mercados adjacentes de alto crescimento.

Na F1, os melhores pilotos analisam minuciosamente cada detalhe da pista e sua abordagem de pilotagem para que a reação às mudanças nas circunstâncias em tempo real se torne uma memória muscular. Conforme exposto acima, os executivos de negócios precisam exercitar constantemente sua própria musculatura se quiserem desenvolver a resiliência necessária para prosperar em períodos de turbulência.

Historicamente, essas épocas de incerteza e turbulência têm se mostrado períodos de novas oportunidades. Em cada período, vimos empresas alcançarem um crescimento extraordinário ao realizarem manobras estratégicas e ousadas, relacionadas às cinco alavancas que descrevemos: decidir “onde jogar”; implementar inovações no modelo de negócios para facilitar mudanças estratégicas; vincular os talentos às novas áreas de valor; realocar capital de maneira dinâmica para áreas estratégicas prioritárias; e realizar fusões e aquisições programáticas e dotadas de propósito para mudar ou reforçar pontos fortes. O atual momento de disrupção tecnológica liderada pelos avanços na IA representa a mais recente oportunidade para as empresas de tecnologia fazerem isso, em uma corrida cada vez mais competitiva para impulsionar o crescimento e a transformação.