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As ciências da vida estão no limiar de uma nova era de inovação. Tecnologias transformadoras, em conjunção com um amplo acesso a dados e com insights mais profundos sobre sistemas biológicos complexos, vêm revolucionando a maneira pela qual o setor aborda a P&D. Por exemplo, o capital de risco destinado a financiar a descoberta de medicamentos com base no aprendizado de máquina aumentou mais de sete vezes entre 2019 e 2022, de acordo com uma análise McKinsey. O interesse em modalidades inovadoras, como os conjugados anticorpo-droga (ADCs, na sigla em inglês), permanece forte, e a previsão é de que os três principais ADCs gerarão $ 17 bilhões em receita global até 2028. Além disso, oito das dez principais empresas farmacêuticas concluíram pelo menos uma aquisição ou acordo de licenciamento relacionado a ADC nos últimos dois anos.
Entretanto, neste momento de rápida transformação e entusiasmo, a pressão sobre o setor continua aumentando. Por exemplo, os pipelines de P&D estão cada vez mais saturados, e a intensificação da concorrência vem encurtando os ciclos de vida dos ativos e o intervalo entre os lançamentos. Para se manterem competitivos, os líderes do setor precisarão adotar abordagens que otimizem a estratégia de ativos de P&D. Nossa análise dos 100 principais ativos – aqueles com as maiores vendas efetivas e previstas ao longo da vida útil em todo o mundo entre 2014 e 2030 – identificou áreas críticas a serem abordadas, como a paralelização e a variedade de indicações, os desfechos (“endpoints”) dos estudos e a abrangência global dos estudos.
Um ambiente cada vez mais desafiador
Há uma forte pressão sobre as empresas biofarmacêuticas no sentido de promoverem o desenvolvimento incessante de ativos. Vemos três desafios principais com relação a isso.
Pipelines de P&D saturados
O pipeline do setor global cresceu significativamente: em todas as áreas terapêuticas, o volume de estudos clínicos aumentou 4% ao ano de 2020 a 2024, sendo que o número de compostos em desenvolvimento ativo dobrou na última década, de acordo com uma análise McKinsey. Esse aumento da atividade está intensificando a concorrência e reduzindo o intervalo entre os lançamentos. Por exemplo, o intervalo referente aos três principais alvos oncológicos (HER2, CD20 e BCR-ABL) encolheu de 6,3 anos entre o primeiro e o segundo lançamento para 2,4 anos entre o segundo e o terceiro lançamento; esse intervalo cai para 1,4 anos no quinto lançamento.1
Esses intervalos de lançamento mais curtos estão associados ao agrupamento de ativos, no qual várias empresas buscam os mesmos alvos.2 Nos últimos 20 anos, o número de ativos por alvo aumentou mais de 2,5 vezes, sendo que a oncologia liderou essa tendência. Em 2000, apenas 16% dos dez principais pipelines farmacêuticos eram alvos agrupados (definidos como mais de cinco ativos em busca do mesmo alvo); em 2020, esse número havia subido para 68% (Quadro 1).
Ciclo de vida de ativos encurtado
A crescente intensidade da concorrência e os cronogramas de desenvolvimento acelerados vêm encurtando continuamente o ciclo de vida dos ativos, reduzindo tanto o tempo disponível para capturar valor quanto o valor total que se pode capturar de um ativo. Essa compressão dos ciclos de vida – exacerbada pela rápida evolução da prática clínica e pela crescente adoção de biossimilares – encurtou em mais de dois anos, nas últimas duas décadas, o tempo para atingir 50% das vendas ao longo do ciclo de vida.3 A captura de valor é ainda mais limitada por correções de preços, medidas de contenção de custos e uma mudança para reembolsos e preços baseados no valor. Isso é exemplificado pela Lei de Redução da Inflação (IRA, na sigla em inglês), que estabelece um “preço justo máximo” para os medicamentos que representam os gastos mais altos do Medicare e dá aos medicamentos de molécula pequena nove anos de proteção contra a negociação de preços e aos biológicos, 13 anos. Considerando que os medicamentos de molécula pequena capturam 51% da receita ao longo da vida após o período de proteção e os biológicos capturam 29%, o efeito da IRA sobre as trajetórias de receita pode reduzir os investimentos subsequentes e influenciar as decisões de portfólio, pressionando as empresas a capturar valor dentro de prazos cada vez mais apertados.4
Aumento das pressões sobre os custos
O desenvolvimento de medicamentos vem ficando mais caro. Os gastos com P&D representam uma média de 20% da receita das empresas biofarmacêuticas e continuam crescendo, tendo chegado a $ 260 bilhões em 2023.5 Contudo, esse aumento dos gastos não se traduziu em um aumento da eficácia. O tempo até o lançamento continua longo – uma média de dez anos da Fase I até o lançamento –, enquanto o custo por lançamento cresceu 8% ao ano, tendo atingido $ 4 bilhões em 2022.6 Os fatores de custo incluem o aumento da complexidade dos estudos (devido à mudança para modalidades complexas e outros fatores) e a queda da produtividade em termos de recrutamento, sobretudo nos estudos pivotais da Fase III. Os custos crescentes e as ineficiências ressaltam a necessidade de abordagens inovadoras para melhorar os retornos sobre os investimentos em P&D.
Três estratégias vencedoras para o sucesso no mercado
Em todo o setor, observamos uma ampla gama de táticas para otimizar o resultado dos ativos tanto no nível das indicações (extraestudo) quanto no nível do estudo, nas fases de desenho, execução, conclusão e pós-aprovação (Quadro 2). Nossa análise dos 100 principais ativos de todas as áreas terapêuticas identificou três áreas de foco estratégico.
Ampliação da paralelização e variedade de indicações
A ampliação das indicações estratégicas vem se destacando como um diferencial importante, com uma tendência clara de busca mais ambiciosa de maior paralelização e variedade de indicações como estratégia de ativos pelas principais empresas biofarmacêuticas. A título de exemplo, para duas das classes de medicamentos mais concorridas e bem-sucedidas – terapias anti-VEGF e inibidores de PD-17–, nossa análise mostrou que as 15 principais empresas biofarmacêuticas iniciam novos estudos em outras indicações mais rapidamente (dentro de 12 meses após o primeiro estudo pivotal) e realizam proativamente mais estudos do que as demais (Quadro 3).
Além dessas duas classes de ativos, ampliamos nossa análise para os 100 principais ativos entre 2014 e 2030 e avaliamos o número de indicações iniciadas dentro de cinco anos após os estudos clínicos realizados pela primeira vez em humanos (FIH, na sigla em inglês de “first in human”) como um indicador de paralelização adiantada. A rápida ampliação das indicações foi uma tendência clara tanto nos ativos oncológicos quanto nos não oncológicos, de acordo com uma análise McKinsey. Entre os anti-PD-1, foram iniciados estudos para o Opdivo (FIH em 2006) em seis novas indicações dentro de cinco anos a partir do FIH, seguidos pelo Tecentriq (2011) e Imfinzi (2012), com estudos em 14 e 18 novas indicações, respectivamente. Foram iniciados estudos para o Keytruda (FIH 2011), um exemplo de destaque, em 38 indicações dentro de cinco anos a partir do FIH por meio de estudos do tipo “basket” bem-sucedidos.8 Entre os ADCs, o Padcev (2014) iniciou duas indicações, enquanto o Enhertu (2015) e o Datopotamab deruxtecan (2018) iniciaram 11 e 13 indicações dentro de cinco anos a partir do FIH, respectivamente.
Essa estratégia de “antecipar etapas e falhar logo” permite que as empresas identifiquem rapidamente as indicações mais promissoras a serem buscadas e maximizem a captura de receita antes que fatores como a entrada de concorrentes e a perda de exclusividade se tornem críticos. No entanto, essa paralelização envolve considerações importantes, como maiores riscos, complexidades operacionais e a necessidade de substanciais investimentos iniciais de capital e recursos, fatores que resultam em uma prevalência diferencial da estratégia de antecipação de etapas (“front loading”) entre as empresas biofarmacêuticas. Porém, se os recursos permitirem, essa abordagem pode possibilitar que as empresas estabeleçam liderança em mercados competitivos, sobretudo naqueles em que tenham perdido a vantagem do pioneirismo.
O que o futuro nos reserva? O setor está a caminho de uma paralelização e uma variedade de indicações ainda maiores, devido, em particular, aos desafios enfrentados pela P&D atualmente. Em particular, a IRA criou um forte incentivo para acelerar o desenvolvimento de múltiplas indicações antes que os controles de preço entrem em vigor.
A ampliação da paralelização e da variedade de indicações será viabilizada por avanços estratégicos e operacionais. Na frente estratégica, a análise preditiva viabilizada por IA está revolucionando a maneira pela qual as empresas identificam e priorizam novas indicações. Essas ferramentas avançadas possibilitam a detecção adiantada de áreas terapêuticas promissoras ao analisarem vastos conjuntos de dados, inclusive informações genômicas, evidências do mundo real e resultados de pacientes. (Para informações sobre a oportunidade de continuar tornando a P&D mais inclusiva, vide box “Entendendo as diferenças sexuais como catalisadoras de melhores resultados e crescimento”).
Operacionalmente, as melhorias no desenho e na execução dos estudos estão criando sinergias que aumentam ainda mais a paralelização. O desenho de estudos adaptativos, por exemplo, aumenta a probabilidade de sucesso em múltiplas indicações ao permitir modificações em estudos em andamento com base em resultados intermediários. Os estudos descentralizados otimizam a alocação de recursos ao permitirem que os estudos sejam conduzidos de forma mais eficiente, como demonstrado pelo recrutamento global de dezenas de milhares de participantes para apoiar o rápido desenvolvimento das vacinas contra a COVID-19. Juntos, os avanços estratégicos e operacionais estão preparando o terreno para uma nova era no desenvolvimento de medicamentos, na qual a paralelização e a variedade de indicações se tornarão os pilares de uma estratégia de ativos bem-sucedida.
Aumentar o número de desfechos de estudos
Nos últimos anos, tem havido um aumento do número de desfechos, que são os resultados-alvo dos estudos clínicos. Essa abordagem permite que as empresas biofarmacêuticas maximizem o valor de cada estudo ao coletarem dados referentes a mais métricas para além dos resultados terapêuticos primários (por exemplo, medidas de qualidade de vida), mas tem o custo de uma maior carga sobre os centros e os pacientes. Para quantificarmos essa tendência, calculamos a média do número de desfechos secundários nos estudos de Fase III dos 100 principais ativos.9 Os estudos iniciados entre 2015 e 2024 tiveram 12,1 desfechos secundários, em média, 25% a mais do que os estudos iniciados entre 2005 e 2014 (Quadro 4). De modo geral, os estudos de oncologia apresentaram o maior número de desfechos, enquanto os estudos cardiovasculares e de endocrinologia mostraram o maior espalhamento.
Uma estratégia de maior coleta de dados, quando usada de forma criteriosa, pode fornecer um conjunto de dados mais robusto para respaldar a apresentação de documentos regulatórios, ampliar as opções de rotulagem, promover um acesso mais amplo ao mercado e, em última análise, promover uma maior aceitação por parte dos pacientes e dos profissionais de saúde. A título de exemplo, entre os agonistas do GLP-1,10 o Trulicity, que entrou no mercado mais cedo, teve uma mediana de 17,0 desfechos secundários nos estudos de diabetes, enquanto o Cagrisema, que entrou mais tarde, teve 28,8 desfechos. Os desfechos adicionais foram associados aos resultados relatados pelos pacientes (PROs, na sigla em inglês), o que pode ajudar a demonstrar a diferenciação em relação aos ativos atualmente disponíveis no mercado.
Vale destacar que um dos principais aspectos negativos do maior número de desfechos é o aumento correspondente da carga imposta pelo protocolo, o que pode ter um impacto prejudicial na participação dos pacientes. Um desenho operacional cuidadoso e um planejamento estatístico adequado são necessários para garantir que o estudo permaneça gerenciável e que os dados façam sentido ao serem interpretados.
O que o futuro nos reserva? Estão surgindo novas classes de desfechos, sobretudo à medida que a medicina personalizada se difunde e que as terapias de precisão são direcionadas a subgrupos de pacientes. Por exemplo, tecnologias que permitem o monitoramento contínuo do paciente, como os dispositivos vestíveis, darão suporte aos biomarcadores digitais como desfechos secundários. Esses dispositivos permitirão o monitoramento de mudanças sutis e contínuas em tempo real na progressão da doença e na resposta ao tratamento, que os desfechos tradicionais podem não captar.
É provável que o escopo dos desfechos secundários também se amplie devido ao foco crescente em PROs e evidências do mundo real. Na oncologia, por exemplo, os PROs têm grande importância na avaliação do impacto do tratamento sobre a qualidade de vida e o funcionamento diário. Essas métricas podem ser diferenciais críticos em um mercado saturado e podem ser usadas para ajudar na aprovação regulatória, justificar preços mais altos e obter acesso mais amplo ao mercado.
Além dos desfechos secundários, os desfechos exploratórios também podem desempenhar um papel mais importante com o apoio de advanced analytics, recurso que permite a geração de hipóteses a partir de enormes conjuntos de dados. Por exemplo, a identificação de biomarcadores por meio de IA em estudos de fase inicial pode ser testada como desfechos exploratórios em estudos de fase avançada para embasar estratégias de ampliação de indicações.
Ampliando a abrangência global dos estudos clínicos
A ampliação da abrangência de um estudo clínico aumenta a robustez e a possibilidade de generalização dos programas clínicos. Nossa análise revelou que a abrangência total dos estudos clínicos de Fase III dobrou nas últimas duas décadas (Quadro 5), de forma compatível com o aumento do tamanho das amostras e da demanda de pacientes. Os estudos clínicos de oncologia tendem a ter uma abrangência maior do que a média, o que provavelmente é reflexo da necessidade de mais centros devido à alta complexidade dos protocolos, ao direcionamento a populações distintas com tipos específicos de tumor ou ao considerável índice de desistência de pacientes. Por outro lado, os estudos clínicos de imunologia têm uma abrangência mais restrita.
Comparamos o número de centros por estudo, levando em conta todos os estudos iniciados entre 2005 e 2014 e entre 2015 e 2024. Embora a oncologia tenha a maior abrangência, o número de centros aumentou apenas 10% entre os dois períodos; por outro lado, a quantidade de centros de estudos de imunologia aumentou 31%, o que indica estudos maiores ao longo do tempo. Surpreendentemente, os estudos das áreas cardiovascular, de endocrinologia e de hematologia apresentaram uma diminuição de 14%. Isso talvez se deva a estudos maiores referentes ao Eliquis e ao Xarelto no período anterior (2005-2014), que envolveram dez estudos (304 centros por estudo) e 26 estudos (280 centros por estudo), respectivamente.
Nos últimos anos, tem-se observado uma tendência de diversificação para além dos centros tradicionais da América do Norte e da Europa Ocidental. De acordo com uma análise McKinsey, a parcela de centros dos EUA diminuiu em meio a uma mudança para mercados emergentes (China, Ásia-Pacífico e América Latina), que representaram 65% dos centros no período de 2015-2024, ante 49% no período de 2005-2014. O estabelecimento de uma abrangência mais ampla e global para os estudos é reflexo da necessidade cada vez maior de acessar populações de pacientes mais diversificadas, acelerar o recrutamento e atender à crescente demanda de dados mais representativos. Essa estratégia também permite que as empresas lidem com vários ambientes regulatórios ao mesmo tempo, acelerando a aprovação em múltiplos mercados.
O que o futuro nos reserva? A ampliação da abrangência dos estudos continuará sendo um dos principais pilares da estratégia de ativos, à medida que aumenta a competição por populações de pacientes em todo o mundo. É provável que os avanços digitais desempenhem um papel fundamental: por exemplo, as plataformas digitais de saúde e as tecnologias de monitoramento remoto podem permitir a inclusão de pacientes de regiões geograficamente remotas ou mal atendidas, onde talvez não exista uma infraestrutura tradicional de centro. Isso amplia o grupo de participantes qualificados e garante que os estudos sejam mais representativos da população global.
A ascensão da medicina de precisão e das abordagens baseadas em biomarcadores contribuirá ainda mais para o aumento da abrangência dos estudos, devido à necessidade de recrutar subgrupos de pacientes raros. Além de aumentar muito a quantidade de centros, o uso de advanced analytics também deve melhorar a qualidade dos centros. Por exemplo, a seleção de centros por meio de IA ajudará a identificar e eliminar os centros de baixo desempenho, permitindo que as empresas concentrem seus recursos nos de alto desempenho.
O que isso significa para os líderes em P&D?
Para permanecerem competitivos, os líderes do setor precisarão adotar uma abordagem de estratégia de ativos que equilibre rapidez, valor e custo, ao mesmo tempo em que adotam inovações voltadas à otimização, com vistas a um sucesso duradouro. No caso dos ativos prioritários, é particularmente importante ter uma estratégia abrangente de ponta a ponta no início do desenvolvimento, possivelmente durante os estudos FIH. Isso requer a coleta de insights de outros ativos, o mapeamento de ferramentas estratégicas para cada estágio de desenvolvimento e a identificação das principais táticas vencedoras. Nada disso deve acontecer de forma isolada: os líderes em P&D devem adaptar sua estratégia ao contexto específico do ativo em termos de diferenciação e de probabilidade de disrupção. Por exemplo, os ativos com baixa diferenciação e alto potencial de disrupção devem priorizar a rapidez de entrada no mercado. Por outro lado, os ativos com alta diferenciação e baixo potencial de disrupção devem se concentrar em aumentar a diferenciação, compensando um cronograma de desenvolvimento mais longo para garantir uma posição de mercado mais robusta e defensável.
Como começar
Para os líderes em P&D que estejam em busca de otimizar a estratégia de ativos, recomendamos a adoção de uma combinação das abordagens estratégicas a seguir.
Realizar um diagnóstico abrangente dos ativos. Esse diagnóstico deve examinar minuciosamente cada detalhe do plano de ativos, garantindo que nada seja negligenciado na identificação de ferramentas estratégicas essenciais para melhorar o retorno sobre o investimento. Por exemplo, o aprimoramento direcionado de desfechos com base em pesquisas de mercado pode promover a diferenciação concorrencial em um panorama saturado. Da mesma forma, a introdução de análises intermediárias pode agilizar a apresentação de registros regulatórios e calibrar a ordem de lançamentos para aumentar a participação no mercado.
O momento desse diagnóstico é crucial para o sucesso. Ele deve ser iniciado após os gatilhos que influenciam o desempenho dos ativos, inclusive grandes mudanças no panorama concorrencial, os primeiros sinais de desempenho abaixo do ideal e os principais marcos do ciclo de vida (por exemplo, imediatamente após a conclusão dos estudos de prova de conceito de estágio inicial). Embora importante, a realização desse diagnóstico será um desafio, dado o número de variáveis em constante mudança e à necessidade de um entendimento detalhado da estratégia de ativos, aliada a uma visão holística sintetizada e de alto nível. Além disso, cada pressuposto deve ser questionado de forma rigorosa, e perspectivas externas devem ser integradas à expertise interna e aos insights específicos do ativo.
Implantar um programa de aceleração de ativos direcionado. Ele deve focar em ferramentas operacionais para reduzir o tempo de lançamento, uma métrica que está se tornando cada vez mais pertinente no panorama pós-IRA. Se, por um lado, os diagnósticos de ativos são centrados em escolhas estratégicas, as acelerações de ativos devem ser altamente táticas, mas igualmente adaptadas aos desafios específicos de cada ativo. O impacto da aceleração de ativos é evidente; por exemplo, líderes do setor conseguiram ganhar até um ano de aceleração ao utilizarem a seleção de países e centros baseada em dados para impulsionar o recrutamento. As alavancas operacionais devem ser acompanhadas de excelência na execução por meio de uma gestão de projetos disciplinada e uma supervisão detalhada, a fim de garantir a entrega fluida das atividades diárias e facilitar a identificação e a mitigação dos riscos logo no início. Notavelmente, em um mercado saturado, a diferenciação estratégica é tão importante quanto a excelência operacional, e os líderes do setor devem integrar ambas perfeitamente para permanecerem em uma posição de força.
Adotar ativamente abordagens capacitadas por IA. Isso pode envolver o uso de IA para encontrar e priorizar indicações, identificar centros com baixo desempenho ou apoiar a gestão de estudos. Uma capacitação digital bem-sucedida exigirá um investimento significativo em pessoas, processos e tecnologia por meio de iniciativas de desenvolvimento de competências, aquisição de talentos e qualificação. Por exemplo, isso pode ser alcançado por meio do estabelecimento de um centro de excelência digital, complementado pela gestão de mudanças em toda a organização. A adoção de inovações em IA e a promoção de uma cultura de agilidade digital posicionarão melhor as organizações de P&D para acelerar os cronogramas de desenvolvimento, aumentar a eficiência operacional e se manter à frente em um contexto cada vez mais competitivo.
O setor de ciências da vida pode aproveitar a onda de inovação impulsionada pela tecnologia, mas deve, ao mesmo tempo, abordar os desafios substanciais que vem enfrentando. Acreditamos que isso será possível se as empresas otimizarem os resultados em todo o ciclo de vida da P&D de ativos, especialmente ao focarem em oportunidades estratégicas de aumentar a paralelização e a variedade de indicações, o número de desfechos e a abrangência global dos estudos.