Eventos ocorridos desde o início da pandemia de COVID-19, como o assassinato de George Floyd e o aumento da violência contra asiáticos, aumentaram a proeminência e a urgência da diversidade, equidade e inclusão nas conversas públicas, inclusive nas diretorias de empresas. Nesse contexto, nosso novo relatório, Trabalhadores asiático-americanos: resultados diversos e desafios ocultos, talvez já tenha vindo tarde.1
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Embora os atos de violência visíveis contra os asiático-americanos tenham rendido manchetes, os desafios singulares deles no trabalho têm sido, em geral, ignorados. Ataques violentos são uma coisa, desafios no local de trabalho são outra, mas ambos têm raízes em estereótipos e equívocos sobre os asiático-americanos serem eternos estrangeiros – ou seja, forasteiros. Em nosso relatório, usamos dados e análises para contestar esses equívocos, reconhecer as realizações e contribuições dos asiático-americanos e propor os próximos passos para os líderes e as organizações. Mais pesquisas precisam ser feitas, mas nosso objetivo é iniciar um debate amplo e contínuo sobre mais inclusão e progresso no trabalho para os asiático-americanos.
Desmistificando a ideia do monólito
Muitas vezes, fala-se dos asiático-americanos como se fossem um monólito, ou seja, um grupo uniforme. Essa ideia, por definição, encobre a diversidade presente na população asiático-americana. Além disso, a imigração sempre moldou – e mudou – a composição dessa população, o que significa que a ideia do monólito asiático-americano nunca correspondeu à realidade.
Quase 20 milhões de asiático-americanos vivem nos Estados Unidos como cidadãos nascidos nos EUA, cidadãos naturalizados ou residentes estrangeiros.2 Entre os trabalhadores asiático-americanos, 35% são do Leste Asiático, 35% são do Sudeste Asiático e 27% são do Sul Asiático (Quadro 1).
Sua ampla distribuição em setores e funções ressalta a diversidade de experiências entre os trabalhadores asiático-americanos. Eles estão super-representados em ocupações de baixa remuneração, como manicures, esteticistas, cozinheiros e operadores de máquinas de costura. Ao mesmo tempo, também estão super-representados em áreas técnicas com salários mais altos, como desenvolvimento de software e programação de computadores. Devido à grande variação de salários entre esses conjuntos de ocupações, os asiático-americanos são a raça com a maior desigualdade de renda nos Estados Unidos.3
Essa distribuição se traduz em resultados econômicos visivelmente diferentes. Por exemplo, entre os asiático-americanos estrangeiros que não são residentes permanentes – o grupo com a maior desigualdade econômica –, 12% dos homens e 21% das mulheres do Sul Asiático ganham menos de $ 30 mil por ano.
Apesar de os asiático-americanos, enquanto grupo, apresentarem índices de pobreza correspondentes aos da população branca, os dados de subgrupos asiático-americanos específicos revelam bolsões de pobreza significativos. Cerca de 4 milhões (um em cada cinco) vivem com menos de 200% do valor correspondente ao nível de pobreza federal.4 Várias etnias, como os chineses, hmong, laosianos, nepaleses e paquistaneses, apresentam índices de pobreza mais altos do que a média dos EUA, de 12%, sendo que os sino-americanos representam quase um terço dos asiático-americanos que vivem na pobreza.
Mesmo quando os asiático-americanos trabalham em áreas com altos salários (aquelas com salário médio acima de $ 100 mil por ano), eles ganham $ 0,93 para cada dólar ganho por seus colegas brancos.5 Essa defasagem persistente na remuneração contradiz a percepção de que os asiático-americanos estão todos se destacando. A diferença de ganhos está associada à sub-representação dos asiático-americanos nos níveis gerenciais de remuneração mais alta.
Minoria modelo? Não é bem assim
A expressão “minoria modelo” é usada frequentemente nos Estados Unidos para enfatizar a percepção de sucesso que as pessoas têm dos asiático-americanos. Esse estereótipo os diferencia do restante da sociedade e costuma ser divisor, sobretudo quando usado para comparar desfavoravelmente outros não brancos com os asiático-americanos.
Naturalmente, alguns dados básicos reforçam o estereótipo de minoria modelo. No conjunto, 54% dos asiático-americanos têm pelo menos um diploma universitário. Uma em cada quatro crianças asiáticas nascidas em famílias do quintil inferior de renda familiar chega ao quintil superior quando adulta.6 Embora esse número seja menor no caso das crianças asiáticas filhas de mães nascidas nos EUA – uma em cada seis, em vez de uma em cada quatro7–, a mobilidade econômica ascendente intergeracional ainda é maior entre os asiático-americanos do que entre os brancos. No entanto, dentro dessas cifras impressionantes, as etnias asiático-americanas apresentam resultados bem variados.
Mesmo com alto grau de instrução e mobilidade econômica ascendente, os asiático-americanos são frequentemente vistos como laboriosos, e não como líderes. O progresso falha à medida que os asiático-americanos sobem na hierarquia corporativa, na qual os altos níveis de representação nos cargos de início de carreira não se traduzem em altos níveis nos cargos da alta gerência (Quadro 2). A parcela de asiático-americanos diminui nos níveis hierárquicos mais altos, assim como sua parcela nas promoções. Por exemplo, o estudo da McKinsey sobre Mulheres no Local de Trabalho analisou mais de 400 grandes organizações nos Estados Unidos em 2021 e descobriu que os asiático-americanos representam 9% dos vice-presidentes seniores, mas apenas 5% das promoções de vice-presidente sênior para diretor. As mulheres asiático-americanas representam menos de 1% dessas promoções.
Quando as pessoas olham para nós, não veem um líder. Veem alguém inteligente, bom com números, mas não alguém capaz de liderar uma equipe.
O eterno estrangeiro no trabalho
A ideia do eterno estrangeiro não é tanto um estereótipo, mas uma percepção comum dos asiático-americanos que os coloca como forasteiros na sociedade norte-americana, independentemente de seu histórico no país. A percepção errônea do eterno estrangeiro pode contribuir para os índices mais baixos de progresso profissional dos asiático-americanos e para sua sub-representação nos níveis mais altos de sua área – mesmo nas áreas em que os asiático-americanos estão super-representados.
Os asiático-americanos vivenciam menor inclusão e recebem menos apoio no trabalho do que seus pares brancos. Nossa pesquisa constatou que os asiático-americanos percebem níveis mais baixos de equidade, sentem menos que podem ser eles mesmos no trabalho e apresentam menor probabilidade de relatar que seus padrinhos são eficazes em criar oportunidades para eles (Quadro 3).
Essa percepção é especialmente acentuada no caso dos funcionários de etnias do Leste e Sudeste Asiáticos. Quando indagados se sua empresa oferece a todos os funcionários a mentoria e o coaching de que necessitam para ter sucesso, apenas 27% dos funcionários de etnias do Leste e 32% daqueles de etnias do Sudeste Asiático concordaram, em comparação com 44% dos funcionários brancos.8 Os funcionários em geral costumam perceber um baixo grau de equidade, mas os asiático-americanos sentem isso ainda mais.
Acho que, devido à criação que tive, é mais difícil eu me sentir à vontade para me defender. É um problema de autoconfiança – fico quase receosa de ser demitida.
Os padrinhos – líderes organizacionais que criam oportunidades e defendem colegas mais subalternos para que cresçam e progridam em sua organização – são parte importante da inclusão no local de trabalho. Os funcionários asiático-americanos parecem ter níveis de apadrinhamento correspondentes aos de seus homólogos brancos, mas um olhar mais atento revela discrepâncias nos níveis mais altos da organização. No caso dos gerentes seniores e cargos superiores, 52% dos funcionários asiático-americanos relataram ter padrinhos, cifra dez pontos percentuais abaixo daquela dos funcionários brancos. E, nos níveis hierárquicos mais altos, a percepção dos funcionários asiático-americanos sobre a eficácia dos padrinhos cai significativamente.9
Um caminho a trilhar
Os desafios dos asiático-americanos não são necessariamente visíveis para os líderes seniores – que são desproporcionalmente brancos – devido à interação de três equívocos sobre os asiático-americanos. O estereótipo da minoria modelo torna fácil supor que os asiático-americanos já estão indo bem no trabalho; o mito do monólito torna fácil pensar que não são necessários dados detalhados sobre suas experiências nem um apoio direcionado; e a mentalidade do eterno estrangeiro entre os não asiático-americanos torna mais difícil os asiático-americanos se sentirem incluídos e progredirem.
Enfrentar esses desafios exigirá esforços sustentáveis e intersetoriais. Cinco medidas podem constituir um ponto de partida construtivo:
Coletar dados mais detalhados sobre os trabalhadores asiático-americanos. Reunir dados mais detalhados sobre as experiências dos asiático-americanos no trabalho pode ajudar os empregadores e os líderes a entender melhor esses funcionários – suas contribuições, dificuldades e necessidades específicas. Empregadores, órgãos públicos de estatísticas e pesquisadores podem pensar em coletar dados desagregados por etnia.
Apoiar os trabalhadores asiático-americanos em momentos críticos. Dados detalhados podem ajudar a informar os líderes corporativos sobre as experiências dos asiático-americanos em momentos críticos de sua jornada profissional, como contratação, avaliação e promoção. Para ajudar a abordar as percepções mais baixas de equidade, as empresas devem continuar trabalhando para eliminar vieses implícitos (por exemplo, ideias tradicionais sobre qualidades de liderança) das entrevistas de emprego e avaliações.
Abordar os desafios de inclusão dos funcionários asiático-americanos. Desenvolver programas que instruam os funcionários sobre como identificar e abordar comportamentos inadequados ou enviesados pode ajudar a melhorar a inclusão dos trabalhadores asiático-americanos, inclusive protegendo-os contra vieses em conversas no local de trabalho. Outra maneira de melhorar a inclusão é criar e apoiar grupos de recursos de funcionários asiático-americanos.
Criar oportunidades de apadrinhamento para trabalhadores asiático-americanos. Um apadrinhamento eficaz é fundamental para o progresso na carreira. Como o apadrinhamento de funcionários asiático-americanos tende a diminuir em termos tanto do engajamento quanto da eficácia nos níveis mais altos das empresas norte-americanas, será necessária uma defesa mais ativa para conectar possíveis padrinhos com colegas asiático-americanos.
Abordar questões referentes aos asiático-americanos no contexto da responsabilidade corporativa. Muitas empresas já estão presentes em suas comunidades e realizam trabalho comunitário dentro das iniciativas ambientais, sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês). Abordar questões referentes aos asiático-americanos dentro da pauta de responsabilidade social corporativa pode não apenas incentivar esses funcionários a participar (melhorando, assim, a inclusão), mas também instruir os trabalhadores sobre a população asiático-americana e seus subgrupos.
Ainda há muito a fazer em termos de elaborar políticas e programas eficazes. Não temos todas as respostas, mas esperamos que a análise deste relatório sirva como ponto de partida para estimular uma ação construtiva e criativa.
Organizações de todos os Estados Unidos já têm muitas das ferramentas de que precisam para reconhecer as necessidades dos asiático-americanos no trabalho e dar o apoio correspondente. Isso pode liberar todo o potencial dos asiático-americanos como cidadãos e colegas. É hora de pararmos de negligenciar essa população valiosa.