Tarifas e comércio internacional: prepare-se para o imprevisível

Com a persistência das tensões geopolíticas, a dinâmica do comércio global vem ficando cada vez mais complexa – e muitos líderes se veem em estado de alerta constante. Neste episódio do McKinsey Podcast, Cindy Levy e Shubham Singhal, dois líderes globais do trabalho da McKinsey em geopolítica, juntam-se à diretora editorial global Lucia Rahilly para discutir como avançar em meio à rápida reconfiguração das relações comerciais – independentemente dos desdobramentos das atuais negociações tarifárias.

Esta conversa foi adaptada da nossa série McKinsey Live.

O McKinsey Podcast é apresentado conjuntamente por Lucia Rahilly e Roberta Fusaro.

A transcrição a seguir foi editada para maior clareza e concisão.

O que há de novo em McKinsey.com

Roberta Fusaro: Confira o nosso relatório recente sobre como vencer as batalhas certas pela atenção do consumidor. Só para complicar um pouco mais, além de ser difícil conquistar a atenção das pessoas, o comportamento do consumidor anda meio confuso atualmente. Entender o que está motivando os consumidores a gastar é o foco do nosso recém-publicado relatório State of the Consumer (O Estado do Consumidor).

Lidar com a imprevisibilidade do comércio

Lucia Rahilly: O panorama tarifário continua dinâmico e incerto. Cindy, o que precisamos saber sobre onde estamos agora e o que provavelmente vai acontecer nas próximas semanas?

Cindy Levy: Foram meses agitados, e estamos dando o nosso melhor para acompanhar as novidades. Os anúncios de meados de abril elevaram a tarifa média ponderada sobre bens importados pelos EUA de 2% para algo entre 20% e 25%, sem considerar qualquer reversão das tarifas recíprocas. Se você observar todos os bens manufaturados comprados nos EUA, cerca de 37% são importados. Isso cria um grande efeito cascata nas compras do setor manufatureiro dos EUA.

Há desdobramentos que vêm ocorrendo de abril para cá e que é importante entender. Alguns estão no setor industrial, e outros ainda estão no campo das políticas públicas. O primeiro é que muitas empresas globais estão avaliando seriamente aumentar sua produção nos EUA. Muitas também estão dizendo: “Preciso fazer uma pausa. Não posso tomar decisões de investimento importantes neste momento porque o ambiente está incerto demais”.

Outro desdobramento é que a China e os EUA concordaram com uma pausa de 90 dias em abril. Essa pausa reduziu a tarifa sobre os produtos chineses importados pelos EUA de 145% para 40%. Consequentemente, observamos uma mudança bastante rápida nos padrões dos envios. As taxas de transporte de contêineres praticamente triplicaram logo após o anúncio dessa pausa. Vamos ver o que acontecerá após a pausa.

Além disso, o prazo da moratória de tarifas recíprocas vai até o início de julho, e estão fazendo fila para tentar firmar acordos comerciais bilaterais, como o acordo comercial do Reino Unido. É importante observar o que está acontecendo nesses acordos comerciais com diferentes categorias de bens, pois nem todos os bens são iguais. Incentivamos as pessoas a ficar de olho nas categorias de bens consideradas importantes para a segurança nacional – aço, cobre, produtos farmacêuticos –, pois é provável que esses produtos sejam tratados de maneira muito diferente em relação aos demais.

Planejamento de cenários

Lucia Rahilly: Reconhecendo as incertezas, como vocês veem a evolução das tarifas nos próximos, digamos, 12 meses?

Shubham Singhal: O impacto dessas tarifas é significativo não só para as estruturas de custos das empresas, mas também para os padrões da demanda. É importante ressaltar que não se trata apenas da sua própria estrutura de custos se a sua empresa se mudar de local. É a combinação do local de destino da sua empresa e do local dos concorrentes dela, e o que acontece com a vantagem competitiva relativa.

É importante analisar alguns cenários tarifários. Um cenário está mais próximo de 8%. Esse é o cenário no qual temos tarifas com implicações na segurança nacional e pressupomos que continue havendo alguma desescalada entre os EUA e a China. Nesse caso, o nível da tarifa não cai a zero, mas fica mais próximo de 8% ou 10%. No outro extremo, temos o cenário de 29%, em que há uma nova escalada após essas pausas. No cenário de 15%, alguns acordos comerciais bilaterais são firmados, mas outros não. Essa também é uma faixa razoável. Nesse cenário, há outros fatores que influenciam a economia, como a aceleração da produtividade, a IA e coisas do gênero.

Há uma discussão sobre um possível ajuste fiscal nos Estados Unidos, que pode ser necessário devido ao déficit, bem como sobre as medidas que o banco central pode tomar. As empresas devem analisar esses cenários, entender o que acontece com a demanda de seus produtos, com suas estruturas de custo e com sua vantagem competitiva relativa, e então decidir como seguir adiante. Nos próximos 12 meses, as empresas começarão a fazer esse planejamento e terão uma ideia das medidas a serem tomadas ao longo das negociações governamentais.

Lucia Rahilly: Cindy, fale para nós sobre como os líderes de empresa devem pensar a respeito do contexto macroeconômico geral, considerando essas variáveis.

Cindy Levy: É preciso conectar os seus cenários tarifários aos cenários macroeconômicos, já que o ambiente macro será determinado não apenas pelas tarifas: também temos uma grande questão sobre se e quando os EUA vão agir mais rapidamente para retirar $ 1 trilhão por ano do orçamento. Pela estimativa dos nossos economistas, somente $ 150 bilhões desse trilhão foram anunciados até agora, mas pode haver mais ajustes fiscais por vir.

Se isso acontecer, haverá uma recessão imediata, mas possivelmente uma recuperação três a cinco trimestres depois. Se houver atraso, poderá haver uma recessão atrasada. Portanto, é importante analisar não apenas as tarifas, mas também algumas políticas fiscais.

As empresas devem analisar os padrões da demanda dos consumidores e das empresas, que estão ligados às tarifas, mas também amplamente ligados às expectativas. Muitas das conversas que estamos tendo com as empresas abordam não só o impacto na estrutura de custos delas, mas também a redução, no curto prazo, da demanda do que elas produzem. Isso determina até que ponto as empresas precisam começar a implementar uma série de medidas de resiliência e quão profundas essas medidas precisam ser em termos de prudência com relação aos custos, prudência com relação aos investimentos etc.

Monitoramento dos padrões do comércio internacional

Lucia Rahilly: Vamos nos aprofundar um pouco mais em algumas das tendências do mercado estimuladas por tarifas e outros fatores geopolíticos.

Cindy Levy: Vamos começar pelos padrões do comércio internacional, uma pergunta que recebemos com frequência. Agora, as empresas precisarão entender os padrões do comércio em um nível mais profundo.

Se você pensar no que as tarifas fazem para qualquer bem ou produto, elas mudam a vantagem de custo relativa de quem está importando para os EUA. Veja os equipamentos de transporte. A China tem cerca de 20% de participação nas importações de equipamentos de transporte, historicamente. Com tarifas altas, a China provavelmente será excluída desse mercado por causa dos preços. Os países europeus, latino-americanos e outros estarão em uma posição melhor em termos de custos. Portanto, quem depende desses equipamentos de transporte precisa descobrir se essas alternativas à China têm capacidade suficiente. Eles estão se preparando para essa capacidade? Se você atua no setor de equipamentos de transporte, pode pensar em investir em alguns desses países que agora podem estar em posição vantajosa nas exportações para os EUA. A maneira pela qual o comércio poderá mudar é algo que estamos discutindo com muitos dos nossos clientes.

Outra conversa que estamos tendo é sobre como mudar a sua cadeia de suprimentos de forma rápida e estratégica, se necessário. Como você muda uma parte significativa da sua cadeia de suprimentos de um lugar para outro? Você sabe o grau de maturidade de outros países, seja no Sudeste Asiático, seja em outras regiões? Comprar microprodutos para suprir essa necessidade: como você avalia isso? O que isso significa em termos do grau de envolvimento e dos recursos locais de que você vai precisar nesses países ao estabelecer uma nova cadeia de suprimentos?

Lucia Rahilly: Se pudermos continuar um pouco nesse tema, vocês têm alguma sugestão para os líderes que estão buscando transformar esses desafios em oportunidades para sua organização?

Shubham Singhal: Em essência, a era da estratégia está de volta. Há muita incerteza – muitas mudanças – com relação às vantagens e aos padrões da demanda. Quando observamos os líderes do setor, vemos que eles estão fazendo três tipos de coisas. Às vezes, simplifico isso como “proteger, preparar e propelir”.

Primeiro, os líderes estão mitigando os aspectos negativos. Por exemplo, nos EUA, Canadá e México, não há tarifas se você está em conformidade com o USMCA [Acordo Estados Unidos–México–Canadá]. Antes, ninguém se preocupava em obter a certificação USMCA, porque isso não fazia diferença. Agora, eles estão fazendo isso. Entre as outras medidas táticas que vêm sendo tomadas estão a revisão das cadeias de suprimentos, o uso de isenções e a otimização da logística, entre outras.

Segundo, as pessoas estão se preparando. Estão cogitando medidas que não geram arrependimentos. Existem planos de ação em vigor para perguntar: “Onde podemos otimizar as nossas despesas gerais e administrativas? Onde podemos obter alguma eficiência operacional? Como podemos reforçar o nosso balanço patrimonial?”. Essas são todas medidas que os líderes estão tomando diante da incerteza para posicionar sua organização não apenas para resistir às mudanças, mas também para realmente serem capazes de agir quando chegar a hora.

Terceiro, essas medidas incluem ações relacionadas à cadeia de suprimentos, à manufatura, a novos mercados e à atividade comercial. Já vimos isso em momentos de incerteza no passado. Quem não apenas é dinâmico em aumentar a eficiência e melhorar seu balanço e posição de capital, mas também sabe onde buscar crescimento desde o início, pode vencer. É aí que entra o prazo mais longo. À medida que a incerteza diminui, vemos que as pessoas estão pensando em implementar essas medidas.

Explorar o potencial

Lucia Rahilly: Refletindo sobre a necessidade que as organizações têm de se preparar para agir, como os líderes podem levar em consideração o impacto potencial das tarifas – especificamente, de maneiras que sirvam de base para os planos do CEO ou sua tomada de decisões em geral?

Shubham Singhal: Antes, mencionei rapidamente que gostamos de pensar em termos de vantagem relativa e de como será a mudança da demanda. Uma vantagem relativa fácil de entender é o impacto do custo das tarifas. O que ele significa para você e os seus concorrentes? Cada um tem um mix diferente de produtos, um conjunto diferente de regiões geográficas e um conjunto diferente de locais onde seus produtos são comprados ou fabricados, e isso leva a resultados diferentes. É importante entender isso.

Outras diferenças estão relacionadas ao acesso a determinados mercados, devido a alguns fatores referentes à segurança nacional. Pode haver uma capacidade de adquirir determinados suprimentos. Esses aspectos da vantagem estão se ampliando significativamente.

Descobrimos que a maioria das organizações entende o impacto sobre si mesmas, mas muitas não parecem entendê-lo com relação aos concorrentes. Do lado da demanda nos mercados de consumo, por exemplo, é importante entender como os consumidores vão reagir às medidas de precificação tomadas para compensar os aumentos dos custos. Vão migrar para substitutos? Nesse caso, a demanda de um produto pode diminuir, mas a de outro pode aumentar. Nas nossas pesquisas, vemos que os consumidores, especialmente nos EUA, estão buscando melhores relações custo-benefício. Se eles migrarem para opções com melhor relação custo-benefício, as marcas que oferecem isso vão crescer. As organizações devem apostar nisso, mesmo que a demanda geral diminua.

As palavras que normalmente usamos para falar dos detalhes do crescimento passam a ser importantes aqui. “Onde vai haver crescimento? O que vai se retrair?”. Certos corredores de comércio vão crescer, enquanto outros vão encolher. Você está posicionado nesses corredores crescentes? E, uma vez que você entenda isso, pode começar a perguntar: “Para as empresas do meu portfólio, onde posso apostar? Onde acontecem as fusões e aquisições? Onde acontece o crescimento?”.

Investimentos em capacidades comerciais, investimentos em capacidade de produção – esses se tornam o quadrante superior direito em uma visualização de cenários. Se você estiver no quadrante superior esquerdo, provavelmente tomará medidas de precificação para proteger a margem, já que o padrão da demanda é menos claro, e provavelmente não fará os investimentos que gostaria de fazer. Na minha opinião, estar no quadrante inferior esquerdo é uma situação na qual muitas pessoas precisam repensar se realmente querem estar nesses negócios, regiões ou produtos. Estar no quadrante inferior direito é uma situação na qual elas precisam tomar decisões firmes sobre se acreditam que existe retorno sobre o investimento suficiente para investir, corrigir a desvantagem ou adotar outra estratégia.

Ao mesmo tempo, é importante entender onde os seus concorrentes estarão agindo. Estávamos analisando um setor com alguns grandes players e outros mais boutique. Alguns dos menores não conseguiriam fazer a mudança. Nesse caso, eles se tornariam candidatos à aquisição. “Se outros vão sair de certos mercados ou se desfazer de determinados negócios, como podemos nos posicionar para aproveitar essa oportunidade?”. Acredito que essas são as ações muito mais estratégicas que as empresas estão planejando e também precisam estar preparadas para executar.

Visão de curto e longo prazo

Lucia Rahilly: Falando em termos práticos, como os líderes podem se organizar para tomar esse tipo de decisão, considerando as mudanças constantes?

Cindy Levy: No curto prazo, é essencial que as organizações sejam capazes de tomar decisões rápidas e de levar insights a essas decisões de forma estruturada. Por isso, vemos muitas criando centros de comando.

Esses centros de comando podem assumir tarefas operacionais, mas também ser uma fonte de insights sobre os cenários para o restante da organização. Por exemplo, algumas empresas de private equity têm um centro de comando para ajudar em cenários tarifários e modelagem econômica, além de fornecer esses insights para todas as empresas do portfólio. Faz mais sentido agir dessa forma, em vez de deixar que cada empresa do portfólio tenha uma visão peculiar ou personalizada do que pode acontecer. Dentro do centro de comando, é importante pensar cuidadosamente em todo o conjunto de atividades que podem ser valiosas – para reagir operacionalmente, conforme disse o Shubham, mas também para pensar em ações de resiliência de curto prazo.

Novamente, há muito dinheiro em jogo em algumas das oportunidades de gestão operacional de curto prazo. Isso não deve ser subestimado. Algumas organizações estão perdendo milhões por dia porque os produtos que importam não foram classificados corretamente. O Shubham mencionou a falta de documentação sobre conformidade com o USMCA, o que impede que se tenha tarifa zero sobre itens que deveriam ter tarifa zero.

Também podem não ter preços de transferência funcionando da maneira correta. Pode haver produtos substitutos que eles precisam cogitar para reduzir custos. Se você criar um centro de comando, poderá criar uma categoria para essas decisões e tentar executá-las rapidamente. Também poderá haver decisões de curto prazo a serem tomadas com relação aos preços.

Em termos de vantagem relativa, conversei com uma empresa industrial europeia que tem fábricas nos Estados Unidos. Os concorrentes dela, por sua vez, não têm. Portanto, estes vão ter muito mais problemas de custo com relação aos clientes do que ela. Ela está começando a pensar no momento de conquistar participação de mercado e fechar contratos de longa duração devido à janela de oportunidade. Como você analisa isso e prepara o terreno para uma tomada de decisões rápida?

As tendências geopolíticas afetam a sua gestão de conformidade de curto prazo com relação às tarifas: você não quer ser pego por não estar em conformidade. Elas impactam as operações: o que a cadeia de suprimentos faz? O que a manufatura faz? Além disso, pode haver uma série de decisões estratégicas que você estava prestes a tomar, ou talvez esteja cogitando investir capital em um país cujo cenário tarifário é incerto. Talvez seja necessário repensar imediatamente essa decisão. Portanto, a empresa precisa de um núcleo – um centro de gravidade – para ajudar a detalhar e executar uma diversidade de decisões.

Tendências para além do comércio e das tarifas

Lucia Rahilly: Assumindo a perspectiva do investidor, há alguma tendência a destacar – novos temas de investimento decorrentes de políticas públicas favoráveis ou mudanças na cadeia de valor?

Shubham Singhal: Uma tendência que estamos vendo surgir é na base industrial e está relacionada ao aumento dos gastos com defesa em todo o mundo – na Europa, no Japão e nos Estados Unidos. Essa é uma tendência de investimento importante que estamos observando.

Também estamos observando um aumento dos gastos de capital. Temos visto mais cadeias de suprimentos se mudarem para a Índia, por exemplo, e saírem da China. Há cerca de oito anos, observamos muitas mudanças para o Vietnã e o México. Depois disso, houve muito capital. Haverá mais retornos para lugares como os EUA. É mais manufatura de ponta e muito mais automação. E assim, voltamos novamente ao tema da tecnologia e da IA. É necessária mais uma rodada de gastos de capital para que isso possa ser feito de maneira economicamente viável.

Como fazer os centros de comando funcionarem

Lucia Rahilly: Como é o perfil dos talentos para esses centros de comando? De forma bem prática, como as organizações transformam os centros de comando em uma realidade funcional?

Cindy Levy: Aprendemos muito sobre os centros de comando durante os anos da covid-19. Nós os vemos como uma equipe formada por pessoas das diversas áreas, na qual se reúne expertise de toda a organização para executar as várias decisões que precisam ser tomadas.

As áreas jurídica, de conformidade, de operações e de logística precisam estar presentes no centro de comando. Uma interface que conheça a cadeia de suprimentos também deve estar presente. Alguns centros de comando contam com pessoas de uma unidade central de economia para ancorar os cenários em uma versão unificada da realidade, além de incluir alguma capacidade comercial.

Acreditamos que é valioso ter o centro de comando liderado por um executivo em tempo integral, capaz de manter um ritmo constante de tomada de decisões e garantir que os assuntos sejam encaminhados aos níveis certos de governança ou à equipe de gestão apropriada para a tomada de decisões. Também vimos alguns bons exemplos de planejamento baseado em gatilhos. O centro de comando pode dizer: “OK, o que pode acontecer? Podemos ter tarifas mais altas para o México por um tempo. Podemos ter uma nova escalada com a China. O que estamos dispostos a fazer em alguns desses cenários?”. Assim, ele pode ter esses diversos planos de mitigação prontos para serem implementados.