O setor automotivo – que inclui OEMs (fabricantes originais do equipamento) de carros de passeio e caminhões, fornecedores e players downstream, como fornecedores do mercado de pós-venda ou de financiamento – é parte importante da economia europeia. Esses players representam, em conjunto, 7% do PIB da Europa, gerando cerca de 13,8 milhões de empregos diretos e indiretos.1 Em 2019, a União Europeia dominava o mercado automotivo global, abrigando dez dos 20 principais fornecedores e quatro dos dez principais OEMs em termos de receita. No entanto, essa posição de liderança vem sendo ameaçada por mudanças disruptivas na tecnologia de trem de força, pela demanda de recursos especializados nos veículos por parte dos consumidores e pela mudança de veículos definidos por hardware para veículos definidos por software.2
O aumento da competitividade do setor requer investimentos adicionais substanciais para facilitar a transição para os trens de força eletrificados e garantir um fornecimento confiável de componentes essenciais. Alcançar esses objetivos exigirá um trabalho colaborativo de todos os stakeholders do setor automotivo, dos setores adjacentes e do setor público.
Este artigo expande outras pesquisas da McKinsey sobre OEMs e fornecedores europeus do setor automotivo. O objetivo é descobrir as maneiras pelas quais essas empresas são afetadas pelas mudanças na dinâmica do setor, os métodos que encontraram para perseverar e as deficiências com relação às quais é essencial tomar medidas adicionais para recuperar a competitividade.
Um pilar fundamental da economia europeia está em risco
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Historicamente, a relevância do setor automotivo europeu vai muito além de seu núcleo em termos de efeitos indiretos: cada euro investido no setor agrega 2,6 vezes esse valor à economia como um todo. O setor contribui com mais de dez milhões de empregos indiretos para setores downstream e adjacentes.3 Os projetos para o setor representam 10% do valor agregado bruto tanto no caso dos fabricantes de metais básicos, borracha e produtos plásticos quanto no caso dos de produtos metálicos fabricados.4 Os OEMs automotivos europeus também representam 40% da demanda de semicondutores na região da Europa, Oriente Médio e África (EMEA),5 e o setor automotivo responde por 75% das vendas de baterias na Europa.6 Além disso, em 2023, o setor automotivo europeu contribuiu com cerca de € 1,7 trilhão em valor agregado bruto para a economia do continente, sendo que as exportações de tecnologia e automóveis geraram cerca de € 570 bilhões.7 E, até 2030, a projeção é de que 30% da demanda de aço verde da Europa poderá ser atribuída ao setor automotivo.8
Em comparação com as altas históricas, a competitividade do setor automotivo europeu diminuiu. Desde 2017, as montadoras europeias perderam mais de 13 pontos percentuais em participação de mercado,9 enquanto a rentabilidade média dos fornecedores automotivos europeus caiu de 7,4% em 2017 para 5,1% em 2023.10 Em uma pesquisa recente com 119 fornecedores automotivos, 66% preveem que a situação de baixa rentabilidade se manterá pelo menos até 2025.11 Essa diminuição da rentabilidade também impõe um desafio adicional: as empresas podem ter dificuldades em reunir os recursos financeiros necessários para avançar na transformação automotiva – sobretudo as empresas menores com acesso limitado a meios externos, como financiamento de dívidas. Além disso, pelas estimativas de uma análise recente feita pela McKinsey, cerca de € 370 bilhões em valor agregado bruto (quase 21% do valor agregado total do setor automotivo europeu) estão em risco devido à transição para os veículos elétricos (EVs, na sigla em inglês de “electric vehicles”) (vide box “Sobre a metodologia”)12.
Para que a Europa recupere sua competitividade, os stakeholders de toda a cadeia de valor devem enfrentar as disrupções atuais e implementar estratégias que lhes permitam trabalhar de forma colaborativa para alcançar o mesmo objetivo.
Cinco disrupções estão gerando uma necessidade sem precedentes de mudança
O setor automotivo europeu está, cada vez mais, sob pressão. Cinco disrupções estão exigindo que o setor faça uma adaptação substancial para recuperar a competitividade.
Geoeconomia. Atualmente, 64% dos veículos automotores produzidos pelo setor automotivo europeu são exportados para países de fora da União Europeia, e 43% do valor agregado da Europa tem origem nas vendas de veículos para países não europeus.13 Entretanto, eventos disruptivos recentes vêm exercendo pressão significativa sobre as cadeias de suprimentos locais e dificultando o acesso dos clientes.
Enquanto os OEMs chineses desafiam os dos EUA e da Europa em seus mercados domésticos, os Estados Unidos elevaram para 100% as tarifas para os EVs chineses.14 A União Europeia seguiu o exemplo, aumentando as tarifas em até 45%.15 Os Estados Unidos ainda expandiram as tarifas para partes da cadeia de suprimentos automotivos, inclusive semicondutores e baterias. Ações geoeconômicas adicionais entre os Estados Unidos e a China, como restrições à exportação de ferramentas de fabricação de chips,16 podem levar a uma fragmentação mais acentuada dos fluxos comerciais, aumentando os custos dos produtos e da produção. Esses fatos novos podem incentivar a transferência de algumas partes da produção e fabricação de EVs para a Europa e ajudar os OEMs europeus a eliminar a deficiência competitiva em relação a outros países. Por exemplo, vários novos OEMs chineses anunciaram que estão buscando um local de produção na Europa.17
Incerteza crescente com relação à tecnologia de trem de força. Apesar da recente desaceleração dos índices de adoção de EVs, as vendas globais desses veículos continuam crescendo. Pelas projeções do McKinsey Center for Future Mobility (MCFM), até 2030, 30% a 42% dos novos veículos de passeio vendidos globalmente serão veículos elétricos a bateria (BEVs, na sigla em inglês de “battery electric vehicles”). Os trens de força dos BEVs são menos complexos de fabricar do que os dos veículos com motor de combustão interna (ICE, na sigla em inglês de “internal combustion engine”), o que tem implicações no valor agregado na Europa. De acordo com um estudo recente da McKinsey, 85% a 90% do valor agregado dos veículos ICE produzidos na Europa permanece no continente, enquanto apenas 50% a 60% do valor agregado dos BEVs permanece lá.18 Há um valor adicional que pode ser explorado investindo em novos componentes. Por exemplo, as baterias dos BEVs representam mais de um terço do valor agregado total dos veículos e, hoje, são fabricadas predominantemente fora da Europa.19 Para explorarem essas fontes de valor, os players do setor precisariam desenvolver rapidamente capacidades e cadeias de suprimentos para EVs, gerir de forma ativa as estruturas de fabricação, enfrentar os desafios relacionados à força de trabalho e requalificar os funcionários.
Para o segmento de caminhões, a previsão é que várias tecnologias de baixa emissão coexistirão, exigindo que o setor automotivo atenda a necessidades diferentes de recarga e abastecimento conforme a aplicação e a região. Pelas projeções do MCFM, as vendas anuais de veículos pesados em 2035 poderão ser divididas nas seguintes categorias: BEVs, usados principalmente para distâncias curtas e médias (cerca de 45%); veículos elétricos a célula de combustível (FCEVs, na sigla em inglês de “fuel-cell electric vehicles”), usados principalmente para rotas de longa distância (em torno de 16%); ICEs a hidrogênio (H2ICE) (por volta de 9%); e veículos a diesel (aproximadamente 30%).
Os clientes e a demanda de infotainment. Uma experiência digital fluida tornou-se um recurso inegociável para muitos consumidores. De acordo com a pesquisa Mobility Consumer Survey 2024 do MCFM, 59% dos compradores de EVs e 48% dos compradores de carros tradicionais acreditam que sua utilização de soluções de conectividade no carro aumentará no futuro, e mais de 50% dos compradores tanto de EVs quanto de carros tradicionais só comprarão um carro se ele tiver integração automática com smartphones, seja gratuita, seja por um valor extra. Os compradores de carros premium buscam, cada vez mais, uma interação sem dificuldades com o veículo, juntamente com uma experiência de usuário e um design personalizados e intuitivos. Para acompanharem essas demandas dos clientes, os players bem estabelecidos precisam aumentar logo a velocidade das inovações internas em novas tecnologias, como reconhecimento de voz e de gestos manuais, ou adquirir as tecnologias necessárias de terceiros e integrá-las de forma eficaz a seus veículos.
Software e sistema avançado de assistência ao motorista (ADAS, na sigla em inglês). Prevê-se que o mercado global de software automotivo e recursos ADAS atingirá um valor de aproximadamente € 165 bilhões até 2035.20 Em diversas regiões, os OEMs vêm incorporando recursos ADAS a seus veículos, inclusive mapeamento em alta definição, sistemas de posicionamento e identificação de placas. É provável que os recursos de direção autônoma se tornem indispensáveis para os consumidores no mundo todo, mas principalmente no mercado chinês.21 A pesquisa Mobility Consumer Survey 2024 do MCFM revelou que 53% dos clientes chineses estariam dispostos a trocar de marca de carro para ter recursos ADAS melhores.22
O desafio do crescimento chinês. A demanda de veículos de passeio na Europa e nos Estados Unidos diminuiu 2,5% entre 2023 e 2024.23 Prevê-se que o poder de compra permanecerá estável nessas regiões até 2030. Em contrapartida, prevê-se que, na China, os grupos de renda que comprariam um veículo de passeio crescerão 104% entre 2023 e 2035,24 e a demanda de veículos deve crescer cerca de 2% ao ano.25 Embora os OEMs europeus tenham historicamente obtido grandes lucros no mercado chinês, eles estão enfrentando uma concorrência cada vez maior das marcas nacionais chinesas. Ao mesmo tempo, o número de OEMs globais vem aumentando: existem hoje 18 OEMs e 50 marcas automotivas a mais do que em 2018.26 Enquanto a participação de mercado dos OEMs europeus caiu cinco pontos percentuais entre 2020 e 2023, os OEMs chineses conseguiram ganhar 18 pontos percentuais de participação em seu mercado interno no mesmo período.27 Além disso, os OEMs chineses estão entrando no mercado europeu com metas ambiciosas de participação de mercado.28
Para recuperarem a competitividade, alguns OEMs europeus têm firmado parcerias para obterem acesso a capacidades avançadas de software e hardware. Por exemplo, em 2023, um OEM europeu premium anunciou uma parceria com um OEM chinês para ajudar a impulsionar suas ofertas de BEVs.29 Contudo, os resultados da recente pesquisa Pulse Check Survey realizada pela McKinsey e a CLEPA também mostram que os fornecedores europeus vêm ficando mais hesitantes em investir na China, sendo que apenas 11% dos entrevistados da pesquisa consideram a China uma região prioritária para o crescimento futuro.30
Como o setor pode avançar
Os principais insights da pesquisa da McKinsey com empresas integrantes da ACEA e da CLEPA
As perguntas da pesquisa realizada em 2024 com 46 empresas integrantes da ACEA e da CLEPA abordaram o estado das coisas no setor, as tendências e os desafios atuais e as oportunidades futuras para o setor automotivo europeu. Foram extraídos cinco insights principais:
- Entre os participantes da pesquisa, 59% identificaram a arquitetura elétrica/eletrônica (E/E) centralizada como uma das principais fontes de diferenciação estratégica para a economia de custos até 2035.
- No que diz respeito à competitividade futura do setor automotivo europeu, os entrevistados identificaram um conjunto de requisitos não relacionados a financiamento, como a criação de um polo automotivo europeu que leve a pesquisa universitária até a industrialização (16%), um ecossistema conjunto de software de código aberto (16%) e um ecossistema europeu de semicondutores (15%) (quadro).
- Em reação à atual deficiência em termos de qualificações, os OEMs e os fornecedores consideram o treinamento no local de trabalho (29%) e os programas de qualificação com parceiros educacionais, como universidades (24%), as soluções mais promissoras.
- Entre os participantes da pesquisa, 81% acreditam que o desenvolvimento de componentes energeticamente eficientes para poupar energia e aumentar a autonomia dos veículos elétricos pode ser uma proposta única de venda para o setor europeu.
- Enquanto 57% dos entrevistados consideram as capacidades de circularidade como uma possível fonte de lucro, os materiais verdes são considerados um fator de custo (até 68% dos entrevistados).
Diante desses desafios disruptivos, como o setor automotivo europeu pode recuperar sua posição competitiva? A McKinsey buscou descobrir como o panorama automotivo e os mercados adjacentes evoluirão até 2035, utilizando sua base de dados, pesquisas com grupos relevantes do setor e informações extraídas de entrevistas com especialistas, OEMs e fornecedores do setor (vide box “Os principais insights da pesquisa da McKinsey com empresas integrantes da ACEA e da CLEPA”). Esta pesquisa apresenta sete recomendações para que os stakeholders do setor automotivo europeu recuperem sua vantagem competitiva.
Recomendações específicas para OEMs
Há três recomendações que são mais pertinentes aos OEMs do setor automotivo europeu.
Incorporar a centralidade do cliente ao núcleo do negócio. A pesquisa Mobility Consumer Survey 2024 do MCFM identificou diferenças significativas nas preferências dos clientes entre os mercados regionais, sobretudo no que tange à experiência do cliente, às ofertas de conectividade e aos recursos de direção autônoma.31 Os OEMs europeus devem levar essa heterogeneidade em consideração, adaptando suas ofertas de produtos e serviços de modo a atender às particularidades de cada mercado regional, em vez de utilizarem exclusivamente uma abordagem global padronizada. Os OEMs também podem revisar estratégias anteriores de plataformas globais para permitir uma melhor adaptação regional.32 Pesquisas recentes da Prática Industrial e de Eletrônica da McKinsey também demonstraram que a integração da centralidade do cliente aos processos internos pode promover o crescimento.33
Estabelecer modelos operacionais regionais robustos. As restrições geopolíticas e as variações nas trajetórias macroeconômicas e nas demandas regionais em termos de volume requerem abordagens sob medida para cada mercado regional. Os OEMs podem designar uma liderança específica para os mercados principais – como China, Estados Unidos e União Europeia – e criar recursos para esses mercados, de modo a se alinharem melhor às demandas dos consumidores locais e às exigências regulatórias locais. Por outro lado, os modelos operacionais baseados no controle centralizado podem resultar em atrasos na tomada de decisões e em abordagens inflexíveis que não repercutem bem nos mercados locais.
Desenvolver uma estratégia competitiva para baterias de fosfato de ferro-lítio. É imperativo que os OEMs europeus garantam capacidades regionais em tecnologia de baterias e eliminem a deficiência de fornecimento na Europa. Entre os participantes da pesquisa com empresas integrantes da CLEPA e da ACEA, 45% consideram o desempenho da bateria (referente à autonomia e à velocidade de recarga, por exemplo) como uma importante fonte de diferenciação estratégica em 2035. Uma estratégia competitiva de baterias ajudará a reduzir a dependência de parceiros estrangeiros, contribuindo para uma maior autonomia estratégica e preservando as oportunidades de exportação (para o mercado dos EUA, por exemplo). A Europa está tomando medidas para aumentar a capacidade de produção de baterias por meio do programa de desenvolvimento industrial da European Battery Alliance (EBA250),34 mas atrasos e cancelamentos de construções de gigafábricas europeias de baterias têm retardado o progresso e indicam a necessidade de ações individuais por parte dos OEMs.
Recomendações específicas para fornecedores
Os resultados da pesquisa Pulse Check Survey mais recente, realizada pela McKinsey e a CLEPA com 119 fornecedores automotivos europeus, revelam uma perspectiva de volume bastante pessimista para o futuro próximo: 60% dos entrevistados preveem que o mercado encolherá até o final de 2025.35 Diante da queda dos volumes de produção, os fornecedores europeus devem encontrar maneiras de baixar seu ponto de equilíbrio financeiro e reduzir a volatilidade dos volumes, otimizando a proporção entre os custos fixos e os variáveis. Isso exigirá a adoção de um modelo operacional enxuto, com uma estrutura de custos flexível, variabilidade nas ofertas de produtos e uma cadeia de suprimentos resiliente. Embora os fornecedores devam abordar esse desafio de forma holística, algumas ações exemplares são a otimização técnica dos produtos (como a simplificação da arquitetura dos veículos ou o uso de especificações enxutas), o aumento do uso de tecnologias que aumentam a eficiência, como a IA generativa, e uma maior flexibilização da base de custos estruturais.
Recomendações gerais para OEMs e fornecedores
Os OEMs e os fornecedores do setor automotivo europeu podem trabalhar em conjunto de três maneiras.
Acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos. É necessário aumentar a velocidade do desenvolvimento de produtos para atender às demandas dos clientes, as quais mudam rapidamente. Uma análise da McKinsey mostra que as empresas europeias bem estabelecidas estão atrás de seus concorrentes globais em termos do tempo de lançamento no mercado.36 Por exemplo, enquanto a fase que vai do conceito ao protótipo pode durar até quatro anos no caso dos OEMs europeus, os OEMs que são referência na China conseguem atingir esse marco em apenas 21 meses,37 o que lhes dá a vantagem de serem os primeiros a atender às demandas que vão surgindo por parte dos clientes. As empresas europeias bem estabelecidas devem buscar uma redução de 30% a 50% no tempo de lançamento no mercado por meio do aumento do uso de arquiteturas de veículos padronizadas e simplificadas, da adoção de práticas de desenvolvimento contínuo e da utilização de engenharia com uso de IA. Além disso, a simplificação da gestão de programas e das estruturas de governança pode aumentar a agilidade, minimizar os gargalos e reduzir os processos de tomada de decisões demorados.
Reduzir implacavelmente o custo dos produtos. Preços acessíveis são um fator promotor da adoção de veículos elétricos na Europa, sobretudo em um panorama econômico no qual o custo de vida é uma preocupação para muitos. As empresas europeias bem estabelecidas enfrentam forte concorrência de empresas globais que vêm ganhando popularidade e participação de mercado devido a seus preços competitivos.38 Para oferecer produtos competitivos nos mercados europeus sem comprometer as margens de lucro, o setor precisa de um foco implacável na redução dos custos dos produtos, visando a uma queda de até 20% em relação à situação atual. A implementação de estratégias design to cost pode ajudar a abordar a diferença de custo existente, e novas tecnologias, como a IA generativa e a fabricação avançada, podem ajudar a aumentar a produtividade. Além disso, os OEMs europeus devem analisar atentamente os fatores de custo em toda a cadeia de valor, desde as matérias-primas até a montagem final.
Receber bem a nova era de colaboração. Dada a velocidade e a intensidade das forças disruptivas, cada empresa pode buscar aumentar a eficiência de seus modelos operacionais, mas nenhuma empresa é capaz de fazer isso sozinha. Para obter novas fontes de vantagem competitiva, é essencial uma estreita colaboração entre OEMs, fornecedores, setores adjacentes (como fornecedores de energia e infraestrutura) e formuladores de políticas europeus. A colaboração deve abranger desde as competências essenciais atuais (como flexibilidade de fabricação para gerir a variabilidade e os choques de demanda) até as oportunidades de geração de valor adicional (como arquitetura inovadora de veículos e ofertas de ADAS), passando pelos fatores de viabilização (como infraestrutura de recarga e disponibilidade de mão de obra qualificada).
Uma nova era de colaboração: oito oportunidades para OEMs, fornecedores, setores adjacentes e formuladores de políticas
Recuperar uma posição competitiva requer mais do que apenas iniciativas individuais. Embora os OEMs e os fornecedores automotivos tenham várias oportunidades de capturar valor por conta própria, a colaboração é essencial para o sucesso da revigoração do setor automotivo europeu. A interconexão existente no ecossistema automotivo requer uma estreita cooperação entre todos os stakeholders, o que inclui os setores adjacentes e os formuladores de políticas. Nossas pesquisas revelam oito oportunidades em que a colaboração promete os maiores benefícios para OEMs, fornecedores e setores adjacentes (Quadro 1). Essas colaborações podem promover o crescimento e a inovação, além de servir como uma fonte de competitividade para o setor automotivo europeu. Ao trabalharem em conjunto, os stakeholders podem enfrentar os desafios atuais e criar novas fontes de valor, abrindo caminho para um setor automotivo resiliente e próspero.
1. Permitir transparência e flexibilidade na fabricação
De acordo com a pesquisa feita em 2024 com empresas integrantes da ACEA e da CLEPA, 31% dos entrevistados consideram que o aumento da flexibilidade nas linhas de produtos é crucial para reagir às incertezas da demanda. Os OEMs e os fornecedores podem operar de forma mais eficiente ao aumentarem a flexibilidade da fabricação para ajudar a gerir a variabilidade da demanda e os choques do mercado. A automação programável simplificada também pode aumentar a flexibilidade entre diferentes tecnologias em escala. Para gerirem as quedas dos volumes de veículos ICE e, ao mesmo tempo, aumentarem a produção de BEVs, por exemplo, alguns OEMs atualizaram as capacidades de fabricação para produzir equipamentos de trem de força de ICEs e BEVs na mesma plataforma ou linha de produção.
Várias ações conjuntas podem aumentar a flexibilidade. Os OEMs e seus fornecedores podem aprimorar a automação e a conectividade (por meio de transmissão simplificada, por exemplo) para melhorar a transparência e a estabilidade das previsões de volume e, ao mesmo tempo, reduzir os tempos de resposta. Os OEMs e os fornecedores também podem definir requisitos de componentes padronizados e aumentar a modularidade para permitir que as plataformas e linhas de produção sejam compartilhadas entre os OEMs. Por exemplo, os OEMs podem cogitar a possibilidade de eliminar os requisitos de exclusividade para aumentar a flexibilidade de fabricação dos fornecedores e reduzir o custo de P&D ou dos investimentos operacionais. Da mesma forma, os fornecedores podem oferecer componentes mais modularizados, como motores de direção modularizados, para poderem seguir processos de fabricação semelhantes e ter uma proporção maior de peças comuns.
2. Consolidar o mercado de componentes de ICE
Os volumes gerais de vendas de veículos ICE estão sob pressão porque 40% a 50% dos componentes dos EVs são componentes automotivos não tradicionais, como baterias e semicondutores.39 Uma análise da McKinsey revelou que os componentes fabricados predominantemente na Europa (como peças de motor, sistemas de combustível e sistemas de escape), no valor de cerca de € 230 bilhões em receita anual global, não são necessários na fabricação de BEVs, e prevê-se que os mercados de componentes de ICE atinjam seu pico em 2025 e sofram um declínio acelerado após 2030. Embora alguns OEMs venham cogitando prolongar seus programas de veículos ICE – um OEM europeu de grande volume, por exemplo, redirecionou um terço de seu orçamento de P&D para veículos ICE40 –, o declínio do mercado de componentes de ICE resultará em uma mudança substancial nos valores dos componentes globalmente, sendo que a previsão é de que a parcela de componentes de ICE puros cairá de 24% para 8% no mercado total de componentes entre 2024 e 2035 (Quadro 2).
Esse cenário pode levar a uma colaboração estreita entre os OEMs e os fornecedores, resultando em uma vantagem competitiva para os componentes de ICE. Há uma necessidade de parcerias confiáveis que possam atender à demanda de componentes de ICE a custos competitivos. Essa confiabilidade ajudaria os OEMs e os fornecedores a gerir a queda geral dos volumes de vendas de veículos ICE do ponto de vista de custo e entrega – por exemplo, limitando ou eliminando os aumentos de preços à medida que as economias de escala diminuem – e garantiria estabilidade financeira aos fornecedores para que eles pudessem entregar os volumes necessários.
OEMs, fornecedores e formuladores de políticas podem cogitar diferentes formas de cooperação. Primeiramente, em vez de otimizarem os custos apenas para ganhos individuais, eles poderiam cogitar contratos de prazo mais longo e acordos de volume em toda a cadeia de valor. Por exemplo, eles podem buscar uma otimização global ao fecharem contratos e, ao mesmo tempo, considerar os custos secundários da construção das instalações necessárias. Esses contratos também ajudariam a evitar cancelamentos de EDIs41 em curto prazo, que aumentam a complexidade e os custos em toda a cadeia de valor.
Em segundo lugar, os compromissos conjuntos podem ajudar a baixar os custos ao reduzir os fatores de complexidade, como solicitações de alteração e as respectivas capacidades de P&D. Também podem possibilitar mais flexibilidade e acelerar as aprovações de futuras realocações de volumes de componentes de ICE nas redes de produção, de modo a permitir uma consolidação eficaz durante a redução no mercado.
3. Ampliar o ecossistema de semicondutores
O setor automotivo europeu precisa de acesso resiliente e sustentável a tecnologias essenciais que podem proporcionar uma vantagem competitiva, como os semicondutores.
No primeiro trimestre de 2024, a Europa foi capaz de atender a aproximadamente 70% de sua demanda total de semicondutores com fornecimento de front-end local.42 A autonomia total na fabricação de semicondutores não é realista nem necessária. Porém, uma certa participação de mercado nos diferentes estágios da cadeia de valor é relevante para desenvolver e manter a independência. No caso da fabricação de front-end, por exemplo, para a Europa evitar perder terreno, será necessário um investimento de $ 205 bilhões até 2028.43 Além disso, o continente precisa aumentar sua capacidade de fabricação de back-end se quiser manter sua posição atual no mercado. Essas iniciativas exigirão que sejam feitos investimentos adicionais e sejam abordados fatores como os custos de mão de obra para garantir a viabilidade financeira da fabricação de back-end na Europa. Além disso, a atratividade da Europa como ecossistema de semicondutores requer o aumento da resiliência para além da fabricação de chips, estendendo-se à fabricação de wafers, aos equipamentos, aos materiais e ao fornecimento de energia. Analisando apenas o setor automotivo, a demanda triplicará até 2030.44 A capacidade de fabricação de semicondutores vem aumentando com rapidez, embora principalmente fora da Europa: até 2028, 52% do desenvolvimento de capacidade de front-end de semicondutores está planejado para ocorrer na China, 10% nos Estados Unidos e apenas 8% na Europa. Além disso, investimentos significativos estão sendo realizados em outras regiões, como a Coreia do Sul (inclusive um investimento planejado de € 430 bilhões para criar um cluster de semicondutores líder mundial até 205045) e Taiwan.
Prevê-se que a China será responsável por 60% da expansão da capacidade em termos de tecnologia de nós madura (22 nanômetros ou mais) relevante para o setor automotivo, enquanto a Europa não está desenvolvendo uma presença significativa nesse segmento. Apesar de uma forte posição competitiva em P&D de estágio inicial nas áreas de novos materiais, tecnologia de processo e equipamentos de ponta, a Europa também está ficando para trás em termos de investimentos em startups de semicondutores – a China e os Estados Unidos registraram quase o dobro de investimentos em empresas de semicondutores desde 2010, com o respaldo da lei CHIPS and Science Act dos EUA e do Fundo Nacional de Investimento no Setor de Circuitos Integrados da China.46 Todavia, se a Europa quiser manter essa posição de destaque, precisará dobrar a aposta em P&D de estágio inicial e reforçar as capacidades de projeto de semicondutores de ponta.
Os OEMs e os fornecedores devem buscar, de forma colaborativa, parcerias estratégicas e acordos de fornecimento com os principais fabricantes de semicondutores para reduzir a vulnerabilidade da cadeia de suprimentos (no caso de possíveis questões relacionadas a sourcing local, por exemplo) e para expandir a capacidade de semicondutores na Europa. Ao mesmo tempo, o ambiente regulatório precisará apoiar o aumento acelerado do suprimento europeu.
4. Promover uma pilha de tecnologia padrão do setor em ADAS, direção autônoma e veículos definidos por software
O setor automotivo europeu está ficando para trás dos OEMs chineses e das empresas de tecnologia dos EUA no desenvolvimento de soluções diferenciadas e com preços competitivos para os recursos ADAS e de direção autônoma. As empresas automotivas europeias têm, em geral, uma escala menor em comparação com as grandes empresas globais de tecnologia e os novos concorrentes do mercado automotivo, sobretudo no que diz respeito a software, expertise em IA e tecnologia de chips. A título de exemplo, 43% dos funcionários de P&D dos OEMs novos não europeus são especializados em software, em comparação com apenas 16% dos OEMs bem estabelecidos. Além disso, análises sobre o tamanho dos negócios envolvendo startups mostram que, desde 2010, o investimento total em recursos ADAS (como integração de veículos autônomos [AVs], componentes de ADAS, software para AVs e SLAM47) nos Estados Unidos foi mais de 3,5 vezes superior em relação à Europa.48 Ao mesmo tempo, 30% dos entrevistados na pesquisa feita em 2024 com empresas integrantes da CLEPA e da ACEA dizem que o desempenho do sistema ADAS será um diferencial importante para o setor automotivo europeu até, no máximo, 2035.
Para contrabalançar essa deficiência e aumentar a probabilidade de ganho de competitividade em ADAS, três iniciativas de colaboração em todo o setor podem ser proveitosas:
Em primeiro lugar, as empresas podem se alinhar e desenvolver padrões e código aberto para elementos não diferenciadores da pilha de tecnologia de ADAS dentro dos limites da lei de concorrência, inclusive, por exemplo, camadas de abstração entre o sistema operacional e o hardware, interfaces entre o sistema operacional e o middleware, middleware de comunicação e transporte e a camada de segurança. Essa padronização pode levar a menos atividades de integração para os fornecedores e os OEMs e, assim, permitir prazos de lançamento no mercado mais curtos.
Em segundo lugar, as empresas podem promover a colaboração no setor com relação à coleta de dados, a modelos de IA e a uma cadeia de ferramentas de desenvolvimento de software para reduzir os altos custos da coleta de dados e aumentar a segurança do ADAS com base em mais oportunidades de aprendizado por meio de casos extremos.
Por fim, os formuladores de políticas podem desempenhar um papel crucial na definição de padrões comuns referentes ao compartilhamento de dados, à interoperabilidade de sistemas e ao tratamento de dados, além de ajudar a desenvolver um marco regulatório para o teste de sistemas automatizados e de assistência ao motorista na estrada.49
5. Simplificar e padronizar a arquitetura de veículos
Investir na inovação da arquitetura de veículos pode melhorar a eficiência em termos de custos e aumentar a sustentabilidade dos processos de fabricação. Para exemplificar, a adoção de uma arquitetura de veículos elétrica/eletrônica (E/E) baseada em zonas (por exemplo, consolidando unidades de controle elétrico em menos controladores de domínio responsáveis por diferentes zonas do veículo) pode: poupar 10% a 20% dos custos de materiais por meio de especificações otimizadas; reduzir as despesas de engenharia; diminuir em 20% a 30% o tempo desde o conceito até a produção em massa graças a processadores centrais de maior desempenho e em menor número; e melhorar o desempenho do veículo durante todo o seu ciclo de vida. Até 2035, pelas projeções de uma análise da McKinsey, 35% dos veículos produzidos terão arquitetura de E/E zonal, o que pode permitir atualizações remotas seguras, beneficiando tanto os OEMs quanto os usuários finais.50 Essa tendência é respaldada pela pesquisa feita em 2024 com empresas integrantes da CLEPA e da ACEA, na qual 59% dos entrevistados identificaram a arquitetura de E/E centralizada como uma fonte importante de diferenciação estratégica para economia de custos até 2035.
Entre os métodos exemplares para alcançar a competitividade de custos na fabricação por meio de uma arquitetura de veículos inovadora estão o gigacasting (fundição de grandes peças de carroceria de alumínio sem pintura em uma única peça e substituição de várias peças menores) e o unboxing (montagem de veículos de dentro para fora). Essas oportunidades podem ser aproveitadas particularmente bem no caso de unidades fabris totalmente novas. Outras economias de custos podem ser obtidas por meio de: cadeias de suprimentos com suporte de IA de ponta a ponta; otimização do design to cost; integração de componentes fundidos a montagens mecânicas (como o uso de uma peça fundida para a parte traseira ou a dianteira); e implementação de uma integração mais funcional, como a eliminação da estrutura do assoalho e montagem dos assentos diretamente sobre o compartimento da bateria.
Repensar os princípios da arquitetura de veículos requer uma estreita colaboração entre os OEMs e os fornecedores. O desenvolvimento de uma arquitetura totalmente nova não apenas implica muitas mudanças tecnológicas, como também exige uma execução rápida para tirar proveito da economia de custos em relação à concorrência global. Nesse contexto, os OEMs e os fornecedores devem alinhar-se em uma visão comum para avançarem juntos em direção a uma arquitetura E/E zonal, a fim de obterem reduções de custos e ganhos de eficiência. Uma vez alinhados, os OEMs e os fornecedores precisam definir os padrões necessários no âmbito de todo o setor para a uniformidade dos componentes, a reciclagem e a reutilização de materiais, com vistas a possibilitar a otimização técnica nos novos sistemas de arquitetura. Por exemplo, eles podem padronizar os conectores e a fiação de alumínio ou as estruturas das células químicas para baterias de alta tensão.
6. Passar à geração de valor nos setores adjacentes e downstream
Os fornecedores e OEMs europeus podem aproveitar oportunidades de crescimento atraentes, provenientes de pools de valor novos e adjacentes que são abertos por avanços tecnológicos, da evolução do comportamento dos clientes e de mudanças macroeconômicas (vide box “Pools de valor adjacentes com grande potencial”).
Em uma publicação recente sobre a expectativa econômica da Europa na mudança para os EVs,51 o MCFM mostrou que as oportunidades adicionais da geração de valor no downstream poderiam gerar € 220 bilhões a € 270 bilhões extras até 2035. Por exemplo, o MCFM estima que, em 2035, o pool de valor adjacente global referente a carros de passeio superará € 370 bilhões em energia (inclusive serviços de recarga e infraestrutura), em torno de € 900 bilhões em serviços de mobilidade compartilhada e cerca de € 180 bilhões em serviços digitais. As empresas precisam repensar suas abordagens de parceria ao cogitarem mudanças para áreas adjacentes de geração de valor. A formação de alianças estratégicas pode ajudar a dividir o ônus financeiro do investimento em novas ideias de negócios ou auxiliar na aquisição das qualificações necessárias.
Os OEMs e os fornecedores podem lucrar com o compartilhamento e a utilização conjunta de dados dos veículos para desenvolver e comercializar recursos durante todo o ciclo de vida do veículo, como entretenimento a bordo e manutenção preditiva. Além disso, a padronização de algumas características do mercado – como padrões de recarga totalmente uniformes e comuns entre as marcas (além de apenas plugues comuns, por exemplo) – pode possibilitar uma maior geração de valor e acelerar o crescimento ao reduzir as barreiras de entrada no mercado, além de aumentar a escala da oferta de inovações.
7. Implementar adequadamente a infraestrutura de recarga e abastecimento
Para atender à demanda de energia da mobilidade na Europa, serão necessários investimentos públicos e privados contínuos e acelerados em infraestrutura de recarga de EVs e abastecimento de hidrogênio. A necessidade desses investimentos no continente é grande: segundo uma análise da McKinsey, são necessários investimentos de cerca de € 130 bilhões em carregadores de EVs para atender à demanda (aumentando o número de pontos de recarga públicos de cerca de 1,0 milhão atualmente para cerca de 2,5 milhões em 2030).52 Atender à demanda de hidrogênio para os potenciais FCEVs nas estradas em 2030 requer investimentos de € 14 bilhões em geração de hidrogênio, além de mais € 6 bilhões a € 7 bilhões para instalar as 1,5 mil estações de abastecimento de hidrogênio necessárias.53
É preciso que haja colaboração no âmbito de todo o setor para implementar adequadamente a infraestrutura. As operadoras de pontos de recarga podem melhorar a transparência dos preços e oferecer aos clientes preços atraentes em todas as redes. Os players de pontos de recarga podem oferecer esses preços aos players de prestação de serviços de mobilidade, que podem repassar essa vantagem a seus clientes. O setor deve estar alinhado com relação a padrões comuns para garantir a alocação eficiente de capital e o investimento em infraestrutura complementar. Os formuladores de políticas podem ajudar a acelerar os processos de autorização, promover a expansão de redes de energia e medidores inteligentes e criar um ambiente favorável à implantação de serviços vehicle to grid.
8. Aprimorar a base de qualificações e talentos
À medida que o setor automotivo europeu se adapta à evolução dos requisitos dos produtos e às mudanças demográficas, a formação de uma força de trabalho qualificada é fundamental. Atualmente, a Europa está atrás da América do Norte em áreas de qualificações essenciais, como digital e analytics, engenharia e manufatura. Por exemplo, de acordo com uma análise da McKinsey, 51% dos funcionários norte-americanos contam com os graus de qualificação necessários em P&D, em comparação com apenas 42% nas empresas europeias. Ademais, os OEMs novos não europeus têm uma parcela significativamente maior de talentos em P&D com foco em software (cerca de 43%) em comparação com os OEMs bem estabelecidos (cerca de 16%), que concentram a maior parte de sua P&D em hardware.
Os OEMs e os fornecedores podem cogitar duas medidas para aprimorar seus conjuntos de qualificações. Em primeiro lugar, parcerias com universidades e com o setor público podem ajudar a criar currículos acadêmicos ou desenvolver cursos de requalificação que se alinhem às necessidades do setor, o que pode garantir um fluxo constante de profissionais qualificados. Essas colaborações são essenciais para garantir que os programas de qualificação sejam específicos e econômicos, sobretudo para os fornecedores de pequeno e médio porte que não podem arcar com esses programas por conta própria. Duas iniciativas relevantes são a Alliance for Batteries Technology, Training and Skills (ALBATTS), que desenvolve currículos e materiais de ensino para oferecer futuras qualificações pertinentes a todo o ciclo de vida da bateria,54 e a Automotive Skills Alliance, parceria europeia que visa requalificar 5% da força de trabalho automotiva europeia.55
Em segundo lugar, as colaborações entre os OEMs e os fornecedores – que podem requalificar conjuntamente os funcionários existentes – são cruciais para acompanhar as demandas do setor. Algumas organizações fizeram progressos nesse sentido. Por exemplo, a European Battery Alliance já requalificou mais de 100 mil trabalhadores para atender às demandas da cadeia de valor de baterias.56
O caminho para retomar o histórico de sucesso do setor automotivo da Europa é longo. Embora haja muitos desafios, os líderes europeus do setor automotivo, dos setores adjacentes e do setor público podem trabalhar juntos para revigorar a competitividade do setor automotivo europeu. Por sua vez, essas iniciativas também garantirão a continuidade dos efeitos secundários positivos para a economia europeia como um todo. Os players do setor automotivo podem focar na transformação de suas empresas ao implementarem estratégias eficientes em termos de custos, continuarem investindo em novas tecnologias e acelerarem a pesquisa e o desenvolvimento. Os setores adjacentes podem investir em infraestrutura de apoio, inclusive energia, semicondutores e tecnologias de bateria, para ajudar na transformação e participar da geração de valor. E os formuladores de políticas podem criar políticas eficazes e ambientes regulatórios que atraiam esses investimentos, garantindo, assim, a competitividade com relação a outras regiões. Ao se concentrar nessas ações coletivamente, o setor automotivo europeu pode recuperar sua competitividade.