Nos últimos anos, os CEOs se viram forçados a efetuar repetidas recalibragens na esteira de uma onda sucessiva de choques. E como 2023 está se revelando mais um ano de incertezas, a promessa de pisar em terreno firme ainda parece ser uma miragem. Neste episódio do McKinsey Podcast, Homayoun Hatami, sócio sênior e managing partner de Recursos Globais de Clientes, e a diretora de clientes Liz Hilton Segel conversam sobre o que mais importa – e sobre como os líderes podem começar a buscar oportunidades inovadoras mesmo em meio a incessantes turbulências e mudanças.
O McKinsey Podcast é coapresentado por Roberta Fusaro e Lucia Rahilly. A transcrição a seguir foi editada e condensada para maior clareza.
O que importa em um mundo em fluxo constante
Lucia Rahilly: Liz, você e eu conversamos há um ano, no McKinsey Live, sobre o que mais preocupava os CEOs durante aquele período particular de turbulência. Explique para nós o que mudou ao longo do último ano.
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Liz Hilton Segel: A intensidade do choque no cenário macroeconômico – o que inclui os preços da energia e seus efeitos na inflação, bem como as disrupções no fornecimento – levou maioria dos CEOs para um lugar onde nunca estiveram antes. O comportamento de compra do consumidor também mudou. Durante a COVID-19, os canais digitais, que antes vinham crescendo alguns porcentos ao ano, dispararam 100% ou 200%. O modo como os consumidores passaram a fazer compras de supermercado mudou radicalmente, por exemplo.
A importância da reabertura da China após a COVID-19 também foi bastante significativa para a maioria das empresas. As multinacionais empregavam 12 milhões de pessoas na China em 2020, e o país responde por 18% do PIB mundial. Mesmo se adotarmos uma previsão de crescimento conservadora para os próximos dez anos, a China agregará tanto ao PIB quanto todo o PIB da Índia em 2021. Portanto, as empresas – e, em particular, os CEOs – precisam refletir a fundo sobre sua colaboração com a China e sobre o modo como pensam e realizam negócios nesse país.
Lucia Rahilly: Reconhecendo que a mudança é a única constante, como Heráclito – e também minha avó – costumava dizer, explique para nós o que mais importa para os CEOs que almejam o desempenho superior e a prosperidade de suas empresas, a despeito desses choques exógenos.
Liz Hilton Segel: O mundo está diferente. Como CEO, seu trabalho hoje consiste, acima de tudo, em priorizar. Refletimos muito sobre essas prioridades concretas, e a primeira a considerar é a criação de resiliência em termos de vigor organizacional. A segunda é ter uma atitude corajosa face à mudança – inclinando-se para ela, jamais evitando-a. Depois vem a tecnologia, que deve ser considerada o alicerce do crescimento. O foco na tecnologia está relacionado à criação de novos negócios e à possibilidade de aproveitar outras mudanças, como a transição energética. Os CEOs não devem tirar o pé do pedal no que diz respeito ao net-zero; pelo contrário, devem dar continuidade ao progresso que já estamos vendo em vários setores.
Subjacente a essas prioridades, é preciso repensar como competir e vencer no mercado de talentos. Pois, no final das contas, tudo depende da qualidade da proposta de valor para os talentos.
A diferença que a resiliência faz
Lucia Rahilly: Vamos falar sobre a primeira prioridade: resiliência. Homayoun, o que resiliência significa na prática para os líderes?
Homayoun Hatami: Definimos resiliência como a capacidade de lidar com adversidades, de suportar choques e de se adaptar rapidamente. A noção de velocidade é importantíssima, assim como os objetivos de vencer no mercado e de saber atuar tanto na defensiva como na ofensiva.
A velocidade é uma habilidade essencial. Em 2020 a 2021, empresas resilientes geraram retornos aos acionistas 50% maiores do que suas colegas menos resilientes. Mas o que elas fizeram? Elas se prepararam bem. Avaliaram a flexibilidade que desejavam para suas cadeias de suprimentos. Implementaram sistemas para detectar possíveis disrupções (como ameaças à segurança cibernética).
Empresas resilientes também tomam medidas para se antecipar aos problemas. Por exemplo, utilizam advanced analytics na manutenção preditiva. Também planejam de maneira diferente: em vez de basearem seus planos no orçamento do ano anterior, elas pensam em termos de cenários potenciais. Uma das minhas citações favoritas é de Niels Bohr: “É muito difícil fazer previsões, especialmente sobre o futuro”. Nada poderia ser mais verdadeiro agora. Por outro lado, todos nós temos condições de desenvolver cenários; todos nós podemos elaborar planos diferentes.
Por fim, grandes talentos são a melhor resposta à volatilidade. As organizações mais resilientes dedicam muita atenção aos cargos que geram mais valor e insistem que sejam ocupados pelos melhores talentos, pois com as melhores equipes coisas boas acontecem – mesmo nos tempos mais difíceis.
Organizações resilientes dedicam muita atenção aos cargos que geram mais valor e insistem que sejam ocupados pelos melhores talentos, pois com as melhores equipes coisas boas acontecem – mesmo nos tempos mais difíceis.
Coragem como uma vantagem competitiva
Lucia Rahilly: Passemos para a prioridade seguinte: coragem. O que é coragem estratégica? Como ela se manifesta quando há tantos indicadores econômicos dando sinais de alerta?
Liz Hilton Segel: Águas agitadas exigem mais habilidade e mais coragem, mas são também uma oportunidade para avançar. Quando conversamos com nossos clientes, certamente vemos que há pessoas que assumem uma postura mais defensiva – o que vale dizer mais focada no planejamento de cenários, na preparação da resiliência, no balanço patrimonial e na expansão da margem de lucro – e mais cautelosa.
Mas acreditamos que este também seja um momento de coragem – de perguntar o que nos sentimos inspirados a mudar já. Seja uma estratégia de fusões e aquisições, seja a realocação de recursos, seja a aquisição de novas capacidades para competir e vencer no mercado, o que recomendaríamos é uma postura de plena disposição para colaborar e avançar.
Isso pode se dar de maneira grandiosa, como uma sequência de fusões e aquisições, mas também pode se dar de maneiras singelas. Por exemplo, um de nossos clientes, um grande banco global, reuniu recentemente 70 gerentes de país para perguntar-lhes: “Quais são as tendências que vocês estão vendo? O que mudou na maneira de os clientes comprarem de nós e de nos avaliar?” Essas informações foram então transmitidas para a equipe de vendas para que ela as aproveitasse para evoluir, mergulhando de cabeça nas tendências relatadas.
Lucia Rahilly: Você poderia falar um pouco mais sobre como essa lente voltada ao longo prazo pode permitir que a empresa parta a ofensiva?
Liz Hilton Segel: Uma maneira de conceber uma lente voltada ao longo prazo é definindo o tom aspiracional da mentalidade e da cultura da empresa, ou seja, não aceitando passivamente “o que o destino nos reservou” e perguntando “Como posso me valer disso para dar a volta por cima?” Outra maneira é considerar se você está realmente alavancando todos os caminhos disponíveis para um crescimento lucrativo – fazendo coisas que expandam o negócio essencial e que permitam à empresa ingressar bravamente em negócios adjacentes ou criar novos negócios. Realizamos uma pesquisa e verificamos que oito em cada dez CEOs hoje veem os novos negócios como uma prioridade. Isso se encaixa perfeitamente com o que acreditamos, a saber, que novos negócios são uma prioridade crítica neste momento.
A maneira certa de criar novos negócios
Lucia Rahilly: Homayoun, imagine que eu seja um daqueles oito em cada dez CEOs que Liz mencionou e esteja querendo priorizar os novos negócios. Alguma sugestão sobre como construir esses novos negócios em escala? O que os melhores líderes estão fazendo certo?
Homayoun Hatami: Primeiro, aproxime-se bastante dos compradores. Nós todos conhecemos CEOs extraordinários que não hesitam em recorrer a pesquisas. Pesquisas com consumidores. Pesquisas etnográficas. Eles visitam pessoalmente as lojas e passam longo tempo com os clientes. É muito importante entender as carências e necessidades do cliente que o novo negócio buscará atender.
Segundo, ao buscar criar o novo negócio, deixe clara qual é a vantagem específica que você pretende oferecer para atender essas necessidades e carências. Veja o caso da Netflix, que cresceu enormemente durante a COVID-19. Obviamente, a Netflix tinha uma vantagem, pois já havia passado de canais offline para canais online, mas o que realmente está fazendo a diferença hoje são suas produções originais. Como a Netflix tem esse modelo econômico, ela é capaz de investir muito mais do que outras produtoras em conteúdo original – que são os programas mais assistidos e que retêm espectadores. Além disso, a Netflix possui um sistema avançado de recomendações que gera 80% das horas assistidas.
Terceiro, sonhe alto. Existem muitas oportunidades por aí para construir novos negócios. Se você não acha que o novo negócio será um unicórnio, não vá em frente. No final das contas, é tudo uma questão de liderança pessoal. Quando você, uma empresa estabelecida, tenta lançar um novo negócio, é importantíssimo que haja um CEO que apoie e defenda a iniciativa, que defina a visão, a aspiração e o perfil de investimento dessa aspiração, e que conceda ao novo negócio certo grau de autonomia. O novo negócio terá que reinventar a maneira como negócios são feitos e definir como pretende atender os clientes que não suportam os problemas herdados de algumas empresas estabelecidas.
Além disso, velocidade é muito importante. Todos conhecemos o lema da Amazon: pense grande. Nesse sentido, aquisições – e aquisições em série – podem ser bastante poderosas enquanto se procura construir um novo mercado.
Assumir a tecnologia
Lucia Rahilly: Muito do que estamos falando aqui – aquisição de novas capacidades, inovação de produtos e crescimento – tem a ver com tecnologia. Fale um pouco sobre como os CEOs deveriam estar pensando em tecnologia.
Liz Hilton Segel: Recentemente, fui convidada a dar uma palestra para a equipe de vendas de uma grande empresa de tecnologia. A pergunta que me fizeram foi se a tecnologia está realmente na mente dos CEOs ou, em vista de tudo o que está acontecendo no mundo, se ainda pertence mais à esfera de ação dos diretores de informação. Minha resposta para eles foi inequívoca: a tecnologia está 100% na mente dos CEOs.
Realizamos uma pesquisa na qual perguntamos às empresas se estão envolvidas em alguma forma de transformação digital; 89% afirmaram que estão. Entretanto, apenas um terço delas disse que acha que está obtendo o valor financeiro que havia previsto no início. O desafio (ou a oportunidade) para o CEO consiste em manter a aspiração e o ritmo da transformação tecnológica, mas saber discernir claramente se tal transformação está, de fato, promovendo o crescimento e melhorando as margens.
Nesse sentido, a equipe gestora precisa fazer algumas perguntas importantes. A maioria das pessoas sabe o que está buscando fazer do ponto de vista técnico. Mas será que existe um elo direto com o valor criado? Em muitos casos, vemos que tal elo não existe, de modo que colocamos isso em primeiro lugar. A segunda pergunta é: “Quais são, em termos de nossos talentos e modelo operacional, as dificuldades que estamos enfrentando em nosso esforço de realizar o roadmap inicial com a devida rapidez?”. E a terceiro é: “Possuímos a arquitetura técnica básica, as ferramentas e a gestão de dados necessárias para concretizar as premissas desse roadmap?”.
Ao tentarmos separar as empresas de melhor desempenho econômico daquelas menos bem-sucedidas em termos do retorno aos acionistas, verificamos que as primeiras afirmam que o software que criaram é parte central do que as diferencia dos concorrentes. Cerca de um terço delas afirma estar, de alguma forma, monetizando diretamente esse software.
Ao tentarmos separar as empresas de melhor desempenho econômico daquelas menos bem-sucedidas … verificamos que as primeiras afirmam que o software que criaram é parte central do que as diferencia dos concorrentes.
Portanto, essa questão toda – se somos uma empresa tradicional, se pensamos e operamos como uma empresa de software – está no cerne do que defronta um número crescente de executivos e CEOs. Em relação a isso, gostaria de mencionar três perguntas mais específicas. Primeira: “Você sente que a cultura da empresa é semelhante a um software? Os executivos de tecnologia são tratados como iguais e têm a mesma responsabilidade decisória dos executivos de negócios?” Segunda: “Quão sofisticada é a gestão de produtos? Os recursos destinados a ela garantem uma conexão de ponta a ponta entre os benefícios criados, a tecnologia para criar esses benefícios e o feedback vindo dos clientes e do desempenho comercial?” Por fim: “Qual é o verdadeiro rigor do mecanismo de desenvolvimento de software da empresa? A visibilidade e perceptibilidade da eficácia e da produtividade desse mecanismo são equivalentes às de uma empresa de software?”
A oportunidade do net-zero
Lucia Rahilly: Em Davos, vimos que o net-zero continua no topo e no centro da agenda dos CEOs. Obviamente, os líderes desejam avançar rumo a um sistema de energia limpa e sustentável que seja ao mesmo tempo resiliente, seguro e de custo acessível. Chamamos isso de “dualidade diabólica” em nossa pesquisa. Como os líderes devem enfrentar esse dilema, Homayoun?
Homayoun Hatami: Bem, é, de fato, uma dualidade. De um lado, precisamos resolver a equação do net-zero e gerenciar a crise climática que é o grande desafio de nosso tempo. De outro, precisamos de resiliência – para termos energia limpa e de custo acessível.
Os CEOs devem reformular essa questão não como um custo, mas como uma oportunidade. Devem adotar a perspectiva de um investidor e definir onde o pioneirismo é possível nessa área. Há muitos investimentos sendo feitos. Estimamos que existem 12 pools de valor, capazes de criar $12 trilhões em oportunidades até 2030 – em transporte, eletrificação, micromobilidade, infraestrutura para veículos elétricos ou a hidrogênio e aviação sustentável, por exemplo. Estas podem ser oportunidades de investimento com retorno positivo para os CEOs. Não se trata tanto de tentar fazer “isso ou aquilo”, mas sim “isso e aquilo”. É possível investir lucrativamente nessas áreas e recomendamos que as empresas obtenham a vantagem de serem precursoras nesses espaços.
O mesmo poderia ser dito sobre soluções baseadas na natureza. Os esforços para fechar a equação não dizem respeito apenas à transição verde de nossa pegada de carbono atual. Nós temos que preservar a natureza. Novamente aqui, existem oportunidades específicas de retorno positivo dos investimentos – por exemplo, agricultura regenerativa, redução do desperdício de alimentos, e recipientes retornáveis e reutilizáveis para eliminar o desperdício de plástico. Em nossa opinião, tudo isso é positivo para as empresas, positivo para o planeta, positivo para a humanidade. O que é bom para todos deve ser bom também para os negócios.
Talentos em transformação
Lucia Rahilly: Passemos agora para nossa prioridade final, talento. Liz, o que você vê os melhores líderes fazendo de maneira diferente neste mercado de talentos tão constrito?
Liz Hilton Segel: Eu pensaria em três categorias. A primeira consiste em selecionar e promover talentos de uma maneira que seja boa para todos. Na seleção de talentos, temos falado em preterir a “formação” e prol do “potencial”. Isso significa deixar de lado as características clássicas utilizadas para avaliar pessoas, como grau de instrução ou experiência, e dar mais atenção às credenciais de habilidades – criando assim um processo seletivo ou de entrevistas com o credenciamento das habilidades no centro. Ao mesmo tempo, devemos deixar de lado a ideia de que meses ou anos em um cargo sejam uma boa base para a promoção, e dar mais atenção aos resultados efetivos do profissional, de modo a acelerar a carreira daqueles que realmente façam uma grande diferença.
A segunda é o trabalho em si: como isso precisa mudar? O trabalho híbrido veio para ficar, mas como conseguir que as tecnologias funcionem de maneira proveitosa? Como criar um novo conjunto de culturas e normas? Há uma quantidade enorme de experimentação acontecendo nessa área. As empresas mais dedicadas a esse tipo de experimentação auferirão a máxima produtividade global; inversamente, aquelas que disserem “vamos voltar a trabalhar do modo antigo” acabarão perdendo o passo.
Terceira: há muito mais inovação em torno da aprendizagem: por exemplo, há cada vez menos pessoas mais experientes ensinando pessoas mais jovens a fazer as coisas. A aprendizagem é cada vez mais bidirecional. Há uma consciência crescente do valor que a próxima geração pode trazer para instruir ou aprimorar as habilidades de pessoas mais graduadas na organização. A outra área que as pessoas estão explorando mais é a “auto-autoria”, isto é, em vez de a empresa dizer às pessoas qual e como será sua carreira profissional, são os próprios indivíduos que expõem como seria uma carreira instigante e gratificante para eles.
Muitas pessoas acreditam que, dados os choques econômicos e a natureza do período pós-COVID-19, seja possível voltarmos aos modos antigos no que diz respeito à proposta de valor para os talentos. Creio que isso seja um equívoco. O mundo está movendo e se adaptando, e as empresas precisam ir se adaptando com ele.
Roberta Fusaro: A seguir, uma executiva pioneira que rompeu barreiras e ascendeu ao topo do que era outrora um reduto masculino, Ginni Rommety, ex-CEO da IBM, compartilha conosco suas prioridades de liderança em um trecho de nossa série Author Talks, apresentando seu novo livro, Good power: Leading positive change in our lives, work, and world [O bom poder: Liderando mudanças positivas em nossa vida, trabalho e mundo, ainda sem tradução em português], publicado pela Harvard Business Review Press em março de 2023.
Ginni Rometty: Tive uma jornada que se estendeu por várias décadas. Meu pai abandonou nossa família e nos deixou sem nada – sem dinheiro, sem lar. Até que, por fim, no devido tempo, acabei me tornando CEO da IBM, e agora copresidente de uma organização chamada OneTen.
“Bom poder” significa comemorar mais o progresso que a perfeição. Será que 10% deve ser nossa meta? De modo algum. Mas trata-se de progredir um pouco. Trata-se de dobrar a dedicação e os esforços. É por isso que sou tão veemente com relação à questão de alguém ser um role model, um modelo a ser seguido. Mas nem sempre me senti assim. No início de minha carreira, nunca quis ser reconhecida por ser mulher; sempre foi “reconheçam-me pelo meu trabalho”. Num dado momento, talvez dez anos depois, eu estava na Austrália realizando algum trabalho e fiz uma grande apresentação sobre serviços financeiros. No final, um homem se aproximou e disse: “Gostaria que minha filha estivesse aqui para ter visto isso”. Foi nesse momento – uma importante transição, como diz o livro, do “poder do eu” para o “poder do nós” – que percebi que aquilo não dizia respeito a mim. Precisei esquecer que eu não queria ser reconhecida dessa forma. As pessoas não podem ser o que não podem ver. Se fomos abençoados com a oportunidade de avançar profissionalmente, temos que aceitar essa responsabilidade – a de ser um modelo a ser seguido – e assumi-la de maneira vigorosa.
Quando meu pai deixou minha mãe, ela concluíra apenas o ensino médio e nunca havia trabalhado fora. Mas nunca deixou de encontrar maneiras de se instruir o suficiente para obter um emprego melhor e mudar nossa situação. Desde muito jovem, fui aprendendo que aptidão e acesso são duas coisas diferentes. Minha mãe não era burra; pelo contrário, era bem inteligente. Mas simplesmente não tivera acesso durante a maior parte de sua vida. Bastou um pouco de acesso à educação para que conseguisse transformar sua situação. Na verdade, são a curiosidade e essa vontade de aprender coisas novas que fazem toda a diferença.
Todas essas ideias convergiram em minha mente em algo que me disse: “Espere aí! O que temos que fazer é mudar o país inteiro para que a questão do emprego seja vista pela ótica das habilidades, não do diploma.” Ou seja, devemos contratar as pessoas por isso, recompensá-las por isso. O que traz muitos benefícios: por exemplo, (a) um empregador conseguirá mais pessoas com as habilidades certas, e (b) as pessoas que haviam sido deixadas de lado por não terem um diploma agora têm oportunidades econômicas. E isso traz um número enorme de pessoas para a nossa força de trabalho. Resumindo, no cenário atual, a coisa número um que uma empresa deve fazer para criar uma força de trabalho mais inclusiva e produtiva é ter uma cultura, não apenas um programa, que coloque as habilidades em primeiro lugar.
No cenário atual, a coisa número um que uma empresa deve fazer para criar uma força de trabalho mais inclusiva e produtiva é ter uma cultura, não apenas um programa, que coloque as habilidades em primeiro lugar.
Uma das lições mais importantes que aprendi se deu por volta do décimo ano da minha carreira profissional, talvez um pouco depois. Aprendi que meu crescimento e meu conforto jamais haveriam de coexistir. Se fecharmos os olhos e pensarmos quando foi que mais aprendemos na vida, veremos que foi algum momento em que nos colocamos em risco ou nos encontramos em uma situação incerta. Essa constatação, para mim, tornou muito mais fácil enfrentar mudanças bastante difíceis e arriscadas em diferentes empregos.
Falemos um pouco sobre conflitos. Eu aprendi a correr em direção ao conflito. Vejo algumas pessoas que reproduzem repetidamente em sua cabeça alguma situação perturbadora ou conflito com alguém. É preciso dizer: “Não, eu vou lidar com isso”. Se você encarar algo de tal forma que sempre haja “um vencedor e um perdedor”, saiba que só muito raramente vi isso ser benéfico para quem quer que fosse. Se você encarar algo de tal forma que “não haja outra maneira senão fazer com que a outra pessoa pareça um perdedor”, você jamais conseguirá fazer o que precisa ser feito. De modo que o fundamental é voltar a ficar de olho no resultado real que se deseja. Todos nós conhecemos aquele velho ditado: “Vença a guerra, não a batalha”. O resultado desejado também determinará se “lidar com isso” deve acontecer em particular ou publicamente. As duas maneiras são válidas.
Espero que minha narrativa possa ajudar as pessoas que lerem o livro e lhes dar a confiança de que realmente são capazes de mudar alguma coisa. Esse escopo e potência crescem com o tempo. A mudança é uma coisa muito pessoal. Por isso, decidi terminar o livro da mesma maneira que tentei liderar, que muitas vezes consistia em personalizar as coisas. Eu costumava enviar cartas manuscritas para as pessoas. O final do livro é também uma carta que escrevi à mão.
Diz ela: “Caro leitor, obrigada por me conceder seu bem mais precioso, seu tempo. Antes de seguirmos cada um nosso caminho, um último pensamento meu para você. Quaisquer que sejam suas ambições, você não será lembrado apenas pelo que realizou; seu maior legado talvez seja o modo como você o alcançou. Tenha isso em mente todos os dias e prometo que terá orgulho da vida que vive. Com gratidão.”