Mais insights da McKinsey em português
Confira nossa coleção de artigos em português e assine nossa newsletter mensal em português.
Em uma era de mudanças constantes, de que maneira as empresas podem criar um ambiente que capacite os funcionários a prever, reagir e até mesmo tirar o máximo proveito de mudanças inesperadas no panorama dos negócios? Neste episódio do McKinsey Talks Operations, a apresentadora Daphne Luchtenberg recebe Dan Swan e Ruth Heuss, sócios seniores da McKinsey e colíderes globais da Prática de Operações da McKinsey, para explorar estratégias e abordagens relacionadas à tecnologia, ao planejamento da força de trabalho e à sustentabilidade que ajudarão as organizações a se manter ágeis e prosperar apesar da incerteza de 2025 e dos anos seguintes.
A conversa a seguir foi editada para maior clareza e concisão.
Daphne Luchtenberg: A transição de um ano para o outro costuma ser um momento para fazer uma pausa e refletir sobre o ano que passou e para traçar os planos para os próximos 12 meses. Tenho o prazer de receber hoje Dan Swan e Ruth Heuss, colíderes globais da nossa Prática de Operações, para fazer exatamente isso. Vamos analisar os principais temas de operações de 2024 e refletir sobre como eles evoluirão no próximo ano. A inteligência artificial generativa [GenAI, na abreviação em inglês] ainda será o assunto do momento? E quais serão as diferenças na abordagem da produtividade entre um lado do Atlântico e o outro?
Ruth Heuss: As operações estiveram no centro das atenções de muitas pessoas em 2024, e acredito que isso se manterá em 2025.
Daphne Luchtenberg: Se olharmos para trás por um momento, quais foram os principais assuntos que tiraram o sono dos nossos clientes em 2024?
Dan Swan: O ano de 2024 foi interessante. Vi as pessoas enfrentarem sistematicamente três aspectos: em primeiro lugar, a incerteza do mundo atual, sejam questões macroeconômicas, como geopolítica, tarifas e comércio internacional, sejam preocupações sobre como ficarão a economia, o crescimento dos empregos e os gastos do consumidor. Muitas coisas estão tornando difícil as pessoas planejarem seus negócios e operações e saberem que medidas devem tomar ou cogitar.
Em segundo, a produtividade. A produtividade é sempre importante, mas o imperativo da produtividade foi ainda mais importante no ano passado, tanto por causa da incerteza quanto pelo fato de estarmos saindo de um período de inflação sem precedentes em uma geração. Mesmo com a queda da inflação para 3% este ano, isso se soma a uma inflação extremamente alta nos últimos anos, dependendo de onde você está no mundo. Portanto, não se trata de uma deflação; trata-se de uma desaceleração da inflação.
E, em terceiro lugar, chegamos a um ponto de inflexão em algumas das tecnologias que surgiram nos últimos anos. Parece que, em 2024, separamos o joio do trigo com relação à GenAI e ao que é realmente capaz de agregar valor. Começamos a ver uma diferenciação real entre quem está ganhando com a tecnologia e as operações e quem está só gastando muito dinheiro sem obter um grande retorno.
Daphne Luchtenberg: Quando se trata dessa incerteza, não é que vamos dobrar a esquina e, de repente, tudo vai ficar mais claro.
Agora, Ruth, você atende vários clientes na Europa e no mundo todo. O que tirou o sono dos seus clientes no ano passado?
Ruth Heuss: Em primeiro lugar, a GenAI e como usá-la nos produtos e no aumento da eficiência. Isso foi mencionado em quase todas as conversas. Em segundo, as tensões crescentes na geopolítica. Tivemos um aumento do número de clientes que estão perguntando como criar cadeias de suprimentos resilientes e sustentáveis. Em terceiro lugar, e esse pode ser um tema sempre relevante, devido especialmente à baixa confiança do consumidor no mercado, esteve a questão de como reduzir os custos dos produtos e aumentar a eficiência e a produtividade. Essa continuará sendo uma questão fundamental na Europa em 2025, já que, historicamente, a região está atrasada em relação aos EUA e à China em termos de produtividade.
Daphne Luchtenberg: O que isso significa para os líderes que terão que tomar algumas decisões importantes, talvez até mesmo decisões de investimento, sobre suas operações em 2025?
Dan Swan: Não há resposta fácil para essa questão. Mas a realidade é que as incertezas existem por um motivo. Incentivamos os nossos clientes a não fazer suposições nem tentar ser mais astutos do que os outros. As pessoas que vemos ter sucesso nisso fazem três coisas. Primeiro, elas procuram entender quais três ou quatro cenários podem se concretizar. Em segundo lugar, elas determinam a variedade de resultados que podem ocorrer nesses diferentes cenários. Em terceiro lugar, elas analisam essas informações de forma holística. Quais são os cenários mais prováveis? E quais opções oferecem os melhores resultados no maior número de cenários?
Ruth Heuss: Não invejo ninguém que precise fazer um plano hoje. Só nas últimas semanas, todos os anúncios vindos dos EUA dificultam muito a elaboração de um plano. Ao mesmo tempo, é preciso tomar algumas decisões, e acredito que há algumas ações que não causam arrependimentos. Por exemplo, existe a ideia de manter cadeias de suprimentos em diferentes regiões. Acho que isso vai aumentar significativamente.
O risco foi um assunto importante no ano passado. Com a entrada em cena das tarifas e de outros fatores que estão surgindo, o risco se tornará um fator mais crítico para todos os nossos líderes, dadas as implicações que certas regulamentações terão. Tudo isso leva a uma tendência de tornar as cadeias de suprimentos mais locais. As pessoas vão ter que descobrir como viabilizar isso.
Daphne Luchtenberg: Você mencionou que a produtividade continuará sendo uma prioridade. Fale sobre algumas alavancas de produtividade que são óbvias, mas que as organizações podem estar ignorando.
Dan Swan: A maioria das organizações bem-sucedidas analisa a produtividade todos os anos. Criar algo em que ninguém pensou antes é um objetivo muito ambicioso e, provavelmente, não realista.
Tenho visto muitas organizações tentarem evitar a implementação de alavancas que impactam toda a empresa. Fico incomodado quando alguém pergunta: “O que eu deveria estar fazendo em IA ou aprendizado de máquina?”. Mas fico bem animado quando as pessoas dizem: “Temos um problema no planejamento” ou “Precisamos aumentar a produtividade da nossa área de procurement”. Ao conduzir a área de procurement, você deve continuar fazendo algumas das coisas que sempre fez. Quais são as melhores estratégias de sourcing? Como você está tirando proveito de ferramentas como licitações públicas para estimular a concorrência? E, em seguida, observar aspectos como: de que maneira você está promovendo a digitalização? Como você está desenvolvendo as capacidades da sua equipe para operar nesse novo ambiente?
Quando focamos nos principais problemas e oportunidades e descobrimos como aplicar soluções tecnológicas, digitais e de GenAI a coisas mais tradicionais, como aprimoramento de processos e desenvolvimento de capacidades, podemos gerar melhorias de produtividade bastante interessantes.
Daphne Luchtenberg: Você vê alguns desses casos de uso já sendo documentados? O manual está crescendo? Vimos a GenAI avançar em um ritmo muito acelerado, e acho que a sua observação sobre a escala é importante. Então, quantas pessoas estão testando e fazendo pilotos em vez de terem um manual estruturado para uma aplicação em escala?
Ruth Heuss: É difícil dizer. Fizemos comparações em alguns setores. Todo mundo tem feito experimentos com a GenAI. Entre um quarto e um terço das empresas estão realmente nessa jornada: elas têm mais casos de uso. Elas sabem exatamente a quais áreas querem dar escala e quais casos de uso implementar primeiro.
É impossível dizer quanto do potencial já foi aproveitado, porque, mesmo para quem tem um plano estruturado, a tecnologia está evoluindo tão rapidamente, que é necessário adicionar novos casos de uso a cada trimestre. Acho que essa jornada vai levar alguns anos.
Daphne Luchtenberg: As empresas líderes serão aquelas que permanecem curiosas, que não têm medo, que são ousadas e que continuam aprendendo e reforçando sua experiência constantemente.
Ruth Heuss: É um bom resumo.
Daphne Luchtenberg: Pensando na maneira pela qual o Dan descreveu essas alavancas de produtividade, há alguma diferença em relação às organizações europeias?
Ruth Heuss: Uma alavanca que as organizações usam com bastante frequência na Europa é a realocação da presença geográfica, tanto para terem acesso a custos de mão de obra mais baixos quanto para se adaptarem a mercados em constante mudança e a novos participantes. Esse é um tópico operacional estratégico que ganhou mais importância nos últimos anos.
Daphne Luchtenberg: Você tem a impressão de que a abordagem de começar do zero à medida que você explora a sua presença se tornou mais eficiente? Ou isso é algo em que o setor pode focar em termos de usar a inovação para ser mais rápido na mobilização e na realização de mudanças na presença?
Ruth Heuss: Em geral, as empresas sabem muito bem onde atuar e como montar instalações de produção rapidamente. Estamos realizando um grande trabalho de excelência de capital, o que envolve a redução dos custos e do tempo para concluir esses planos. Há muito potencial em alguns setores. Por exemplo, no setor de construção, muitas vezes você fica esperando materiais sem ter uma boa noção de quando as peças estarão prontas e disponíveis no local. Acredito que veremos uma grande revolução na transparência e na velocidade do setor. Para subempreiteiros e fornecedores, uma melhor coordenação e um melhor suporte digital podem realmente aumentar a produtividade.
Daphne Luchtenberg: Dan, quando conversamos no ano passado, você disse que o COO [diretor de operações] deveria almoçar uma vez por semana com o CIO [diretor de informações] porque eles têm muito em comum e precisam unir forças para levar a organização adiante. Você tem visto isso acontecer com mais frequência?
Dan Swan: Bem, eu era ambicioso. Não tenho certeza se os COOs e CIOs estão sequer almoçando todos os dias, considerando que a maioria dos executivos seniores está muito atarefada atualmente.
Mas vejo cada vez mais esses mundos e funções se cruzando e se sobrepondo. Há cinco ou dez anos, conduzir uma transformação do planejamento ou da fabricação era responsabilidade exclusiva do líder de fabricação ou do COO. Agora, toda transformação do planejamento tem um forte componente tecnológico, o que significa que o CIO precisa ter uma visão de qual ferramenta selecionar, de como dar suporte a ela, de como integrá-la à pilha de tecnologia mais ampla e de como diferenciar a tecnologia principal dos aplicativos e capacidades que operam sobre essa base. Portanto, hoje em dia, o planejamento é uma área tanto de operações quanto de tecnologia. Vemos grandes desenvolvimentos quando essas diferentes partes da organização se reúnem para descobrir o que será necessário e cada uma delas traz sua expertise específica.
Daphne Luchtenberg: E isso realmente ocorre em toda a organização – rompendo esses silos, colaborando com o CFO, o CHRO [diretor de recursos humanos], o CMO [diretor de marketing] e os líderes de risco.
Dan Swan: Sem dúvida. Muitas empresas ainda têm um longo caminho a percorrer em termos da excelência das áreas. Ninguém é perfeito. Mas estamos vendo um valor interessante ser gerado nas interseções. Por exemplo, como o design to value ou o growth by design estão sendo utilizados para se acertar no design e nas especificações dos produtos? Essa é uma interseção entre inovação, desenvolvimento de produtos, sourcing e fabricação. Quando você quer planejar e entender a resiliência necessária na sua cadeia de suprimentos, é preciso considerar áreas como procurement, fabricação, logística, comercial e até finanças.
Muito do que fazemos hoje envolve múltiplas áreas. De certa forma, a tecnologia facilita bastante esse processo, mas, por outro lado, também pode dificultá-lo, porque é necessário entender como a tecnologia está coletando os dados e utilizando-os para fornecer as informações que respaldam a tomada de decisões. Às vezes, é mais fácil as pessoas verem isso quando está em uma planilha ou quando elas precisam fazer o processo manualmente. A tecnologia é um grande facilitador, mas também pode ser um verdadeiro obstáculo para se obter a adesão e a mentalidade necessárias para aumentar o desempenho desses empreendimentos que envolvem múltiplas áreas.
Ruth Heuss: Pensar de um modo que abranja múltiplas áreas é um desafio para muitas empresas, pois exige uma colaboração eficaz e a iniciativa de conexão com colegas de outros departamentos. Isso é especialmente verdadeiro na cadeia de suprimentos, em que você precisa colaborar com vendas, compras, logística e logística de fábrica. Historicamente, isso tem sido muito difícil.
Antigamente, o planejamento de vendas era feito separadamente e depois traduzido para as diferentes áreas até chegar à fabricação. Hoje, algumas empresas bem-sucedidas estão integrando toda a visão em um mecanismo de planejamento melhor, que reduz o montante de capital de giro necessário. Isso também melhora a experiência do cliente, pois reduz significativamente o tempo de lançamento no mercado. Portanto, concordo que a colaboração entre as áreas é muito necessária.
E o modelo operacional é fundamental, porque, embora a GenAI possa reduzir o tempo necessário para determinadas tarefas, isso não significa que o desempenho vai melhorar automaticamente 50%, 60% ou 70% em todas elas. Você terá uma visão diferenciada de quais alavancas pode usar e onde, o que significa que será necessário redesenhar o seu modelo organizacional. Em algumas áreas, será possível eliminar 50% das tarefas, enquanto em outras a redução será de apenas 10%. Portanto, ao criar essa nova visão de como trabalhamos em conjunto, o aproveitamento muito melhor da tecnologia será uma fonte contínua de mudanças.
Daphne Luchtenberg: Estou tendo a impressão de que obter adesão e levar a liderança a se comprometer com grandes decisões de investimento está ficando cada vez mais difícil. Quando conversamos com CIOs recentemente em um congresso, muitos deles perguntaram: “Como posso criar o caso de negócios para o próximo nível de investimento?”. Qual é o seu conselho para eles, Dan?
Dan Swan: É até engraçado. Muitas vezes, quando as pessoas vão criar casos de negócios, quem aprova o caso diz: “Vamos incluir essa flexibilidade. Precisamos entender a resiliência”. Mas, quando o custo acaba sendo alto demais, toda essa resiliência e essa flexibilidade são eliminadas. Então, esse é um dos aspectos complexos.
A segunda complexidade é que muitos CFOs e CEOs ainda têm as cicatrizes de investimentos anteriores em tecnologia. Há muito mais escrutínio sobre os reais benefícios desses investimentos e sobre como obter esses benefícios. Recentemente, um cliente estava discutindo a possibilidade de fazer uma enorme melhoria em SG&A [despesas administrativas, gerais e de vendas] por meio da tecnologia. Isso é possível, mas virá de 10% ou 20% da força de trabalho, não de 100%. Então, como você pensa em monetizar isso?
Estamos tentando fazer com que as pessoas sejam mais criteriosas e abrangentes na alocação de investimentos. Não há nada mais frustrante para as pessoas do que sentir que precisam voltar à fonte para conseguir mais investimento. Também estamos tentando fazer com que elas tenham muita clareza a respeito de onde se pode criar valor e como garantir que esse valor chegue ao resultado financeiro. Nesse exemplo de SG&A, não se tratava necessariamente de eliminar empregos, mas de como redirecionar essa capacidade extra para algo produtivo, em vez de perdê-la dentro do sistema.
Pense não só em qual é o benefício – digitalizar parte do trabalho de alguém, por exemplo –, mas em como esse benefício será incorporado aos lucros e perdas, de modo que o CEO, o CFO, o COO e todos os demais possam vê-lo e senti-lo de forma tangível.
Daphne Luchtenberg: Não se trata apenas da liderança e de quem toma as decisões orçamentárias; trata-se também das pessoas que precisam fazer a transformação funcionar. Como você pode continuar trazendo essas pessoas para junto de você? Qual é o papel do funcionário e da linha de frente para que a transformação aconteça?
Dan Swan: É um grande desafio. A nossa pesquisa indica que, quando as transformações não dão certo, o cerne da questão são as motivações, as capacidades e a mentalidade dos funcionários. Isso está ficando ainda mais agudo nas transformações baseadas em tecnologia. Muitas vezes, os clientes dizem que implementaram uma ferramenta mesmo que a adoção seja baixa ou que as pessoas estejam apenas extraindo os dados da ferramenta e manipulando-os em suas planilhas. No entanto, acho que muitas empresas estão progredindo em termos de sua maneira de pensar nisso.
Daphne Luchtenberg: Ruth, sei que o tema da sustentabilidade é muito caro para você. Inclusive, você teve um papel de liderança em sustentabilidade na nossa Prática de Operações por muitos anos. Para onde você acha que isso está caminhando, quando pensamos em produtividade nas operações?
Outro desdobramento interessante é o aumento das iniciativas de missão dupla. As transformações nas operações e nos processos da indústria pesada estão sendo feitas para melhorar a produtividade e a eficiência e, ao mesmo tempo, estão aumentando a descarbonização.
Ruth Heuss: Do meu ponto de vista, muitas vezes não há conflito entre os dois. Por exemplo, na produção, os custos de energia são um fator determinante da eficácia. E, quando aumentamos a eficiência energética, o consumo de energia diminui, assim como as emissões de CO2. Isso acontece com frequência: uma única ideia serve aos dois propósitos.
Entretanto, a mudança para processos mais sustentáveis pode, às vezes, elevar os custos. Por exemplo, se você quiser substituir completamente o consumo de gás natural por hidrogênio, vai ficar mais caro. Nesse caso, você terá que equilibrar a sustentabilidade e o custo. Mas, em 60% a 70% por cento dos casos, esses objetivos na verdade estão alinhados.
Daphne Luchtenberg: Ruth, o que os nossos ouvintes devem levar em conta ao decidirem qual caminho seguir daqui para frente?
Ruth Heuss: Nunca deixe de ter curiosidade a respeito das novas tecnologias. E comece a aumentar a produtividade agora, porque há muita concorrência pela frente.
Daphne Luchtenberg: Dan, no que os líderes devem pensar ao elaborarem seus planos para 2025 e depois?
Dan Swan: Em primeiro lugar, estabeleça uma meta ambiciosa para o que você pode alcançar ao capacitar as suas operações com produtividade e tecnologia. As pessoas costumam ter mais sucesso quando estabelecem metas ambiciosas, porque o suporte tecnológico e a colaboração entre as áreas exigem uma mentalidade disruptiva, e não o objetivo de simplesmente obter uma pequena melhoria.
Em segundo lugar, invista no seu pessoal e nas capacidades dele. Os empregos estão mudando rapidamente. As pessoas e organizações que têm talentos a seu redor entendem “como as coisas costumavam ser”, mas também estão preparadas para ter sucesso no admirável mundo novo em que estamos. E isso só vai acelerar daqui para frente.
Daphne Luchtenberg: A respeito do que podemos estar otimistas com relação à agenda de operações para 2025?
Dan Swan: Eu sou do tipo que vê o copo meio cheio, então estou otimista a respeito de muitas coisas. Mas, se eu tivesse que escolher apenas uma, estou otimista com relação a estarmos chegando ao ponto de inflexão no qual as pessoas começarão a extrair muito valor de seus investimentos em operações com suporte tecnológico – desde que isso seja feito da maneira certa: com foco nas pessoas e no desenvolvimento de capacidades.
Daphne Luchtenberg: Ruth, a respeito do que você está mais otimista em termos das operações em 2025?
Ruth Heuss: As novas tecnologias vão gerar um impacto enorme, como não vimos nas últimas décadas. Para uma pessoa de operações, é sempre ótimo fazer uma mudança significativa em alavancas como custo e tempo de lançamento no mercado. É muito empolgante começar tirar o máximo proveito de tudo isso.
Daphne Luchtenberg: Isso remete à sua questão sobre a curiosidade. Você está otimista com relação a algumas dessas soluções estarem bem próximas?
Ruth Heuss: Elas já estão aqui, a começar pelos gêmeos digitais para a cadeia de suprimentos e pelo que discutimos antes sobre a otimização da programação. Essas são coisas que não eram possíveis há alguns anos, o que significa que, se você tem uma meta que parece impossível de atingir, agora existem ferramentas que podem tornar essa meta realista.