O time olímpico de basquete masculino dos EUA em 1992 – frequentemente chamado de “Dream Team” – é uma boa analogia para os aspectos positivos e negativos de trabalhar em conjunto como “uma única empresa”. A equipe incluía alguns dos maiores esportistas da modalidade (Charles Barkley, Larry Bird, Patrick Ewing, Magic Johnson, Michael Jordan, Scottie Pippen, Karl Malone, e por aí vai). No entanto, em seu primeiro mês de prática, o Dream Team perdeu por oito pontos para um grupo de jogadores universitários em uma partida informal. Nas palavras de Michael Jordan: “Nós morremos hoje... Estamos tão fora de sintonia... Não temos continuidade nenhuma”. Scottie Pippen disse, de forma mais sucinta: “Não sabemos jogar uns com os outros”. Era desse sinal de alerta – no sentido de atuarem como uma equipe coesa – que eles precisavam para se unirem e, por fim, dominarem os competidores. Eles marcaram mais de 100 pontos em cada jogo e conquistaram o ouro.
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O valor de trabalhar em conjunto é intuitivo para a maioria dos líderes. Porém, a maioria das empresas tem dificuldade para captar o valor pleno de operar de forma coesa. As que promovem a integração e a padronização de cima para baixo frequentemente sufocam a responsividade ao cliente, o empreendedorismo e a inovação no nível dos negócios, o que pode criar ainda mais problemas de atração e retenção de talentos. Contudo, as que enfatizam a autonomia local costumam gerar ineficiências enormes, prioridades concorrentes e um atendimento ao cliente irregular. Isso muitas vezes deixa as organizações vulneráveis à concorrência e reféns dos profissionais de destaque, já que o relacionamento com o cliente é, em grande medida, uma responsabilidade individual, e não institucional.
Os líderes da maioria das grandes empresas globais vêm se esforçando para ter o melhor dos dois mundos por meio da criação de uma organização matricial. A ideia é obter economias de escala, escopo e habilidade, ao mesmo tempo em que se definem claras responsabilidades e deveres de prestação de contas levando a tomada de decisões para perto do cliente na maior medida possível. Infelizmente, as matrizes costumam criar outro conjunto de problemas: falta de clareza quanto aos direitos de decisão, o que leva à lentidão na tomada de decisões e a comportamentos de silo destinados a maximizar os objetivos individuais; respostas de “mínimo denominador comum” como consequência das muitas estruturas de comitês utilizadas; e estouros de custos devido à duplicação do suporte.
A seguir, definiremos melhor o que significa operar como uma única empresa, apresentaremos as pesquisas mais recentes sobre o valor de fazê-lo e, o mais importante, discutiremos o que é necessário para superar as identidades arraigadas e as dinâmicas de poder para mudar com sucesso para um modelo operacional de empresa coesa, obtendo, assim, benefícios de escala e promovendo a responsividade local.
O que é uma empresa coesa?
Historicamente, as empresas líderes em serviços profissionais são consideradas o padrão-ouro da operação como uma única empresa. Seja a Goldman Sachs, seja a McKinsey ou seja a Latham & Watkins, elas são caracterizadas, nas palavras de David Maister, ex-professor da Faculdade de Administração de Harvard, por “um notável grau de lealdade institucional e trabalho em grupo que é claramente um ingrediente de seu sucesso”. Compare esse padrão com um modelo que enfatiza o empreendedorismo individual, centros de lucro autônomos, concorrência interna e/ou atividades altamente descentralizadas e independentes. Como disse um sócio sênior da Goldman Sachs: “Aqui você aprende desde o primeiro dia que nós enfrentamos os problemas em grupo”.
Maister continua: “As empresas coesas dão forte ênfase à coordenação, no âmbito de toda a empresa, da tomada de decisões, da identidade de grupo, do trabalho cooperativo em equipe e do compromisso institucional”. Na prática, isso significa ouvir “nós e nosso” em vez de “eu, meu e deles”. Significa que há uma identidade de marca e uma “maneira da empresa” de fazer as coisas (como o processo de vendas, o planejamento orçamentário e o planejamento e a distribuição de recursos). Significa que os líderes de campo apresentam clientes constantemente a todos os silos naturais, reúnem equipes transversais para atender às necessidades dos clientes e, para tanto, recorrem a plataformas compartilhadas otimizadas para a empresa e ao suporte das áreas.1
Todavia, a limitação de tomar como modelo a elite das empresas de serviços profissionais é que estas geralmente se desenvolvem desde o início com base na própria ideia de empresa coesa. Porém, não é impossível mudar para uma cultura de empresa coesa, como observado em algumas das maiores histórias de sucesso empresarial das últimas três décadas. Na década de 1990, a reestruturação liderada por Lou Gerstner na IBM baseou-se no princípio de que a empresa colaboraria como “uma única IBM” em todas as suas atividades.2 Na década de 2000, a reestruturação feita por Alan Mulally na Ford foi fundamentada no plano “One Ford”,3 que ele descreveu como “passar de oito pessoas conduzindo e uma remando para oito pessoas remando e uma conduzindo”. Na década de 2010, a reestruturação efetuada por Satya Nadella na Microsoft veio da consolidação de “uma empresa, uma Microsoft, e não de uma confederação de feudos”. Ele enfatizou que “a inovação e a concorrência não respeitam os nossos silos, então temos que aprender a superar essas barreiras”.4
Algumas pessoas podem supor que esses exemplos são atípicos, mas uma observação dos CEOs de melhor desempenho no século 21 mostra que não é o caso. Marillyn Hewson, da Lockheed Martin, seguiu explicitamente uma estratégia de “uma única Lockheed Martin”. Para o ex-CEO da Shire, Flemming Ørnskov, foi “uma única Shire”, enquanto Kazuo Hirai, da Sony, reuniu seu pessoal em torno de “uma única Sony”. Ivan Menezes vem promovendo “uma única Diageo”. Jim Owens denominou sua estratégia “Equipe Caterpillar”. Da mesma forma, na KBC, Johan Thijs usa a expressão “Equipe Azul” em alusão ao fato de o azul ser a cor sob a qual operam todas as unidades do grupo em todos os países. Ronnie Leten reuniu sua equipe em torno da “nacionalidade Atlas Copco”. Na Publicis, Maurice Lévy promoveu “O Poder do Um”. A lista é interminável.
Qual é o valor de operar como uma única empresa?
Nossas pesquisas mostram inequivocamente que vale a pena ser uma empresa coesa. Realizamos uma ampla análise dos dados de nosso exclusivo Índice de Saúde Organizacional (OHI, na sigla em inglês de “Organizational Health Index”), que nos apresenta um raio-X detalhado de como as empresas são administradas. Mais especificamente, analisamos dados de funcionários de 2 mil organizações de 100 países com relação a 37 práticas distintas de gestão e a nove resultados em termos de eficácia.5
Para definirmos uma organização como sendo uma empresa coesa, analisamos a coesão entre as práticas de gestão. Para dar vida à metodologia, pense em duas organizações diferentes, cada uma com quatro unidades operacionais. Na primeira organização, independentemente de qual unidade você observe, os funcionários relatam o mesmo grau de ênfase relativa nas práticas de gestão relacionadas à prestação de contas, coordenação e controle, liderança, inovação, e assim por diante. É uma organização que opera como uma única empresa. Na segunda organização, os resultados dos funcionários de cada uma das quatro unidades mostram que cada unidade tem uma priorização muito diferente das práticas de gestão em relação às outras unidades. É uma empresa dividida em silos, e não uma empresa coesa. Do ponto de vista analítico, a primeira organização (a empresa coesa) tem uma pontuação de coesão alta, na faixa entre 0,85 e 1,0 de um total de 1,0, enquanto a segunda organização tem uma pontuação de coesão baixa, mais próxima de zero do que de 1,0.
Os dados mostram, como seria de se esperar, que nem toda empresa bem-sucedida opera como uma única empresa. Também mostram, no entanto, que as que operam apresentam uma probabilidade de sucesso muito maior. As organizações que adotaram um modelo operacional de empresa coesa têm uma probabilidade 2,3 vezes maior de estar no quartil superior das organizações saudáveis e de alto desempenho (quadro).
Qualquer que seja o recorte dos dados, a mensagem é clara: as recompensas são substanciais para as organizações que chegam a um modelo operacional de empresa coesa.
A maioria dos líderes sabe intuitivamente que isso é verdade. A verdadeira questão, contudo, é como fazer isso acontecer.
Como os líderes podem captar o valor de operar como uma única empresa?
As organizações que desejam captar todo o valor de funcionar como uma única empresa devem se preparar para o desafio. Depois de anos, em muitos casos, de liberdade e incentivo para operarem em feudos, como convencer todos os funcionários de que seus interesses individuais são mais bem atendidos por mentalidades e comportamentos de empresa coesa?
A maioria dos líderes tem conhecimento das quatro ferramentas de mudança que décadas de psicologia cognitiva e comportamental mostram ser capazes de remodelar efetivamente o ambiente de trabalho: criar entendimento e convicção no que tange a ser uma empresa coesa; reforçar, com mecanismos formais, a mentalidade de empresa coesa; fortalecer a confiança e as habilidades relativas a ser uma empresa coesa; e atuar como modelo de mentalidades e comportamentos de empresa coesa. No entanto, usar essas ferramentas em conjunto a fim de realizar a transição para uma empresa coesa é um enorme desafio. Recorrendo à totalidade de nossas pesquisas e de nossa experiência, veremos como os líderes podem promover uma transição bem-sucedida.
Criar entendimento e convicção no que tange a ser uma empresa coesa
Uma iniciativa de mudança só pode ser bem-sucedida se os colegas entenderem o que está sendo pedido a eles e sentirem que isso faz sentido. Em uma transição para uma empresa coesa, isso requer que os líderes:
Definam uma direção estratégica de empresa coesa que seja convincente e forneçam recursos para que ela prevaleça. A questão do valor deve estar na ordem do dia, explicando-se com absoluta clareza o valor que pode ser obtido quando se trabalha em conjunto como uma única empresa. Por exemplo, na Microsoft de Satya Nadella, o valor provém do fato de ela ter se tornado uma organização centrada na nuvem e que prioriza os dispositivos moveis e de ter desenvolvido parcerias de arquitetura aberta. Na Ford sob Mulally, proveio da consolidação da plataforma de veículos, da otimização do mix de produtos, da fabricação de produtos voltados ao cliente e da melhoria do balanço patrimonial. Na IBM de Gerstner, proveio da transição para um papel de integradora de tecnologia de base ampla: crescimento dos serviços de TI; atuação como arquiteta e repositório da computação corporativa; e orientação da estratégia tecnológica no mundo em rede.
O primeiro passo para que a questão do valor esteja na ordem do dia de uma empresa é fundamentá-la em uma missão e um propósito maiores (na Microsoft, por exemplo, trata-se de empoderar todas as pessoas e todas as organizações do planeta para realizarem mais). O segundo é articular de maneira prática como a operação como uma única empresa gera valor para a organização de forma específica. O terceiro, então, é articular um conjunto de iniciativas estratégicas que permitirão que esse valor seja captado. O passo final é alinhar totalmente o primeiro escalão no sentido de que a organização se transforme em uma empresa coesa e de garantir que ocorram quaisquer mudanças necessárias na definição de metas, na tomada de decisões e na alocação de recursos. Quanto ao último ponto, isso não inclui apenas o capital financeiro, mas também o capital humano – os melhores talentos podem ser mobilizados em tempo integral para orientar as iniciativas estratégicas destinadas a captar as oportunidades provenientes da operação como uma única empresa, e essas iniciativas podem receber recursos humanos de modo a garantir que façam a diferença.
Uma vez definida a direção estratégica convincente, ela precisa ser fácil de entender e deve ser comunicada de forma ampla em toda a organização. Alguns líderes hesitam neste ponto, pois temem que os funcionários que estão acostumados a atuar de forma autônoma se rebelem. Pela nossa experiência, nessas situações, as empresas que têm mais sucesso adotam uma abordagem de “arrancar o curativo”: sim, haverá mudança; sim, será difícil; sim, essa é a coisa certa a fazer, e queremos e precisamos de você conosco para que ela aconteça.
Redefinam explicitamente o contrato social da organização. O contrato social é o acordo implícito entre os membros de uma organização no sentido de cooperar em prol do benefício coletivo. Em muitas organizações, o contrato social é caracterizado por controle e maximização individuais (“minha função é entregar meu resultado financeiro; sua função é entregar o seu, e vamos cooperar nos pontos em que isso ajude a nós dois”). Para que uma empresa se torne coesa, o contrato precisa mudar para um foco na integração do cliente e otimização coletiva (“minha função é levar a empresa de forma plena aos clientes utilizando nossas capacidades compartilhadas”).
Qualquer comunicação da estratégia de empresa coesa deve ser acompanhada da mudança no contrato social da organização, bem como das respectivas expectativas de mudança de comportamento “de-para” e das respectivas recompensas e consequências explícitas. Isso dá aos colegas tempo e motivação para redefinir sua maneira de ver seu trabalho e a si mesmos, de modo a permitir mudanças de comportamento bem anteriores (e em antecipação) às mudanças formais na gestão do desempenho e nas recompensas. A título de exemplo, os líderes de vendas precisam aceitar que, embora não tenham mais o mesmo controle sobre os preços, processos e recursos, agora podem passar mais tempo com os clientes, e a amplitude e a profundidade do impacto que podem ter sobre estes aumentarão muito. Do mesmo modo, os líderes seniores precisam aceitar uma mudança de “representar a minha área no primeiro escalão / na empresa” para “representar a empresa na minha área”.
Pode parecer óbvio, mas devemos fazer um alerta pertinente: uma vez explicitado o novo contrato social, cabe aos líderes reforçar expectativas claras referentes à operação como uma única empresa, com coaching e feedback oportunos, e instituir as respectivas recompensas e consequências – mesmo que isso signifique tomar medidas com relação aos profissionais que talvez gozassem de respeito e apresentassem alto desempenho na cultura de feudos.
Reforçar, com mecanismos formais, a mentalidade de empresa coesa
Qualquer grande mudança organizacional requer que todos os colegas sejam capazes de ver que os novos processos, sistemas, incentivos e estrutura respaldam a mudança. Em uma transição para uma empresa coesa, isso significa que os líderes devem fazer o seguinte:
Implantar uma estrutura organizacional intencionalmente interdependente. É difícil romper os silos organizacionais quando a organização é concebida em torno deles. A maioria das empresas tem um eixo organizador dominante, que pode ser o produto, a região geográfica, a área ou o segmento de clientes. Os resultados dependem da soma dos resultados financeiros do eixo dominante. Para uma empresa se tornar coesa, é necessário fazer uma mudança de modo que nenhum eixo seja mais importante do que os outros; em vez disso, cada eixo deve ter um papel claramente definido, embora interdependente, na geração do resultado financeiro de toda a empresa.
Na prática, isso normalmente significa que há pelo menos três eixos em pé de igualdade: o primeiro é responsável pela integração dos clientes; o segundo, pelo desenvolvimento de produtos e capacidades; e o terceiro, pela otimização dos serviços compartilhados e da viabilização de negócios. Os integradores de clientes não têm nada para levar ao mercado sem os desenvolvedores de produtos e capacidades, e estes últimos não conseguem chegar ao mercado sem passar pelos integradores de clientes. Tanto os integradores de clientes quanto os desenvolvedores de produtos e capacidades recorrerão às áreas de serviços compartilhados e de viabilização de negócios, cuja atribuição é apoiá-los. Em última análise, em uma empresa coesa, a atribuição individual de todos os três passa a se subordinar à atribuição coletiva de otimizar para o todo, em vez de maximizar para qualquer parte individual.
Existem exceções a esse modelo, como quando há motivos regulatórios para uma maior separação ou quando as atividades são tão diferentes umas das outras, que há poucos benefícios em ser uma empresa coesa (por exemplo, quando uma atividade é B2B, enquanto outra é B2C).
Alinhar as metas e os incentivos referentes a ser uma empresa coesa; redefinir o papel das áreas financeira e de RH no processo. Como Upton Sinclair escreveu uma vez, “é difícil fazer um homem entender algo quando seu salário depende de ele não entender”. Consequentemente, o trabalho árduo de mudar o sistema de incentivos da empresa precisa ser executado durante a mudança para uma empresa coesa. Para tanto, é fundamental garantir que os colegas tenham metas comuns e individuais que se reforcem mutuamente e que sejam, ao mesmo tempo, baseadas em resultados e em comportamentos (por exemplo, ser sempre um colega colaborativo).
Muitas vezes, fazer isso corretamente exige uma mudança significativa do papel das áreas financeira e de RH. Nas empresas que não são coesas, a área financeira costuma desempenhar um papel fortemente controlador – assim como faria em uma holding –, conduzindo o processo anual de definição de metas e depois impondo controles rígidos a cada resultado financeiro para garantir a execução. Nas empresas coesas, a área financeira pode ficar mais sofisticada, dando apoio a decisões, fornecendo informações prospectivas sobre múltiplos eixos e criando uma transparência justa e comparável quanto ao desempenho, de forma a permitir que a prestação de contas liderada por pares (e não a liderada pela área financeira) predomine.
O RH geralmente precisa assumir um papel mais forte e colaborativo do que teria de outra forma, garantindo que os aspectos comportamentais da definição e avaliação de metas estejam bem calibrados e uniformes em toda a empresa, que seja realizado um rodízio intencional de talentos para desenvolver líderes de empresa coesa e que o reforço cultural de empresa coesa esteja presente em todas as etapas da jornada dos colegas (ou seja, contração, integração, colocação, desenvolvimento e progressão).
Fortalecer a confiança e as habilidades relativas a ser uma empresa coesa
Para que a mudança seja bem-sucedida, os colegas devem estar dotados das habilidades necessárias para terem sucesso, e devem ser criadas oportunidades de baixo risco para ajudá-los a desenvolver a confiança e as capacidades para pensar e se comportar de novas maneiras. Em uma transição para uma empresa coesa, isso requer que os líderes façam o seguinte:
Promover uma cultura de confiança e conectividade. A renovação da direção estratégica, do contrato social, do design organizacional e da abordagem de gestão do desempenho é uma mudança enorme para as pessoas. Muitas fazem pouca ideia de como ser bem-sucedidas nesse novo panorama. Quatro intervenções podem ajudar um líder de uma empresa aspirante a ser coesa a fazer uma ponte entre as velhas maneiras de trabalhar e as novas.
Primeiramente, desenvolva a confiança e a convicção evocando e/ou criando exemplos poderosos do efeito 1+1=3 que é obtido quando os colegas atuam para a empresa, e não para sua área individual. Elogie as coisas que você quer ver mais frequentemente e torne-as significativas mostrando como elas beneficiam os clientes, a empresa, os funcionários individuais, as equipes e a sociedade.
Em segundo lugar, reforce enfaticamente a ideia de que é melhor tentar, fracassar e aprender do que não tentar. Isso é particularmente importante no âmbito dos serviços compartilhados. Quando as áreas corporativas assumem atividades que estavam anteriormente sob controle local, os primeiros fracassos podem ser usados como prova de que “isso não vai funcionar”. Na verdade, esses fracassos proporcionam um aprendizado sobre “como poderá funcionar melhor da próxima vez”.
Em terceiro lugar, invista em preparar os colegas para trabalhar de forma construtiva em meio a conflitos. Isso envolve aumentar a autoconsciência – entender o próprio papel na criação e resolução de situações difíceis – e aumentar a capacidade dos colegas de ter conversas desafiadoras. Também envolve promover um ambiente de feedback aberto e construtivo, enfatizando os pontos fortes e as oportunidades de aprimoramento.
Por fim, é vital investir tempo em reunir pessoas de todos os silos organizacionais para que entendam melhor a amplitude da empresa e tenham contato social umas com as outras. Uma maior familiaridade gerará conexões mais proativas e um diálogo construtivo em prol de seguir a direção estratégica de uma empresa coesa.
Desenvolver musculatura de gestão de mudanças. As empresas que operam há muito como uma federação quase sempre carecem de capacidade interna para promover mudanças rigorosas e programáticas no âmbito de toda a empresa. Conseguir empregar todas as quatro ferramentas de mudança simultaneamente requer coordenação e orquestração no nível da empresa, inclusive, entre outros elementos:
- um scorecard claro com indicadores de sucesso históricos e de tendência integrados aos orçamentos
- um roteiro de mudança integrado que especifique iniciativas, atividades, marcos e recursos, levando em consideração as interdependências e as preocupações referentes à mitigação de riscos
- uma governança clara, processos de tomada de decisões claros e mecanismos regulares de monitoramento e análise que permitam que os planos sejam adaptados ao longo do tempo
- uma narrativa de mudança veemente e consistente, com mecanismos de comunicação bidirecional que a reforcem
- líderes de influência escolhidos que estejam equipados e mobilizados em todos os níveis da organização
- orquestração cuidadosa de ações a fim de criar jornadas coesas para segmentos de colegas – passando metodicamente pelos estágios de conscientização, entendimento, adoção e compromisso
Atuar como modelo de mentalidades e comportamentos de empresa coesa
Quando os colegas veem seus líderes, pares e funcionários pensar e se comportar de maneira diferente, podem ficar inclinados a fazer o mesmo. Em uma transição para uma empresa coesa, isso requer que os líderes façam o seguinte:
Comunicar-se de maneira coerente interna e externamente. Muitas organizações que não operam como uma única empresa ficam sobrecarregadas com múltiplas marcas preexistentes. Para essas empresas se tornarem coesas, é essencial que essas marcas sejam aposentadas em favor de uma marca. Os líderes podem ficar habituados a um estilo de gestão radial no qual o trabalho é feito de forma individualizada, e não em grupos. Isso precisará mudar para que o trabalho nas reuniões seja realizado de maneira que todos estejam tendo a mesma conversa, com uma norma rigorosa de que é possível discordar no recinto, mas deve haver um compromisso do lado fora uma vez que uma decisão seja tomada.
Além disso, deve-se deixar de depender dos líderes para que as informações cheguem a todas as partes da organização, pois isso raramente consegue transmitir uma mensagem de empresa coesa. Em vez disso, a comunicação de empresa coesa por parte da liderança sênior (p. ex., blogs do CEO, webcasts com a equipe sênior e divulgação ao vivo de reuniões da liderança) pode ser feita a todos os colegas e discutida nos níveis locais em termos de “qual é a implicação disso para nós e como podemos avançar para fortalecer nossa maneira de trabalhar juntos como uma empresa coesa?”.
Mostrar a determinação da liderança (avançar em meio à resistência). Pode-se pensar que a melhor maneira de criar uma empresa coesa é por meio de um processo altamente consultivo, colaborativo e empoderador.
Paradoxalmente, essa abordagem não funciona. Em vez disso, a mudança precisa de alguns de líderes do primeiro escalão obsessivamente comprometidos com a causa e dispostos a “quebrar vidros” para chegar lá. Os desafios vêm em muitas formas, desde o não atingimento dos resultados esperados nos primeiros programas-piloto até a saída de líderes importantes, que às vezes levam consigo seus relacionamentos, e passando por uma sensação avassaladora de que “as pessoas não querem isso”, motivada pelo medo de perder o controle ou de não ter sucesso no novo modelo. As organizações bem-sucedidas nunca questionam “se” a transformação em uma empresa coesa vai acontecer; elas aprimoram constantemente “como” estão chegando lá.
No curto prazo, a mudança para uma empresa coesa raramente aumenta a popularidade de um líder. Os colegas de Alan Mulally “encresparam” com as mudanças que ele instituiu com seu plano One Ford, mas a postura de Mulally foi resoluta no sentido de “aderir ou sair da equipe”. No longo prazo, no entanto, a dor da transição dá lugar a um orgulho profundo e cada vez maior de pertencer a uma empresa coesa cujo impacto excede em muito o da soma de suas partes.
Como é, na prática, a transição para uma empresa coesa
Embora a operação como uma única empresa seja algo poderoso e bastante correlacionado ao sucesso, ela não deve ser considerada uma panaceia. Ao vigorarem, essas culturas podem se tornar autocongratulatórias. Criar mecanismos de autocrítica interna é fundamental. É melhor considerar inatingível a meta de “dez em uma escala de dez” na operação como uma única empresa em nome dos clientes. Quanto mais a empresa se aproxima dela, mais o padrão de exigência pode se elevar. Uma empresa coesa pode deixar escapar tendências disruptivas que as empresas mais individualistas talvez identifiquem antes. Essa desvantagem pode ser mitigada garantindo que as oportunidades do estágio de crescimento sejam captadas e incubadas por um mecanismo formal de gestão – um mecanismo que opere de acordo com expectativas do horizonte temporal que são diferentes das expectativas referentes à atividade principal.
Então, o que é uma empresa coesa no caso de uma organização real? A liderança de Greg Case naquilo que sua empresa chama de “Aon United” é um exemplo instrutivo. Quando ele assumiu a corretora global, ela era operada como uma federação de aquisições. Os líderes protegiam seus relacionamentos com os clientes e procuravam atuar em prol de seu resultado financeiro individual.
“Nossa equipe herdou um maravilhoso conjunto de ativos de um fundador realmente icônico, mas cada um se via como um empreendedor individual, cada um queria fazer suas próprias coisas e, como consequência, todos tínhamos um desempenho inferior ao esperado”, recorda Case. O ideal Aon United era que, se os funcionários da Aon colocassem os clientes no centro de tudo que faziam, apoiassem uns aos outros e trabalhassem juntos como uma empresa global em nome de seus clientes, eles ganhariam e reteriam mais negócios de seus clientes e seriam capazes de inovar e aumentar a escala mais rapidamente para atender às necessidades dos clientes.
Para fomentar o entendimento e a convicção, Case reforça continuamente a narrativa Aon United nos anúncios de resultados trimestrais, enfatizando-a como uma das vantagens competitivas da empresa. O que antes era um guarda-chuva de sessenta submarcas transformou-se em uma única marca global: Aon.
Ele também fez uma série de mudanças nos mecanismos formais da empresa. O modelo de atendimento ao cliente, que anteriormente havia sido deixado para a liderança local, foi padronizado. As operações foram consolidadas para obter sinergias. A remuneração dos líderes seniores está vinculada a um único resultado financeiro no nível da empresa. Os líderes devem passar um dia por semana ajudando colegas de fora de sua própria área a ter sucesso. A organização reestruturada é mais parecida com uma hélice do que com uma matriz – certos colegas podem estar subordinados a dois chefes, mas para propósitos muito diferentes e claramente definidos que reforçam a interdependência construtiva.
Consciente do fato de ser um modelo de conduta, Case praticamente nunca usa “eu, me ou meu”, mas prefere “nós, nos e nosso” e dá crédito aos outros rapidamente quando acontecem coisas positivas. Ele reforça este mantra do trabalho em equipe: “ou você está atendendo um cliente, ou está ajudando um colega a atender um cliente”; também dedica tempo a trabalhar diretamente com as equipes de atendimento ao cliente para garantir que esteja sendo oferecido o que há de melhor na empresa em termos de seus pontos fortes e capacidades. Cada membro de seu primeiro escalão (configurado de modo a representar cada região, linha de solução e área) concordou formalmente com um conjunto claro de compromissos comportamentais do conceito Aon United e recebe um feedback completo sobre sua conformidade com os altos padrões de empresa coesa.
Para desenvolver habilidades e confiança, a empresa treinou quase 10 mil líderes em workshops de vários dias com foco na autorreflexão e no que significa “liderar o Aon United”, bem como 5 mil colegas no campo sobre o que significa “levar o Aon United” aos clientes. Também criou um repositório online de materiais educativos para ajudar os colegas a entender a empresa em sua totalidade e incorporou as respectivas capacitações a todos os programas de desenvolvimento da gerência.
Case é o primeiro a admitir que tem sido um “caminho difícil e desafiador” e que há mais oportunidades pela frente. Mesmo assim, tem sido uma jornada frutífera. Durante o empenho intensivo de cinco anos no Aon United, de 2016 a 2021, o valor de mercado da Aon dobrou de $ 28 bilhões para $ 65 bilhões, o crescimento orgânico se elevou de 4% para 9%, a margem operacional subiu de 21% para 30% e o envolvimento dos colegas aumentou de 60% para 80%.
Houve muito aprendizado desde as pesquisas iniciais de David Maister sobre as empresas coesas. O valor de operar dessa forma foi comprovado dentro e fora do setor de serviços profissionais, e esse valor pode ser captado pelos líderes dispostos a fazer o que for preciso para obtê-lo. Se você é um desses líderes, nós o incentivamos a refletir sobre o seguinte:
- Em que medida estamos operando como uma única empresa hoje?
- Que valor está em jogo na transformação em uma empresa coesa?
- O que está me/nos impedindo de captar esse valor?
- Chegou a hora de abordar esses obstáculos?
Com a ciência de gestão de hoje, as respostas a essas perguntas não precisam se basear em suposições, e os níveis de competitividade do Dream Team estão ao alcance desses líderes determinados a fazer essa mudança acontecer.