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Em sua maioria, os líderes começam com o objetivo de serem os melhores – mas poucos conseguem completar com êxito essa escalada digna do Monte Everest. O que os CEOs mais icônicos do mundo fazem de diferente? Os sócios seniores da McKinsey Carolyn Dewar, Kurt Strovink, Scott Keller e Vik Malhotra explicam no novo livro A CEO for all seasons: mastering the cycles of leadership (Scribner / Simon & Schuster, outubro de 2025), baseado em pesquisas e entrevistas com executivos classificados entre os duzentos principais CEOs do mundo todo. Neste episódio do McKinsey Podcast, os quatro coautores juntam-se à diretora editorial global Lucia Rahilly para discutir algumas das lições mais surpreendentes que aprenderam – e o que mudaram em sua própria liderança com base nelas.
O McKinsey Podcast é apresentado conjuntamente por Lucia Rahilly e Roberta Fusaro.
Esta transcrição foi editada para maior clareza e concisão.
Os quatro estágios da liderança
Lucia Rahilly: O novo livro da McKinsey acaba de ser publicado e está disponível na livraria de sua preferência. O título é A CEO for all seasons: mastering the cycles of leadership. Scott Keller, sócio sênior da McKinsey e um dos autores, diz que o livro divide a jornada do CEO em quatro estágios.
Scott Keller: Os quatro estágios são: como dar esse passo e se preparar para o cargo, tornando-se o melhor candidato possível? Então, se tiver a sorte de ser escolhido, como começar com força – como fazer a transição para o cargo com os melhores resultados possíveis? Depois de algum tempo na função, como se manter à frente? Como continuar avançando? Como conquistar vitória após vitória, ano após ano? E, por fim, o quarto: como passar o bastão?
Lições surpreendentes de CEOs icônicos
Lucia Rahilly: O livro está repleto de lições de líderes empresariais que se tornaram ícones, entre eles Michael Dell, da Dell Technologies, e Stephen Schwarzman, da Blackstone. Os autores, além de Scott, são os sócios seniores da McKinsey Carolyn Dewar, Kurt Strovink e Vik Malhotra. Depois de escreverem o livro, todos aprenderam algo inesperado. Carolyn diz que foi notável o fato de os principais líderes permitirem-se revelar o que não sabiam.
Carolyn Dewar: Fiquei surpresa com a mentalidade de aprendizagem e a curiosidade deles. Seria de esperar, especialmente dessas pessoas bem-sucedidas há tanto tempo, que elas tivessem todas as respostas – que já tivessem dominado seu ofício e estivessem apenas repetindo o mesmo padrão. Não foi isso que descobrimos. Humildade, abertura para receber feedback e disposição para aprender e questionar continuamente o próprio raciocínio foram aspectos marcantes em todos os quatro estágios.
Lucia Rahilly: O que surpreendeu Scott foi a capacidade dos líderes de captar o que motiva as pessoas.
Humildade, abertura para receber feedback e disposição para aprender e questionar continuamente o próprio raciocínio foram aspectos marcantes em todos os quatro estágios.
Scott Keller: Para mim, foi surpreendente perceber o quanto esses líderes valorizavam o caráter contraintuitivo da própria liderança. Por exemplo, o fato de dedicarem um pouco mais de tempo para chegarem a uma resposta, quando as pessoas se sentem envolvidas na discussão, gera um impacto extraordinário que uma pessoa racional nem imaginaria. É uma compreensão que adquirem do efeito de ancoragem, de como este pode afetar o nosso discernimento e de como evitá-lo.
E, quanto à humildade, se você perguntar aos motoristas nas ruas: “Você está entre os 50% melhores motoristas?”, 88% vão dizer: “Sim, estou entre os 50% melhores”. Ou, se você perguntar aos membros de uma família: “Que porcentagem das tarefas domésticas você faz?”, o total ultrapassa muito os 100%. Portanto, há várias áreas nas quais eles parecem ter algum domínio sobre os lados mais irracionais da natureza humana. É isso que faz deles grandes líderes.
Há várias áreas nas quais eles parecem ter algum domínio sobre os lados mais irracionais da natureza humana.
Lucia Rahilly: O Vik concorda e diz que o comprometimento desses líderes em fazer parte da equipe, e não apenas liderá-la, foi notável.
Vik Malhotra: Fiquei bastante impressionado com o modo como o estilo de liderança desses grandes líderes mantém um equilíbrio extraordinário entre terem grande confiança com relação a onde queriam que a instituição chegasse – com uma visão audaciosa, perspectivas profundas – e serem autênticos, bons ouvintes e capazes de trabalhar por meio dos outros e levar a organização ao sucesso.
Ken Frazier, ex-CEO da Merck, falou da importância de ser humilde – de como aprendeu isso com o pai, que era zelador e era humilde, mas também, como disse, “parecia ter três metros de altura na minha visão”. E falou da importância de servir a seus funcionários, seus pacientes e seus acionistas.
Gail Boudreaux, da Elevance Health, disse que o trabalho ficou mais solitário, sendo CEO. De repente, sim, você faz parte de uma equipe, mas também é o treinador. Como desenvolver esses relacionamentos únicos com cada pessoa com quem você está não apenas jogando em equipe, mas também treinando? Como se manter autêntico em tudo isso?
Claro, nosso exemplo favorito é o de Michael Fisher, ex-CEO do Hospital Infantil de Cincinnati, quando ele falou de sua lista de coisas a ser, que é muito mais importante do que sua lista de coisas a fazer. Fisher quer ser ambicioso. Quer ser inspirador. Quer ser autêntico. Quer ser humilde. Como ele leva isso a cada interação e a cada reunião da qual participa?
Lucia Rahilly: Kurt acrescenta que os melhores CEOs mantêm uma visão de longo prazo com relação à sua função.
Kurt Strovink: Os CEOs excelentes eram capazes de obter uma perspectiva única – fosse porque se distanciavam do cargo e entendiam que havia um potencial a ser aproveitado, fosse porque eram capazes de descobrir o que podiam fazer de forma única e como liderar diretamente nessas áreas, a não apenas por meio de outras pessoas. Eles tinham plena consciência do potencial estrutural do cargo de CEO nos diferentes estágios.
O que os autores aprenderam
Lucia Rahilly: Então, como conversar com tantos líderes de alto nível influenciou as próprias práticas empresariais dos autores?
Scott Keller: Sou eternamente grato a Doug Peterson, ex-CEO da S&P Global, por uma pequena dica que literalmente mudou a minha vida – a minha maneira de gerenciar o meu tempo. Ele disse: “Quando chega um convite para algo que vai acontecer daqui a muitos meses, eu penso comigo mesmo: ‘Se esse evento fosse amanhã, eu estaria me perguntando agora por que eu disse sim a ele? Por que isso está na minha agenda? O que estou fazendo? E, se a resposta for ‘Sim, eu estaria me perguntando isso’, eu digo não ao evento”. Inevitavelmente, havia tantas coisas na minha agenda que, quando eu as via no dia seguinte, pensava: “Sério? Eu disse sim a isso? Onde eu estava com a cabeça?”. Então, Doug, obrigado por isso.
A pesquisa e as conversas só reforçaram para mim que, apesar de tudo, é um trabalho bastante solitário.
Vik Malhotra: Duas coisas importantes. Primeiro, percebi como é importante o lado mais humano da liderança – a cultura, os talentos, o alinhamento organizacional com a estratégia e a direção – para o sucesso da organização, o sucesso dos CEOs, bem como, francamente, o quanto de tempo eles precisam dedicar a isso e dedicam de fato.
Portanto, isso me tornou um conselheiro melhor para eles: como percorrem essa jornada de moldar a cultura de sua organização, de desenvolver o conjunto de talentos que vai levar a organização ao sucesso, de criar o tipo certo de alinhamento organizacional, de permitir que a organização seja ágil.
E a outra coisa é que a pesquisa e as conversas só reforçaram para mim que, apesar de tudo, é um trabalho bastante solitário.
Lucia Rahilly: Quando se trata de solidão, a Carolyn disse que a perspectiva externada pelo Satya Nadella, presidente e CEO da Microsoft, foi inesquecível.
Carolyn Dewar: Fui constantemente lembrada do que aprendemos com o Satya. Ele se referiu à solidão do cargo como um problema de assimetria de informação. Ninguém mais vê todas as facetas que você vê como CEO. Há o interno e o externo, os aspectos mais técnicos e os mais humanos. Há a lente do investidor, a lente do funcionário – o CEO é o grande integrador. E eles não só viam todas essas partes, como também eram os responsáveis por uni-las. Eles estão gerenciando contradições? Quais são os efeitos, as consequências de segunda ou terceira ordem disso com relação a tudo o que essa pessoa está tentando integrar?
Você nunca é tão bom quanto parece quando tudo está indo bem e nunca é tão ruim quanto parece quando tudo está indo mal.
Kurt Strovink: Fico impressionado com o quanto o cargo é extraordinário em termos de potencial – e com o quanto ele pode parecer desafiador em cada fase, quando surgem imprevistos que não foram criação sua nem culpa sua. Você nunca é tão bom quanto parece quando tudo está indo bem e nunca é tão ruim quanto parece quando tudo está indo mal. Hoje, sou mais consciente de que é preciso manter o equilíbrio emocional para liderar de forma construtiva diante desses desafios.
Também me impressiona a importância das narrativas – tanto para os CEOs individualmente quanto para as instituições – e da ajuda no desenvolvimento dessas narrativas. Os CEOs desempenham um papel fundamental em estabelecê-las. Conforme passam pelas quatro estações, vejo os CEOs evoluírem em sua maneira de contar suas histórias – para si mesmos, para sua empresa e para seu setor.