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Houve uma época em que os diretores de operações (COOs) exerciam autoridade direta sobre a maior parte dos ativos, processos e equipes que definem a atuação de uma empresa. Esses tempos ficaram para trás. Hoje, o COO controla um número muito menor das alavancas que determinam o desempenho operacional. Para obter resultados, precisa tornar-se a ponte estratégica que conecta seu propósito aos dos demais stakeholders, promovendo a confiança mútua, estreitando a colaboração e fortalecendo a resiliência da organização.
O engajamento de stakeholders tornou-se parte central da agenda do COO, moldando a forma como a estratégia é transformada em execução e como as organizações lidam com a complexidade e, sob pressão, mantêm a produtividade e o desempenho. Isso fica particularmente visível na relação entre o COO e o CEO. Para muitos COOs, uma de suas principais fontes de impacto consiste em facilitar o trabalho do CEO: mobilizando a estratégia, realocando recursos e atuando como um parceiro de confiança na tomada de decisões –liberando o CEO para lidar com uma lista de responsabilidades que aumenta a cada dia. Essa parceria também tende a aprofundar o engajamento do COO com o conselho de administração, ampliando o escopo dos resultados que sua função pode entregar (veja Box, “O COO e o conselho de administração”).
Esse engajamento de alto nível significa que o papel do COO não se resume mais apenas à execução da estratégia atual; ele também deve contribuir para a estratégia do futuro, tomando decisões sobre modelos operacionais, capacidades, tecnologias e talentos. Ao traduzir em trade-offs eminentemente práticos os sinais provenientes de toda a organização e de seu ecossistema, o COO ajuda a definir a direção que a empresa seguirá.
Este artigo baseia-se no trabalho mais amplo da McKinsey sobre a evolução da agenda dos COOs, que investiga como esses profissionais executam a estratégia para gerar impacto em toda a organização. Nosso foco, aqui, são as mudanças pelas quais a função passou, os motivos pelos quais o engajamento com os stakeholders se tornou um fator determinante do desempenho e o que funciona na prática. Descrevemos como COOs de excelência adotam uma abordagem mais intencional e estruturada para o relacionamento com stakeholders – adaptada ao modelo de negócio específico da organização – para utilizar melhor seu tempo, alinhar interesses diversos e gerar valor em escala.
O sucesso não depende apenas do COO
Hoje, muitas das decisões que definem custos, velocidade, resiliência e a experiência do cliente são tomadas – ou fortemente influenciadas – fora da alçada oficial do diretor de operações, fazendo com que o desempenho da empresa dependa cada vez mais da eficácia com que o COO trabalha com outras pessoas e por meio delas.
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Entre essas relações, as mais importantes se dividem em dois grupos. O primeiro engloba líderes de mesmo nível hierárquico dentro da empresa, cujas decisões podem determinar os resultados operacionais. O segundo inclui stakeholders cujas expectativas, vigilância e influência definem a margem de manobra da organização.
As relações entre pares definem os resultados operacionais
O COO sempre trabalhou de perto com seus pares, mas a densidade e a intensidade dessas relações aumentaram enormemente. Os líderes de quatro áreas funcionais são hoje interlocutores particularmente importantes com os quais o COO precisa cultivar relacionamentos sólidos:
Finanças. O relacionamento principal continua sendo, como sempre foi, com o diretor financeiro (CFO). Tradicionalmente, o COO e o CFO formavam uma parceria voltada para liberar fluxo de caixa operacional, gerenciar custos e aumentar a eficiência do capital. Hoje, essa parceria é ainda mais fundamental, pois as decisões de alocação de capital determinam, em grau cada vez maior, quais iniciativas operacionais avançarão. Investimentos em automação, resiliência, sustentabilidade e crescimento competem por recursos, fazendo com que o alinhamento em torno dos trade-offs – e não apenas o controle de custos – seja parte essencial do trabalho do COO. Consequentemente, ele precisa compreender, mais do que nunca, as prioridades do CFO: os problemas mais prementes que ele precisa resolver, as métricas que a empresa deve atingir e as oportunidades de crescimento a serem buscadas.
TI. Paralelamente, a disseminação de tecnologias avançadas em todos os aspectos das operações elevou a importância dos diretores de informação (CIO) e de tecnologia (CTO). Um bom relacionamento entre o COO e esses dois líderes – baseado no codesenvolvimento de soluções para os principais desafios operacionais da empresa – é a melhor garantia de que os investimentos em IA e tecnologias correlatas gerarão retorno sustentável. O antigo modelo de identificar um problema operacional (como processos ineficientes de pagamento a fornecedores ou atrasos no lançamento de produtos) e simplesmente repassá-lo para TI resolver já não faz sentido (se é que algum dia fez). Com tantos investimentos em jogo, as empresas não podem se dar ao luxo de implementar soluções de IA que acabem sendo rejeitadas pelos usuários por serem complexas, opacas ou incertas demais.
RH. O diretor de recursos humanos (CHRO) também se tornou um parceiro muito mais crucial. Mudanças demográficas, mercados de trabalho mais competitivos e exigências de qualificação cada vez mais rigorosas significam que a disponibilidade e a qualificação dos talentos são agora fatores críticos que limitam o desempenho operacional em todos os níveis da organização, e não apenas entre altos executivos ou profissionais altamente especializados. Quando a taxa de rotatividade de uma empresa de serviços industriais chega a 70%, ou quando uma fabricante consegue convencer apenas 200 de 700 trabalhadores temporários a aceitar sua efetivação, os limites do modelo tradicional de contratação local ficam evidentes. Nesse contexto, uma estratégia para a força de trabalho – abrangendo contratação, requalificação, produtividade e engajamento – pode ter impacto ainda maior do que no passado sobre a capacidade de produção, a qualidade e a resiliência da empresa. Embora o CHRO possa liderar os programas de talentos, muitas vezes é o COO quem gerencia os talentos operacionais e responde pelos resultados que esses programas viabilizam – especialmente na linha de frente, no chão de fábrica e nas centrais de atendimento. Assim como ocorre com o CIO e o CTO, o COO não pode simplesmente transferir o problema para o CHRO; o modelo ideal é o codesenvolvimento de uma estratégia para talentos operacionais.
Marketing. Por fim, o aumento das expectativas dos clientes aproximou as esferas de atuação do COO e do diretor de marketing (CMO), do diretor comercial (CCO) ou de ambos. Ciclos de produto mais curtos, maior customização e requisitos mais elevados em relação aos serviços exigem ciclos de feedback mais ágeis entre sinais de demanda e as operações. A área de marketing é a que está mais próxima do que os clientes valorizam e de como as ofertas da empresa se saem no mercado – insights que orientam diretamente as prioridades operacionais e os trade-offs. Quando as áreas operacional e comercial trabalham em estreita colaboração, toda a organização se beneficia: o marketing ganha mais confiança para moldar a demanda (com base no que as operações conseguem oferecer), enquanto as operações passam a responder mais rapidamente às reações dos clientes.
Em conjunto, essas relações entre pares mostram que a excelência operacional deixou de ser algo que o COO possa alcançar sozinho. Ela é fruto de um alinhamento contínuo entre capital, tecnologia, talentos e demanda, o que exige uma interdependência cada vez maior entre áreas que, durante décadas, funcionaram como organizações separadas.
Stakeholders externos redefinem o escopo do engajamento
Mudanças nos modelos de negócio e uma crescente transparência ampliaram o leque de stakeholders externos capazes de afetar os resultados operacionais. O COO sempre gerenciou as relações com fornecedores, sindicatos e órgãos reguladores – sendo que, em alguns setores, precisava ainda equilibrar as demandas de múltiplas entidades regulatórias e, ao mesmo tempo, preservar a confiabilidade e a acessibilidade dos preços ao consumidor da organização. Hoje, porém, ele também precisa atuar sob o olhar atento e ininterrupto das redes sociais, capazes de alcançar níveis da cadeia de suprimentos muito mais profundos do que no passado.
Relações sólidas e bem informadas com fornecedores e parceiros também se tornaram ainda mais cruciais, agora que as cadeias de suprimentos são mais globais, especializadas e frágeis. Disrupções – decorrentes de choques geopolíticos, eventos climáticos ou restrições da capacidade produtiva – podem provocar rapidamente efeitos em cascata, aumentando a importância do engajamento proativo e da gestão compartilhada de riscos entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos.
Ao mesmo tempo, aumentou a influência da mídia, das organizações da sociedade civil e das comunidades locais sobre as decisões corporativas. O interesse público em questões como segurança, sustentabilidade, práticas trabalhistas e impacto social pode acelerar ou paralisar projetos, reconfigurar estruturas de custos e exigir mudanças operacionais significativas. Para o COO, esses stakeholders deixaram de ser uma preocupação reputacional periférica; são hoje variáveis operacionais que afetam a velocidade, a resiliência e a criação de valor no longo prazo.
À medida que as expectativas externas aumentam e o fluxo de informações acelera, o engajamento produtivo evolui de uma postura reativa para uma abordagem voltada ao futuro. O COO que constrói relações de confiança, mantém abertos os canais de comunicação com os stakeholders e antevê suas preocupações estará mais bem posicionado para enfrentar disrupções e preservar a continuidade operacional.
A questão, portanto, é: como um COO que gerencia todos esses relacionamentos internos e externos – ao mesmo tempo em que cumpre todas as responsabilidades de um líder operacional – evita ficar sobrecarregado?
Equilibrando foco e profundidade com flexibilidade
Com o aumento do número de stakeholders influentes, o desafio para o COO passa a ser escolher onde concentrar sua atenção. Tempo, atenção e capital político são recursos finitos, e um engajamento amplo e indiferenciado torna-se rapidamente insustentável. O que distingue um COO eficaz não é o número de relacionamentos que mantém, mas a forma deliberada como escolhe em quais deles investir – e com que profundidade.
Assim, os melhores COOs tratam o engajamento de stakeholders como um elemento central de seu modelo operacional: estruturado o bastante para forçar prioridades, mas flexível o bastante para se adaptar à evolução da estratégia, das pressões por desempenho e das condições externas. Igualmente importante é o compromisso de compreender não apenas o propósito dos demais stakeholders, mas também as motivações subjacentes. Isso significa encarar o engajamento como um processo de aprendizado. Em muitos casos, os stakeholders não entendem plenamente a agenda do COO – e este, por sua vez, também tem apenas uma visão parcial do que os motiva. Um engajamento autêntico cria espaço para ouvir o outro, testar suposições e construir um entendimento comum antes que as posições de uns e outros se cristalizem.
Imponha uma priorização rigorosa
Um bom ponto de partida é um exercício estruturado de reflexão que ajude o COO a reduzir um vasto número de stakeholders a uma lista enxuta dos relacionamentos mais importantes para a definição e a execução de seu mandato estratégico. Uma adaptação do exercício de reflexão apresentado no artigo “Acerte em cheio desde o primeiro dia: um guia para novos CEOs engajarem os stakeholders” nos oferece um modelo prático para isso (Tabela). Em vez de fazer um mapeamento exaustivo de todos os stakeholders, o exercício leva o COO a se concentrar em duas perguntas fundamentais: “Neste momento, quem mais afeta nossa capacidade de executar a agenda do COO?” e “Como podemos nos engajar de forma diferente, considerando nossas respectivas missões e o que ambos desejamos alcançar?”.
O exercício começa com uma priorização baseada na importância da colaboração para o mandato estratégico atual, medida pelo valor que estaria em risco na ausência dessa colaboração, variando de “máxima” a “nula”. Em seguida, pede ao COO que avalie a intensidade de cada relacionamento em uma escala que vai de “muito forte” a “inexistente”.
Na etapa seguinte, o exercício avança para o planejamento de ações, comparando explicitamente os objetivos dos stakeholders com as prioridades operacionais do COO e identificando os pontos de convergência entre seus interesses. Muitos COOs descobrem que essa comparação, por si só, já revela por que determinados relacionamentos permanecem estagnados: o engajamento pode ser frequente, mas não está voltado para as questões que realmente importam.
Igualmente importante, essa etapa exige humildade. Como poucas agendas são totalmente transparentes desde o início, o processo funciona melhor quando o COO o utiliza para ouvir e aprender – testando suas suposições sobre as motivações e as limitações dos stakeholders, em vez de tentar confirmar uma perspectiva preexistente. Autenticidade, não coreografia, é o que gera credibilidade e tração.
O requisito final do exercício é que ele seja repetido com regularidade, especialmente no início da gestão do COO ou em períodos de mudanças estratégicas e operacionais aceleradas. É muito melhor monitorar com frequência as relações com stakeholders do que deixá-las se enfraquecer por negligência ou se deteriorar em razão de mal-entendidos.
Com a evolução das relações, o COO também começa a perceber quais drenam sua energia e quais a restauram. Relações que renovam a energia são particularmente valiosas, pois tendem a refletir respeito mútuo e franqueza. Um COO nos disse: “O CFO tornou-se meu parceiro de reflexão: alguém que acreditava na minha capacidade, era totalmente sincero e oferecia ótimo feedback. Foi tão essencial para meu trabalho que acredito que todo COO deveria buscar um colega para esse tipo de parceria de reflexão”.
Entenda o “porquê” dos outros stakeholders
Todo líder atua com base em um propósito específico, que se traduz nas métricas pelas quais é responsável, nos riscos que gerencia e nos resultados que deve apresentar. Esclarecer as razões subjacentes a essa meta – por meio de perguntas diretas e escuta atenta – permite identificar onde as prioridades realmente convergem e onde divergem. É nessa convergência que reside o propósito compartilhado. Quando esse ponto em comum é explicitado, o alinhamento tende a ser mais duradouro e a execução ganha velocidade.
Igualmente importante é identificar as divergências. Quando um líder insiste em suas prioridades sem compreender ou levar em conta as dos demais stakeholders, a relação caminha para o conflito. Estudos sobre liderança ressaltam que o crescimento muitas vezes exige examinar as suposições e os trade-offs que moldam as decisões tomadas sob pressão. Imagine um diagrama de Venn simples: um círculo para o mandato do COO e um para cada um dos demais stakeholders. A interseção representa o propósito que têm em comum; as áreas não sobrepostas representam as responsabilidades individuais de cada executivo – e ocasionais fontes de atrito. Um COO eficaz reconhece que as áreas não sobrepostas não são “distrações” do trabalho conjunto; quando bem compreendidas, podem revelar novas oportunidades para criar soluções mais robustas para toda a organização.
Especifique responsabilidades e delegação
O exercício de reflexão apresentado na tabela ajuda a esclarecer quais relações exigem ou não o envolvimento pessoal do COO. Quando o COO se torna o ponto de contato habitual de um número excessivo de stakeholders, a tomada de decisões desacelera e seu impacto se dilui.
Um COO eficaz deixa bem claro:
- por quais stakeholders é pessoalmente responsável;
- quais são geridos por membros de sua equipe de confiança;
- como as informações retornam até ele quando um problema é encaminhado para um nível superior da hierarquia.
Esse tipo de clareza também é fundamental para administrar a energia investida nos relacionamentos. Alguns geram momentum e insights; outros consomem atenção sem fazer a execução avançar. Um COO de excelência monitora atentamente essa dinâmica para reservar seu envolvimento pessoal aos relacionamentos em que sua presença possa, de fato, alterar os resultados.
Ele também reconhece que esse limiar não é fixo. Quando as pressões do negócio se intensificam, as estratégias mudam ou as condições externas se alteram, relacionamentos que antes exigiam envolvimento direto podem ser delegados – e outros, trazidos de volta para sua esfera de atuação. Essa recalibragem é uma característica intrínseca do modelo, não uma falha.
Alinhe o engajamento aos resultados – e revise-o continuamente
Por fim, um COO de excelência alinha o engajamento com stakeholders aos resultados operacionais, não ao volume de atividade. Ele monitora esse engajamento para verificar se está contribuindo para melhorar a execução – com decisões mais rápidas, menos surpresas e maior resiliência – e não simplesmente aumentando o número de reuniões. O exercício de reflexão é um mecanismo prático para isso: ao reavaliar, ao longo do tempo, a intensidade, a valência e o alinhamento das relações com stakeholders, o COO pode verificar se o engajamento está transformando essa dinâmica na direção desejada.
Como a influência dos stakeholders muda à medida que a estratégia evolui e as condições se modificam, essa reflexão deve ser repetida periodicamente, não tratada como um exercício pontual. Com o tempo, ela se torna um registro vivo de onde o COO concentra sua atenção e por quê – um registro que pode ser aperfeiçoado, compartilhado e reutilizado conforme a organização evolui.
Adaptando as relações com stakeholders ao modelo de negócio
Embora os princípios fundamentais do engajamento com stakeholders sejam consistentes, sua aplicação varia consideravelmente, dependendo do modelo de negócio da empresa e do mandato do COO.
Em diversos setores, três arquétipos gerais ilustram como o COO pode adaptar sua estratégia de relacionamento com stakeholders, combinando elementos de cada um deles de acordo com as prioridades estratégicas e operacionais de cada momento.
Foco em serviços: priorizar pessoas e processos voltados ao cliente
Em setores predominantemente de serviços – como telecomunicações, mídia e serviços financeiros – o desempenho operacional sempre foi determinado principalmente por funções altamente dependentes de pessoas, como a experiência do cliente e a execução na linha de frente. No entanto, esses mesmos fatores vêm se tornando críticos também em setores tradicionalmente vistos como “industriais” – mineração ou fabricação de equipamentos, por exemplo. Nesses ambientes, o COO tende a concentrar suas relações com stakeholders no âmbito interno da organização: seus colegas e os líderes que organizam talentos, incentivos e processos voltados para o cliente.
Seus pares – em especial, o CHRO e o CMO ou o CCO – costumam constituir seus relacionamentos mais críticos. A disponibilidade da força de trabalho, os níveis de qualificação e o engajamento afetam diretamente a capacidade e a qualidade da organização, enquanto as expectativas dos clientes evoluem rapidamente e exigem comunicação constante entre demanda e entrega. Nesses contextos, o COO frequentemente descobre que seus aliados e apoiadores internos são os principais multiplicadores de força, ajudando a disseminar prioridades e a consolidar mudanças comportamentais em escala.
Os stakeholders externos também são importantes por seu impacto sobre a confiança e a reputação. Órgãos reguladores, a mídia e grupos de defesa de interesses podem amplificar condutas impróprias ou falhas na prestação de serviços, e, portanto, o COO precisa assegurar que a empresa responda rapidamente e disponha de canais claros para encaminhar questões aos níveis superiores da hierarquia.
Foco no produto: enfatizar ativos, cadeias de suprimentos e a estabilidade da força de trabalho
Em setores centrados no produto (e, tipicamente, intensivos em ativos) – como fabricação de bens de consumo, energia, transporte e infraestrutura – os resultados operacionais são fortemente dependentes de ativos físicos, cadeias de suprimentos complexas e mão de obra organizada. Nesses ambientes, o COO precisa lidar com uma ampla gama de stakeholders externos influentes, cujas ações podem provocar disrupções significativas no desempenho da organização.
Sindicatos, órgãos reguladores, grandes fornecedores e comunidades locais costumam figurar no topo da lista de prioridades, mesmo quando a intensidade do relacionamento é desigual. Nesses casos, o potencial de conflito tende a ser estrutural, não apenas situacional, refletindo incentivos profundamente enraizados ou exigências regulatórias. Um COO eficaz sabe como engajar esses stakeholders pronta e deliberadamente, reconhecendo que o alinhamento costuma ser apenas parcial e o progresso, gradual.
Neste arquétipo, a principal parceria interna é com o CFO, especialmente em questões relativas a alocação de capital, estratégias de manutenção e investimentos em resiliência. Seus apoiadores internos e aliados nas áreas de engenharia e compras desempenham um papel vital no desenvolvimento de planos viáveis para lidar com limitações externas e internas. O engajamento com stakeholders envolve menos persuasão e mais negociação disciplinada, mitigação de riscos e garantia da continuidade das operações.
Foco na inovação: reequilibrar para aumentar a velocidade e o engajamento externo
Em empresas impulsionadas pela inovação – organizações digitais nativas, baseadas em plataformas ou de setores dinâmicos como farmacêutico, tecnologia de consumo e mídia – o papel do COO começa a convergir com a liderança tecnológica. Em alguns casos, essa evolução leva a um mandato conjunto de COO-CIO ou COO-CTO, refletindo em que medida software, dados e sistemas passaram a constituir o próprio modelo operacional.
Desse modo, o alinhamento interno entre pares – especialmente em decisões sobre produto, engenharia e arquitetura – costuma ser forte, com muitos stakeholders já atuando naturalmente como aliados ou apoiadores internos. Neste arquétipo, o maior risco para o COO é investir insuficientemente nas relações com stakeholders externos fora da cadeia de valor tradicional.
É indispensável que empresas de tecnologia ou centradas na inovação cultivem relacionamentos com reguladores, formuladores de políticas públicas e organizações da sociedade civil. Esses stakeholders costumam surgir tardiamente no ciclo decisório, quando as mudanças são custosas e as opções, limitadas. Um COO de excelência contorna deliberadamente esse risco fortalecendo tais relacionamentos desde cedo, mesmo quando o risco imediato para as operações parece baixo.
Nessas organizações, a estratégia de relacionamento com stakeholders funciona como uma proteção contra choques regulatórios, riscos reputacionais e restrições repentinas ao crescimento.
A gestão dos stakeholders nunca termina
Como a influência dos stakeholders varia à medida que as estratégias evoluem e as condições mudam, um engajamento efetivo nunca tem fim. Para o COO, o desafio não é elaborar um mapa perfeito dos stakeholders, mas sim manter um mapa que continue útil ao longo do tempo.
Um COO de excelência inicia seu período no cargo com uma avaliação profunda e deliberada para identificar quais relacionamentos são mais importantes, onde o alinhamento está fragilizado e onde é preciso fortalecer sua influência. Ele revisa essa avaliação periodicamente ou sempre que ocorrem mudanças nas pressões por desempenho, na equipe de liderança ou nas condições externas. Na prática, essa disciplina é parte integrante de seu ritmo operacional, não um exercício esporádico ou isolado.
Com o tempo, os COOs mais eficazes aprendem a tratar a estratégia de relacionamento com stakeholders como um ativo institucional. Documentam as prioridades, a lógica do engajamento e as lições assimiladas, e criam um dossiê que pode ser transmitido aos sucessores. Em cargos de alta responsabilidade, nos quais o tempo de permanência costuma ser mais curto do que os ciclos de mudança em curso, essa continuidade é fundamental.
A excelência operacional sempre foi um trabalho de equipe. Os melhores COOs lideram essa equipe conscienciosamente, fortalecendo o engajamento com os stakeholders e dotando o modelo operacional de um propósito compartilhado por todos. O resultado é uma competência organizacional replicável, que perdura e transcende qualquer liderança individual.