Acerte em cheio desde o primeiro dia: um guia para novos CEOs engajarem os stakeholders

Prezado(a) novo(a) CEO,

Primeiramente, parabéns pelo seu novo cargo. Este é um verdadeiro momento de virada¹Ou “descongelamento”: referência à primeira etapa de mudança organizacional no modelo de Kurt Lewin. para você e sua organização. É uma conquista pessoal e – se obtida com integridade – um bem público. Mas o caminho à frente será diferente do percorrido por muitos CEOs no passado e exigirá novos níveis de adaptabilidade, resiliência e comunicação. Novos CEOs, como você, estão sendo convidados a assumir o cargo em um ritmo cada vez mais acelerado, em parte devido à compressão do próprio tempo, visto que a duração média do mandato de um CEO nunca foi tão curta: apenas 6,8 anos. E o valor em jogo é monumental: pesquisas mostram que transições mal geridas na alta gestão de empresas do S&P 1500 destroem quase $1 trilhão em valor de mercado todos os anos.

Como disse Oliver Bäte, CEO da Allianz: “Nada prepara você para se tornar o rosto da empresa. Nada.” CEOs principiantes nos dizem que um de seus maiores desafios é engajar toda uma nova gama de stakeholders, que inclui investidores, reguladores, a mídia, funcionários, membros do Conselho e comunidades variadas. Praticamente da noite para o dia, você deixa de ser um líder discreto, confinado às quatro paredes da empresa, e adquire um perfil infinitamente mais público. Essa mudança, agravada pelas mídias sociais e pela proliferação de novas tecnologias e canais, pode implicar uma curva de aprendizado íngreme, ainda mais visto que apenas 1% dos CEOs das empresas da Fortune 100 têm formação em comunicação ou assuntos públicos, de acordo com uma análise da McKinsey.

É por isso que elaboramos este artigo para você. Pense nele como um guia para ajudá-lo a se engajar de forma proativa e sustentável com seus stakeholders. Tomamos por base as pesquisas de nosso livro recém-lançado, A CEO for all seasons, que contém insights de mais de 80 entrevistas, e de nosso best-seller, Os melhores CEOs: Seis mentalidades que distinguem líderes de sucesso. Também tivemos conversas direcionadas com mais de 20 CEOs, diretores de marketing e comunicação, líderes de agências de relações públicas e consultores de CEOs, além de realizarmos uma pesquisa proprietária sobre o grau de prontidão dos CEOs em empresas da Fortune 100.

Iremos nos basear aqui em nosso método EDGE para a comunicação com stakeholders: (E) expansão do conceito de CEO como uma ponte para o mundo exterior; (D) diferenciação narrativa, que vê o CEO como um grande contador de histórias; (G) grande crescimento como a mentalidade de capacitar uma equipe de embaixadores a disseminar a visão da empresa; e (E) engajamento para fortalecer os vínculos com os stakeholders. E para ajudar você a “acertar em cheio” desde o começo, incluímos alguns exemplos, exercícios de reflexão e uma checklist para ajudar a colocar seus planos em ação.

Expansão: transição de plataformas privadas para públicas

Formar relações sólidas com os stakeholders é essencial para o seu novo programa e esperamos que você esteja começando com o pé direito. Nossos estudos para A CEO for all seasons mostraram que 30% dos CEOs entrevistados se sentiam mais bem-sucedidos no cargo se houvessem fortalecido suas relações com stakeholders externos nos dois anos que antecederam sua nomeação.

Ao assumir o cargo, investigue com um olhar crítico a melhor forma de engajar os stakeholders. Use sua nova posição para recalibrar os relacionamentos existentes e forjar novos, criando uma linha condutora da estratégia ao engajamento por meio da comunicação proativa. Esta é a sua chance de apresentar suas prioridades.

Ter uma presença pública também significa investir mais na construção de coalizões em torno da sua visão e de suas novas ideias, dedicando tempo para entender a posição dos stakeholders em relação à sua estratégia. Por exemplo, uma nova CEO trouxe rigor à sua maneira de engajar os stakeholders classificando-os em arquétipos – resistentes, defensores, aliados e inconformistas – que eram tratados de forma diferente e reavaliados regularmente. Ela se fazia duas perguntas acerca de cada arquétipo: “Como cada decisão afetará esses stakeholders?” e “O que posso fazer para trabalhar melhor com eles?” Ela os engajava desde o início para que os resistentes logo expusessem suas preocupações, os defensores criassem momentum, os aliados expandissem sua influência e os inconformistas contestassem premissas. Esse exercício, concebido originalmente para o público interno, também a ajudou a identificar embaixadores externos, e sua abordagem disciplinada tornou-se um guia para unir e mobilizar equipes em torno de uma visão comum.

Ao assumir o cargo, as seguintes técnicas podem ajudar o novo CEO a identificar suas prioridades desde o início: assegurar uma transição tranquila; realizar “turnês de escuta”, isto é, encontrar-se com pessoas de toda a organização para ouvir o que elas têm a dizer; conduzir “auditorias” [teardowns] dos stakeholders; e conectar-se e reunir-se com as novas redes de pessoas que se formaram.

Assegure uma transição tranquila, seja você um CEO interno ou vindo de fora

Para determinar por onde começar, estude a maneira como o CEO anterior lidou com o engajamento dos stakeholders. Poderá ser uma fonte de inspiração, ou uma lição sobre o que não fazer. Se possível, utilize o período de transição para obter apresentações a pessoas com as quais possa, em conjunto, analisar o cenário geral.

É importante lembrar que há duas transições ocorrendo simultaneamente: ao assumir como o novo CEO, seu antecessor está deixando o cargo. Receba o bastão com tranquilidade e caminhem os dois juntos com elegância e humildade para proteger e levar a instituição ao futuro.

Sua transição também é uma oportunidade para desarmar aqueles que criticaram sua nomeação e, potencialmente, para redefinir relacionamentos. Reúna-se com stakeholders que não esperariam ser recebidos (como investidores e jornalistas antagonistas) em seus próprios termos, não necessariamente com a intenção de conquistá-los. Na verdade, demonstre interesse genuíno pelas preocupações deles, obtenha seu feedback e comece a construir pontes.

Para um CEO interno, é importante pensar como alguém de fora. Nomeações internas trazem conhecimento profundo e continuidade, mas também podem tornar mais difícil questionar o status quo. Os melhores líderes internos honram o passado, mas sinalizam claramente que “o que nos trouxe até aqui não nos levará adiante”. Alguns novos CEOs chegam até mesmo a firmar parceria com seus antecessores para reforçar essa passagem – por exemplo, realizando sessões em conjunto para esclarecer dúvidas dos funcionários e explicitar o que permanecerá (como cultura e talentos) e onde um novo enfoque se faz necessário (por exemplo, P&D e tecnologia). Adote a perspectiva de alguém de fora: ouça vozes dissidentes, observe colegas que você admira para identificar seus próprios pontos cegos e esmiuce as entrevistas demissionais em busca de insights que revelem a variedade de experiências e percepções existentes na organização.

Se você for um CEO vindo de fora, seja um estudioso da empresa. Consulte com antecedência os arquivos da organização e honre-a buscando histórias de seu passado e utilizando os insights que obteve para ajudar a impulsioná-la a um futuro ainda mais brilhante. Acima de tudo, mantenha a objetividade. Este é um dos maiores trunfos de alguém de fora e lhe permitirá definir o ritmo desde o início, tomar decisões audaciosas e perpetuar a vantagem competitiva.

Por fim, os períodos de transição exigem rapidez e agilidade. Dado o atual ritmo acelerado dos negócios, os novos CEOs não contarão com um período de “lua de mel”. Em outras funções, as pessoas podem ter seis meses ou até um ano para se adaptar; mas todos esperam que você, como CEO, esteja pronto desde o primeiro dia.

Realize “turnês de escuta” para ouvir o que os stakeholders mais importantes têm a dizer

“Turnês de escuta”, isto é, encontros para ouvir o que os stakeholders têm a dizer, são a sua melhor chance de entender a fundo o que eles pensam. Reserve tempo para conversar individualmente com cada um, ouvir suas perspectivas e entender qual é a visão deles sobre o futuro da empresa. Essas conversas podem ajudar você a identificar as qualidades e os riscos da sua visão, a entender o que está funcionando e o que precisa ser corrigido, e a se tornar mais aberto e adaptável. Durante esses fóruns, não há problema em dizer: “Não sei”. Isso não prejudicará seu objetivo principal; em última instância, só aprimora sua abordagem, demonstrando sinceridade e abertura.

É importante realizar esses encontros logo no início do mandato, quando as pessoas estão mais dispostas a compartilhar suas ideias e ideais. Formule suas perguntas atentamente e convide os stakeholders a compartilhar feedback construtivo e colaborativo com você (veja Box, “Perguntas para entender o que as pessoas têm a dizer”). Esses encontros oferecem ainda oportunidades para testar e refinar sua narrativa pessoal (algo semelhante aos discursos de campanha na política), que examinaremos adiante em maior detalhe.

Uma “turnê de escuta” envolve mais do que apenas ouvir – trata-se de aprender e, talvez o mais importante, de sinalizar intenções. Cada pergunta que um CEO faz (ou opta por não fazer) comunica suas prioridades.

Certo CEO, decidido a promover uma cultura de inovação e renovação, começava todas as reuniões com o seguinte pedido: “Fale-me sobre uma coisa que você está experimentando”. Com o tempo, os funcionários passaram a mudar seu comportamento para assegurar que teriam respostas melhores, o que criou momentum de experimentação na organização inteira. Outro CEO, determinado a fortalecer a centralidade do cliente, costumava perguntar: “Qual foi a última coisa que ouviu de um cliente que mudou a maneira como você vinha fazendo algo?” Em ambos os casos, as próprias perguntas se tornaram poderosos catalisadores de mudança.

Conduza “auditorias” dos stakeholders

Uma “teardown” ou auditoria dos stakeholders é uma avaliação estruturada concebida para fornecer uma perspectiva externa sobre a estratégia e o desempenho da empresa. Essas auditorias são um exercício indispensável, especialmente se você assumiu o cargo vindo de outra organização.

Para conduzir uma auditoria, você deve trabalhar com as equipes de comunicação, relações com investidores e marketing para coletar e analisar dados relevantes que possam ajudar a esclarecer a posição da organização em termos dos interesses, influência e expectativas dos stakeholders. Você pode utilizar IA generativa para viabilizar e acelerar esse processo. Adote perspectivas internas e externas para diagnosticar e resolver problemas de forma holística e comparar seu desempenho com o de seus pares.

Em última instância, o objetivo é compreender seus stakeholders e as motivações e raciocínio deles (Exercício de Reflexão 1), garantindo que sua visão está alinhada com as expectativas deles no curto e longo prazo. Assim que a auditoria for concluída, você e sua equipe de liderança saberão claramente o que vitória significa.

Conecte-se e reúna-se com as novas redes de pessoas que se formaram

O cargo de CEO pode ser solitário. Em nossas conversas com CEOs, ouvimos repetidamente sobre a importância de estabelecer redes robustas com indivíduos do mesmo nível. Visto que você ocupa a posição há pouco tempo, deve buscar um engajamento ativo com outros CEOs – seja colegas que enfrentam problemas semelhantes em outras empresas ou ex-CEOs que percorreram caminhos paralelos. Essas pessoas podem ser uma fonte valiosa de orientação. Aliás, alguns novos CEOs chegam a considerar esse grupo como parte de seu “Conselho de administração” pessoal.

Diferenciação: narrativas pessoais para se comunicar com qualquer stakeholder

Com tantas novas demandas disputando sua atenção, é preciso se concentrar naquilo que só você é capaz de fazer. Comece a construir um “banco de confiança” e a se conectar com os stakeholders por meio de uma narrativa autêntica e personalizada. Pense nisso como se fossem os discursos de campanha de um candidato político que quer engajar seus stakeholders e mobilizá-los em torno de sua visão e estratégia.

Domine os quatro diferenciais básicos

Uma narrativa eficaz ajuda você a articular suas mensagens mais importantes com convicção e elegância, e pode ser adaptada e enriquecida ao longo do tempo. Construa sua narrativa a partir dos quatro grandes diferenciais – quem, por que, o que, quando – para capturar e reter a imaginação dos stakeholders (Exercício de Reflexão 2):

• Quem você é. Dê informações sobre sua identidade, personalidade e valores. Como Doug Parker, ex-CEO e presidente do Conselho da American Airlines, compartilhou conosco: “Você precisa descobrir qual é, em sua opinião, a coisa certa a fazer. Também precisa mostrar às pessoas que está no comando. Elas querem alguém para seguir e querem saber quem você é.”
• Por que está aqui. Reflita sobre seu propósito, missão principal e convicções. Esta é uma oportunidade de conectar sua missão pessoal à organização, estabelecendo um vínculo claro para os stakeholders.
• O que almeja alcançar. Abra a sua agenda para deixar claro seu senso de responsabilidade e obrigação. Mostre quais são seus planos e fale sobre eles. Por exemplo, David Ellison, da Paramount, em sua carta de CEO de 2025, escreveu que “os esportes são um poderoso motor para intensificar o engajamento do público”. Menos de uma semana após assumir o cargo, ele firmou um contrato de direitos de mídia de sete anos com o UFC²Ultimate Fighting Championship, a principal organização de artes marciais mistas. pelo valor recorde de $7,7 bilhões.
• Quando executará seus planos. Compartilhe com os stakeholders o que você planeja fazer de imediato e plante as sementes para ações futuras. Por exemplo, o CEO de uma firma de serviços financeiros apresentou um novo programa de experiência dos funcionários e ilustrou como este se encaixava na reformulação mais ampla da jornada completa dos colaboradores.

Fortaleça seu storytelling

Contar histórias é um dom mais natural para alguns do que para outros, mas é também uma habilidade que pode ser fortalecida ao longo do tempo por meio da repetição e do aprimoramento. Judy Marks, CEO da Otis, a fabricante de elevadores e escadas rolantes, disse que não se sentia confortável sob os holofotes nem fora treinada para isso, mas foi cultivando ativamente essa habilidade ao longo dos anos até se tornar a “grande contadora de histórias” da empresa. Ela diz que esta é agora parte central de seu trabalho: “Nunca me canso de contar histórias”.

Algumas boas práticas podem fortalecer sua habilidade de contar histórias. Constatamos que os melhores líderes fazem o seguinte:

• Equilibram os paradoxos do cargo. Como CEO, você precisa equilibrar constantemente paradoxos: por exemplo, apresentar resultados imediatos enquanto investe no longo prazo, respeitar o passado enquanto transforma o futuro, e muitos outros. Reconheça e aceite essa dinâmica e entenda que a sua narrativa não deve ter um roteiro fixo, mas deve evoluir continuamente, moldada por suas interações com os stakeholders e por aprendizados e prioridades estratégicas.
• Tornam a mensagem memorável com linguagem e temas próprios. A linguagem figurativa pode unir imagens improváveis e abrir a mente para refletir sobre novas possibilidades. Visando este fim, alguns CEOs se valem do poder das analogias e metáforas. Mantenha-se curioso e busque padrões utilizando sua perspectiva singular. Por exemplo, o CEO da Microsoft, Satya Nadella, criou o conceito de “aprende-tudo”, em oposição ao “sabe-tudo”, para inspirar uma mentalidade de crescimento e tornar a mensagem memorável.
• Buscam uma simplicidade profunda. Menos é mais quando se trata de mensagens poderosas. Esforce-se para dizer o que você tem a dizer em seis palavras ou menos. Mensagens aparentemente simples podem esclarecer o propósito e a direção estratégica da empresa, afetando tudo, desde P&D até campanhas de marketing – mas lembre-se de que é preciso muito esforço para alcançar esse nível de simplicidade profunda. Inspire-se na missão da Nike de “levar inspiração e inovação a todos os atletas” ou no objetivo do DBS Bank de “tornar prazerosa a experiência bancária”.
• Repetem e reforçam a mensagem. Nas palavras do ex-CEO da Procter & Gamble, A. G. Lafley, você terá de aprender a aturar uma “repetição excruciante” se quiser disseminar sua mensagem. Nossa pesquisa mostra que os líderes de crescimento são 80% mais propensos a repetir sua história interna e externamente do que seus pares.
• Colocam a história à prova. Traga vozes externas objetivas para agirem como “contestadoras”. Antes de compromissos importantes com a mídia, analistas ou clientes, uma CEO costuma convidar jornalistas e repórteres investigativos para que dissequem, desmembrem e, por fim, reconstruam sua narrativa com um olhar crítico.
• Fazem da plataforma algo seu e a adequam ao seu propósito. Você lidera trabalhadores de várias gerações. A mensagem e o método de divulgá-la caminham juntos. Observamos que, cada vez mais, os CEOs investem em campanhas e elaboram estratégias em torno de suas narrativas, integrando de forma programática mídias sociais, palestras públicas e aparições na televisão e na imprensa para melhor atender à organização e seus stakeholders. Quando bem-sucedida, essa orquestração liderada pelo CEO terá o apoio dos stakeholders, criando pontos de convergência que permitem alcançar o público em seus próprios termos e de maneiras que facilitem o diálogo bidirecional.

Grande crescimento: múltiplas vozes para transmitir e disseminar sua mensagem

Na seção anterior, examinamos o que somente você pode fazer no âmbito da comunicação e do engajamento com os stakeholders. Entretanto, ninguém deve agir sozinho. Desde o início, defina com sua equipe qual é o tom com que você e eles devem interagir com os stakeholders.

Adote uma visão panorâmica que conecte os pontos entre a equipe de liderança e todo o espectro de stakeholders internos e externos com os quais deseja interagir. Constatamos que os melhores CEOs adotam uma abordagem sistemática: convocam (e reconvocam) continuamente a equipe de alta gestão, ampliando o alcance de sua mensagem por meio de embaixadores e atuando como mestres e aprendizes da arte de contar histórias.

Convoque (e reconvoque) a equipe de alta gestão

Os melhores CEOs mobilizam a equipe de alta gestão para que sua comunicação com os stakeholders seja mais ágil e tenha maior alcance e impacto mais forte (Exercício de Reflexão 3).

Crie espaços em que a comunicação e o engajamento com os stakeholders estejam sempre na mente da equipe de liderança. Por exemplo, durante um off-site de estratégia, um encontro de dois dias fora do escritório, um novo CEO organizou uma sessão inteiramente dedicada à elaboração de narrativas. Atuando como um só grupo, a equipe de liderança refinou a narrativa coletiva da organização, redefinindo sua visão e sua estratégia para o futuro. Em seguida, cada membro da equipe formulou uma narrativa pessoal. Essas narrativas foram então apresentadas uns aos outros, gerando feedback, chegando-se enfim a um entendimento comum e a um senso de unidade da equipe. Após a sessão, a equipe de liderança manteve a comunicação e o engajamento com os stakeholders como elementos recorrentes da sua agenda.

Outro CEO tornou sua abordagem mais rigorosa criando um dashboard executivo que monitora KPIs quantitativos e qualitativos para medir o engajamento de cada líder com os stakeholders internos e externos – por exemplo, grau de participação, feedback de clientes ou funcionários, número de assembleias organizadas, sessões com clientes a que compareceu e presença em mesas redondas. Esses exercícios demonstram que os melhores CEOs tratam as questões humanas – isto é, áreas como cultura, talentos e comunicação – com o mesmo rigor com que lidam com questões técnicas.

Procure “embaixadores” em todos os níveis da organização

Amplie ainda mais seu grupo de contadores de histórias identificando “embaixadores” que tenham legitimidade para projetar e disseminar mensagens importantes. Embaixadores podem ser encontrados em todos os níveis da empresa, mas geralmente são líderes em ascensão ou da próxima geração, atuando no segundo ou terceiro patamar da hierarquia, e têm três características em comum: primeiro, são unificadores, capazes de reunir pontos de vista díspares e mobilizar uma equipe em torno de uma visão compartilhada; segundo, têm muitos seguidores em toda a organização, seja entre as pessoas que se reportam a eles ou não; e, terceiro, são aqueles a quem os líderes recorrem quando precisam de ajuda para resolver os problemas mais difíceis.

Ensine ativamente e aprenda continuamente a arte de contar histórias

Os melhores CEOs não apenas contam histórias; eles também ensinam os outros a contá-las. Reconhecem a importância de uma linguagem pessoal e de temas próprios na construção de um tipo de entendimento e de convicções que todos possam compartilhar. Essas habilidades interpessoais são diferenciais críticos no mundo de hoje, impulsionado pela IA. Como disse Matt Prince, CEO da Cloudflare: “Sou formado em Literatura Inglesa, com formação complementar em Ciência da Computação. Tenho um doutorado em Direito e um MBA. Mas, como CEO da Cloudflare, uma empresa bastante técnica, o mais importante sempre foi o diploma em Literatura Inglesa. Ser capaz de escrever e me comunicar com facilidade, agilidade e rapidez é essencial para o trabalho”. Diretores de recursos humanos também costumam citar as habilidades interpessoais como a área mais importante que futuros líderes devem desenvolver.

Ao servir de modelo e ensinar ativamente a arte da comunicação e do engajamento dos stakeholders, um CEO poderá liberar o potencial latente de sua equipe e assegurar capacidades sustentáveis. Este método permite que o CEO fortaleça seu pessoal e acelere o crescimento dos líderes da próxima geração. Com o tempo, isso cria um ciclo virtuoso de desenvolvimento individual e institucional, uma verdadeira “fábrica de líderes” repleta de indivíduos excepcionais que renovam continuamente a instituição e asseguram o seu impacto ao longo dos ciclos econômicos.

Um CEO percebeu que precisava apresentar sua equipe a stakeholders que eles não teriam oportunidade de conhecer de outra forma. Para tanto, resolveu levar consigo um “copiloto” para as reuniões que conduzia. Por exemplo, o CFO o acompanharia em entrevistas relevantes na mídia e o diretor administrativo (geralmente um cargo funcional) estaria presente em sessões com clientes. Logo, essa prática se espalhou por toda a organização, à medida que os subordinados diretos do CEO começaram a trazer seus próprios copilotos (geralmente embaixadores previamente identificados) para as sessões que lideravam. Com isso, puderam treinar futuros líderes em tempo real, ampliar sua visão do mundo para discernir “o tabuleiro de xadrez inteiro” e melhorar a colaboração entre as equipes.

De modo similar, quando Peter Orszag se tornou CEO da Lazard, ele instituiu uma série de “encontros” e convidava stakeholders importantes ao seu escritório, ou mesmo à sua casa, para discutirem eventos atuais. Incentivou sua equipe de liderança a adotar essa iniciativa, chegando a converter uma sala de conferências da empresa em um espaço sofisticado para recepcionar líderes.

Engajamento: uma campanha ativa para manter um ritmo consistente e sustentável

Ser um líder moderno é como praticar um esporte de resistência. Muitos dos melhores gestores começam com as melhores intenções, mas acabam sofrendo burnout – na verdade, isso acontece com mais de 50% deles. Não caia nessa armadilha.

Pense e aja como um atleta de elite no seu engajamento com os stakeholders, gerenciando atentamente seu tempo e sua energia.

As seguintes práticas podem contribuir para o engajamento dos stakeholders: gerenciar sua energia, não sua agenda; investir em prontidão e na capacidade de reagir a crises; e incorporar o engajamento dos stakeholders ao seu modelo operacional do dia a dia.

Gerenciar sua energia, não sua agenda

Como CEO, você é o principal embaixador da organização. Portanto, é essencial otimizar seu tempo, o que vai além de cuidar da agenda e pensar de forma mais estratégica sobre seu dispêndio geral de energia (Exercício de Reflexão 4).

O mais importante é adotar uma mentalidade proativa, não reativa, e priorizar – impiedosamente – em quem você pode, ou deve, investir o seu tempo.

Pergunte-se constantemente: “Isto é algo que eu devo liderar pessoalmente ou seria melhor delegar a outras pessoas?” Ou seja, em cada projeto, será que é melhor ser o protagonista ou o arquiteto? Assim, você aprenderá a delegar melhor e a priorizar as petições que recebe, além de sinalizar que está ativamente envolvido.

Ao mesmo tempo, não deixe que o pêndulo oscile demais, seja para dentro ou para fora da organização. Por exemplo, pesquisas mostram que, nos três primeiros meses da transição de um CEO, o número de e-mails e reuniões internas diminui cerca de 20%, provocando confusão organizacional e lentidão na comunicação. Embora o ritmo da comunicação tenda a se recuperar por volta do sexto mês, você pode evitar por inteiro essa armadilha equilibrando atentamente stakeholders internos e externos, fazendo um planejamento proativo e mantendo contato frequente com sua equipe de liderança.

Investir em prontidão e na capacidade de reagir a crises

A prontidão para enfrentar crises está inextricavelmente ligada ao engajamento confiável dos stakeholders. Em uma situação de crise, os líderes precisam falar com clareza e convicção. No início de seu mandato, dedique um tempo para reescrever o plano de resposta a crises da organização – em parceria com o Conselho, a equipe de liderança, a equipe de comunicação e o pessoal de RH, entre outros. Incorpore exercícios de simulação na agenda da equipe de liderança para garantir que, quando a crise surgir, todos estejam preparados para se mobilizar e agir com rapidez. Mas a verdade é que nenhuma crise é igual a outra. Determine quais questões são realmente importantes e precisam ser enfrentadas sem hesitação, e mantenha o foco naquelas que estão enraizadas no DNA da organização. Deixe que sua atuação fale por si e se concentre no jogo maior (isto é, nas questões que cabe só ao CEO resolver), com apoio de uma equipe dedicada e pronta para enfrentar problemas de modo tranquilo e eficiente. Juntas, essas abordagens garantirão que o pequeno contratempo de hoje não se transforme na manchete de primeira página de amanhã.

Incorporar o engajamento dos stakeholders ao seu modelo operacional do dia a dia

Em média, os CEOs dedicam 30% do seu tempo a stakeholders externos, mas cada líder é diferente. Por exemplo, Gail Kelly, do banco australiano Westpac, era “rigorosa e incansável” em termos de incluir o maior número possível de stakeholders em suas visitas trimestrais a diferentes regiões. Por sua vez, Richard Davis, da empresa americana de serviços financeiros US Bancorp, esperou até ter a “equipe certa instalada” para aumentar o tempo dedicado a stakeholders externos.

Qualquer que seja o ritmo com stakeholders que você estabelecer no início do mandato, é preciso ir evoluindo à medida que o cenário muda. Se conseguir cumprir antecipadamente suas promessas, você estabelecerá confiança e poderá otimizar seu tempo ao longo do exercício do cargo. Como explica o ex-CEO da Best Buy, Hubert Joly: “Se você fizer o que diz que fará, [os stakeholders] vão querer vê-lo cada vez menos; vão querer que você dedique seu tempo a trabalhar no negócio e que cumpra seus compromissos”.

Os melhores CEOs mantêm uma agenda “rígida, mas solta”, deixando margem para a flexibilidade. Marillyn Hewson, da Lockheed Martin, nos disse: “Todo mês de setembro, olhamos para o ano vindouro e definimos o que faremos e quando: teleconferências com investidores, visitas a clientes, feiras aeronáuticas, conferências. Se surgir algo novo, ou eu não poderei participar ou precisarei desistir de algo. Embora nada seja tão rígido que as coisas não possam ser ajustadas, eu sei quais são minhas prioridades para o ano.” A flexibilidade – ou, como disse um líder, a “serendipidade estruturada” – é fundamental para que você tenha espaço para celebrar e difundir as boas notícias que venham a surgir na organização.

O engajamento dos stakeholders vai além das interações do dia a dia – implica cultivar intencionalmente relações baseadas na confiança, seja para liderar por si mesmo e por meio de outros.

Como CEO, você é o integrador máximo da organização. É uma posição inigualável para se ter uma visão panorâmica de tudo o que acontece e conciliar perspectivas díspares – e, muitas vezes, conflitantes. Uma abordagem sistemática ajudará você a mobilizar os stakeholders em torno de uma visão comum capaz de acelerar a trajetória da empresa.

Estamos torcendo por você que está iniciando agora este novo capítulo de liderança e lhe desejamos tudo de bom.

Atenciosamente,

Seus amigos da McKinsey