Em períodos de disrupção e grande incerteza, a maioria das organizações tende a proteger o que tem e aguardar a volta ao “normal”. Hoje, essa é uma estratégia de alto risco porque podemos estar à beira de uma nova era. Problemas estruturais nas cadeias de suprimentos, aumento das taxas de juros e desafios de sustentabilidade são apenas algumas condições que se tornaram a nova norma e têm implicações cruciais para os modelos de negócios. Em meio a tantas mudanças, é improvável que a mera gestão dos custos e o simples aumento da produtividade superem o desafio do crescimento que sete em cada oito organizações enfrentam atualmente. Em vez disso, as empresas precisam encontrar bolsões de crescimento que estejam surgindo e que possam ajudá-las a garantir o sucesso no longo prazo.
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A inovação é fundamental para atingir esse objetivo. Um desempenho superior duradouro requer que as equipes de gestão reorientem as iniciativas de inovação para novas oportunidades de crescimento e diversificação – e desenvolvam novos produtos, invistam em novos modelos de negócios e criem novas parcerias para aproveitar essas oportunidades. Ao tomarem medidas defensivas, como guardar dinheiro, ao mesmo tempo que vão para a ofensiva, os “líderes ambidestros” criam valor apesar da volatilidade, preparando sua organização para prosperar em um mundo que provavelmente mudou de maneira radical.
De fato, nossas pesquisas e nossa experiência mostram que as empresas tendem a ficar para trás quando se concentram apenas em evitar os aspectos negativos. Desde o início da Grande Recessão, em 2008, as empresas norte-americanas e europeias que controlavam os custos operacionais e, ao mesmo tempo, priorizavam o crescimento da receita proporcionaram muito mais valor aos acionistas do que seus pares do setor (Quadro 1). Para capturar oportunidades de crescimento e, simultaneamente, criar mais opções estratégicas em um ambiente em rápida mudança, a inovação é essencial. Muitas empresas já estão agindo: em nossa Pesquisa sobre Construção de Novos Negócios de 2021, os entrevistados relataram que, em média, esperam que metade de suas receitas nos próximos cinco anos venham de produtos, serviços e negócios totalmente novos.
A inovação sempre foi essencial para a criação de valor e resiliência no longo prazo, pois cria fluxos de receitas anticíclicos e acíclicos. Paradoxalmente, fazer grandes apostas em inovação pode ser mais seguro, agora, do que investir em mudanças incrementais. Nossas pesquisas de longa data mostram que o sucesso da inovação depende do domínio de oito práticas essenciais. Cinco dessas práticas são particularmente importantes hoje: redefinir a aspiração com base na viabilidade dos negócios atuais, escolher o portfólio certo de iniciativas, descobrir maneiras de diferenciar propostas de valor e de entrar em mercados adjacentes, aperfeiçoar modelos de negócios e ampliar as iniciativas de inclusão de parceiros externos.
Eleve sua aspiração de inovação para abordar novos riscos e oportunidades
Nos últimos anos, as premissas de muitas linhas de negócios e iniciativas de crescimento mudaram ou caíram por terra. Empresas com modelos de negócios otimizados para um conjunto específico de condições globais são mais vulneráveis às mudanças profundas em andamento e precisam investir mais, não menos, em inovação para abrir novos caminhos para a viabilidade. Já vimos isso acontecer na escassez que está afetando os setores de bens de consumo, varejo e automóveis e, à medida que a crise energética se amplia, as disrupções vão impactando mais setores. Por outro lado, os modelos de negócios que abordam as incertezas atuais por meio do reshoring (retorno da produção ao país de origem) ou da expansão para ofertas digitais, por exemplo, podem ajudar as empresas a enfrentar as disrupções. Com efeito, houve uma inversão dos riscos associados à manutenção de tudo como está em relação àqueles associados à inovação ousada: em tempos de mudanças radicais, direcionar recursos para grandes apostas em inovação é uma proteção importante contra a incerteza (Quadro 2).1
Vimos esse padrão atemporal se manifestar em ciclos anteriores. Por exemplo, em meio à crise de 2002, a Best Buy reconheceu que não poderia vencer apenas na variedade de produtos e nos preços competitivos; por isso, investiu na inovação do modelo de negócios, criando e escalando seu serviço Geek Squad de suporte ao consumidor, que outras rivais online e físicas não podiam prestar facilmente. Duas décadas depois, uma empresa europeia de energia cujo negócio principal também estava em declínio optou recentemente por entrar em um segmento de alto crescimento e alta inovação, expandindo para energias renováveis em outros mercados.
A crise energética está impelindo até mesmo setores distantes a adotar a inovação. Veja o setor de cerveja: o gás carbônico usado na carbonatação é um subproduto da produção de amônia, processo que demanda muita energia e é empregado principalmente na manufatura de fertilizantes. Os altos preços da energia na Europa paralisaram a produção de amônia, causando uma escassez de gás carbônico no auge da temporada da cerveja na região. Enquanto algumas cervejarias europeias optaram por fechar, outras adotaram a inovação nos processos, explorando o nitrogênio ou outros meios de criar espuma de cerveja.
Escolha um portfólio equilibrado de inovações de curto e de longo prazo
Em tempos de disrupção ou profunda incerteza, as empresas precisam equilibrar atentamente as inovações de curto prazo destinadas a reduzir custos com as possíveis apostas revolucionárias. À medida que as demandas dos clientes mudam, é improvável que enfatizar pequenos ajustes em produtos (que atendem a necessidades talvez temporárias) aumente o desempenho no longo prazo. No entanto, “reformas” em desenhos e processos podem gerar economias que ajudam a financiar investimentos de prazo mais longo em inovações capazes de criar rotas para o crescimento lucrativo.
Um exemplo: quando uma empresa de bens de consumo descobriu que estava aquém de suas metas de crescimento e margem, mas não dispunha de capital para investir em novas ofertas, uma equipe multifuncional criou roteiros para ofertas de produtos imediatas e de longo prazo. Em quatro meses, a empresa dimensionou o impacto financeiro e a viabilidade de execução de ganhos rápidos na redução de custos, como otimização de embalagens e racionalização de fórmulas, além de projetos mais ambiciosos, inclusive produtos totalmente novos e uma transição para embalagens sustentáveis. As reduções de custos geradas pelas inovações incrementais renderam recursos financeiros que a empresa pôde reinvestir em ideias de crescimento de prazo mais longo, enquanto um processo de inovação reduziu em 75% o tempo de desenvolvimento de produtos.
Da mesma forma, quando um fabricante global de pias e torneiras viu que estava ficando para trás dos concorrentes, realizou uma análise de seu portfólio de inovações. A empresa descobriu que tinha um pipeline de inovações limitado para alimentar um novo crescimento e que 65% dos funcionários estavam focados em projetos em grande medida incrementais, para os quais a expectativa era contribuírem com apenas 5% para o valor presente líquido (VPL) do portfólio. A equipe de gestão procurou, então, reequilibrar o portfólio em direção a iniciativas mais ousadas e de maior VPL, inclusive redesenhos bottom up de produtos para reduzir o tempo de lançamento. Depois de realocar recursos para projetos com maior potencial comercial, a empresa triplicou a receita e reduziu o tempo de lançamento de novos produtos em quase 40%.
Descubra e explore adjacências emergentes
A incerteza generalizada é uma boa oportunidade para as empresas procurarem oportunidades de diversificação ou expansão para além de seu negócio principal. Choques econômicos como a pandemia de COVID-19, disrupções das cadeias de suprimentos e tensões geopolíticas levaram inúmeras organizações a aproveitar oportunidades de inovação em mercados adjacentes, como os supermercados que ampliaram as opções de entrega. Da mesma forma, os prestadores de serviços de mobilidade encontraram um novo nicho valioso na entrega de comida de restaurantes, e alguns fabricantes de veículos elétricos estão monetizando agora a produção e a reciclagem de baterias. Uma pesquisa McKinsey de maio de 2021 revelou que, nos primeiros 12 meses da pandemia, as empresas com desempenho econômico no decil superior inovaram quase duas vezes mais rapidamente do que seus pares de baixo desempenho na criação de novos produtos e serviços (Quadro 3).
Nossas pesquisas recentes mostram que as adjacências mais próximas do negócio principal e das competências atuais tendem a ser mais fáceis de capturar, mas, mesmo assim, podem representar fontes novas e significativas de crescimento. Algumas empresas do setor agrícola, por exemplo, deixaram de vender máquinas agrícolas e fertilizantes e passaram a criar ecossistemas e fornecer insights para ajudar os agricultores a aumentar sua produtividade. Os fabricantes de fármacos e equipamentos médicos também estão, cada vez mais, olhando para além da venda de medicamentos e máquinas para ajudar os pacientes a gerenciar suas doenças e viver uma vida mais longa e saudável por meio de jornadas de cuidados de ponta a ponta.
Hoje, o imperativo da sustentabilidade está por trás de muitas dessas apostas nas inovações. A preocupação dos consumidores com as mudanças climáticas está levando empresas de bens de consumo embalados a investir em ingredientes e embalagens sustentáveis, enquanto alguns fabricantes de vestuário estão reciclando roupas velhas para fazer novas. Às vezes, os regulamentos podem estimular inovações em mercados adjacentes. Por exemplo, os créditos fiscais previstos na seção 45Q do código tributário federal dos EUA, promulgada em 2008, incentivam investimentos na captura e armazenamento de carbono. A Lei de Redução da Inflação de 2022, por sua vez, cria oportunidades em combustíveis e produtos químicos sustentáveis para empresas capazes de utilizar esses incentivos na criação de novos negócios. De forma semelhante, as metas de descarbonização da União Europeia no âmbito do Roteiro 2050 vêm criando fortes incentivos à inovação.
À medida que o panorama dos setores muda e as demandas dos clientes evoluem, as empresas tradicionais devem buscar oportunidades de inovação com a mentalidade das startups. Esperar que o aumento da receita ou da margem continue como antes pode impedir ações ousadas e atrair concorrentes que veem as margens das empresas estabelecidas como uma oportunidade.
Adapte os modelos de negócios às condições em processo de mudança
Capturar novas oportunidades – seja alinhando-se às tendências emergentes, seja se aventurando em mercados adjacentes – geralmente requer mudanças no modelo de negócios, o que pode ter o benefício adicional de aumentar a resiliência. A adoção de novos modelos de negócios pode permitir que as empresas coloquem mais competências principais em ação do que os investimentos mais distantes, além de tornar a organização mais adaptável e gerar novo crescimento. Essas inovações podem incluir o aperfeiçoamento de propostas de valor, de modelos econômicos, de modelos de produção, de rotas para o mercado e do uso de ativos e capacidades. A título de exemplo, novas maneiras de organizar a cadeia de suprimentos ou o ecossistema, passando da venda de produtos à oferta de serviços ou mudando de B2B para B2C, podem proporcionar novas opções estratégicas às empresas à medida que as condições empresariais mudam.
As empresas de energia que deram uma guinada para o fornecimento de energia renovável produzida localmente, por exemplo, estão descobrindo que essa mudança isola suas operações de oscilações dos preços da energia no curto prazo. Do mesmo modo, as organizações que vêm se movimentando para fornecer produtos a consumidores cada vez mais preocupados com a saúde estão, por necessidade, diversificando sua base de fornecedores para adquirir os ingredientes necessários, aumentando, assim, a resiliência de sua cadeia de suprimentos.
Frequentemente, esses ganhos táticos trazem benefícios estratégicos. Por exemplo, um fabricante de calçados está oferecendo agora calçados recicláveis por assinatura: o cliente devolve um par no final do contrato de locação, e a empresa usa os materiais para fabricar o próximo lote.
Amplie as iniciativas para incluir parceiros externos
Nos últimos três anos, as empresas com o melhor desempenho econômico dobraram a aposta nos investimentos em novas parcerias (Quadro 4). Alianças e joint ventures podem permitir que grandes empresas escalem rapidamente novos modelos de negócios ou ofertas que levariam muito tempo para ser desenvolvidos de forma orgânica.
A atual volatilidade do mercado pode propiciar, às grandes empresas, novas oportunidades de ampliar sua rede de parceiros de negócios ou até mesmo de adquiri-los. Como muitas startups estão passando por dificuldades e há menos capital de risco disponível, as empresas tradicionais podem ajudar a preencher a lacuna de financiamento, ao mesmo tempo em que obtêm acesso a capacidades e tecnologias importantes.
Por exemplo, uma empresa europeia de gestão de energia associou-se a uma firma de private equity numa joint venture que constrói e opera infraestrutura energética para os clientes. O novo negócio ajuda as organizações a fazer a transição para fontes de energia renováveis – por exemplo, ajudando as operadoras de frotas a mudar para veículos com emissão zero.
Em períodos de disrupção e incerteza crescentes, o risco envolvido em manter tudo como está pode superar o risco de encarar os ventos contrários. Para ingressar no grupo das empresas verdadeiramente resilientes e viabilizar o crescimento ao longo do ciclo, agora é a hora de escolher um novo portfólio de inovações, descobrir novos insights e oportunidades e aperfeiçoar seus modelos de negócios.