Escassez de descobertas: o que isso significa para a exploração de petróleo e gás

Por décadas, a exploração de petróleo e gás impulsionou o crescimento industrial, com profundo impacto nos países e regiões onde esses recursos foram descobertos. Após um período de retração nos investimentos no final dos anos 1980 e início dos anos 1990, o setor voltou a aumentar os gastos em exploração no final da década de 1990 e início dos anos 2000, visando recompor as reservas exauridas e reequilibrar oferta e demanda. Nos últimos dez anos, porém, ocorreu um descompasso entre exploração e produção – a produção continuou crescendo, mas os gastos com exploração diminuíram: nunca antes o volume de investimentos em exploração foi tão baixo em relação à produção (Quadro 1).

Durante esse período, o capital migrou para projetos com ciclos mais curtos, como extração de petróleo de xisto em terra firme e interligações submarinas¹Tiebacks: dutos submarinos que conectam um novo campo em alto-mar a uma plataforma já existente. [NT]. Além disso, incertezas em torno do ritmo da transição energética e a pressão dos investidores por retornos rápidos fizeram com que as empresas direcionassem seu foco para a geração imediata de caixa em vez de desenvolverem as capacidades estratégicas e operacionais necessárias para a exploração. Muitas delas hoje enfrentam equipes de exploração reduzidas, tempos de ciclo longos, aumento dos custos unitários da exploração e baixas taxas de sucesso. Com a demanda ainda em expansão e a produção de poços diminuindo, não será possível recompor as reservas sem a retomada da exploração.

Neste artigo, examinamos o crescente descompasso entre oferta e demanda que o setor de petróleo e gás enfrenta, e delineamos novas estratégias, operações e capacidades que serão necessárias para reconstruir as reservas e atender à demanda projetada.

A exploração limitada está comprometendo a oferta de petróleo e gás

A transição para um sistema energético descarbonizado precisará equilibrar acessibilidade, segurança energética, confiabilidade e competitividade. Há diversos caminhos possíveis para tal transição, cada um com incertezas específicas. No entanto, em dois dos três cenários de transição energética traçados na Global Energy Perspective (GEP) da McKinsey, a demanda por petróleo e gás crescerá vários pontos percentuais até 2030. Como a produção de poços existentes vem declinando em ritmo cada vez mais acelerado, novas descobertas serão necessárias para atender à demanda em qualquer um dos cenários. Em um cenário de “momentum persistente” (Quadro 2), a GEP projeta um déficit de aproximadamente 25 milhões de equivalentes de barril de petróleo por dia até 2040, considerando as fontes de suprimento existentes com investimentos já assegurados.

Embora o descompasso esteja aumentando, o número de campanhas exploratórias bem-sucedidas estabilizou e o volume total de recursos descobertos na última década caiu mais de 50% – de 331 para 156 bilhões de equivalentes de barril de petróleo. Afora a grande descoberta na Guiana, nenhuma bacia significativa surgiu na última década. A maioria das outras descobertas depende da própria infraestrutura, o que significa que são adjacentes e apenas incrementais às áreas de produção existentes. Ainda que esses locais tenham um valor presente líquido atraente, pois exigem pouca ou nenhuma infraestrutura adicional (o que favorece o fluxo de caixa e encurta os prazos), normalmente não chegam a modificar a base das reservas.

Com isso, os índices de reposição das reservas nunca foram tão baixos (Quadro 3). Um grande número de empresas hoje produz muito mais petróleo e gás do que descobre, encolhendo seus portfólios futuros, comprimindo o potencial de lucros vindouros e diminuindo a confiança dos investidores. Algumas aumentaram suas reservas por meio de fusões e aquisições, mas essas transações evidentemente não agregam barris à oferta global de petróleo e gás.

Os portfólios de exploração carecem de mais do que capital

O recuo do capital é um dos principais motivos para o declínio da exploração, mas não é o único. É apenas um dos seis fatores adversos que deprimiram os resultados e vêm corroendo o valor do conjunto de ativos de exploração.

Redução dos investimentos de capital

Os investimentos de capital na exploração foram robustos no final dos anos 1990 e início dos anos 2000, crescendo cerca de 11% ao ano e, muitas vezes, superando o aumento anual aproximado de 10% do preço do petróleo (Quadro 4). No entanto, desde o colapso dos preços em 2014-15, os gastos com exploração vêm caindo em torno de 6% ao ano.

A atividade de exploração reflete essa tendência: de 1995 a 2014, o número de poços de exploração perfurados cresceu aproximadamente 6% ao ano, mas na última década veio diminuindo cerca de 12% ao ano, em média (Quadro 5). Se o padrão atual de exploração limitada persistir, os operadores poderão ser forçados a recorrer a barris de custo mais elevado e maior teor de carbono.

Custos crescentes e prazos estendidos

Do lado da produção, as operações centrais têm avançado rapidamente na curva de aprendizado, com tempos de ciclo mais curtos e custos da cadeia de suprimentos significativamente menores, enquanto a produção continuou a crescer. Do lado da exploração, contudo, uma combinação de interesse menor dos gestores, níveis deprimidos de atividade e barris cada vez mais difíceis de extrair resultou em melhorias apenas marginais nos tempos de ciclo e nos custos. O custo por barril da descoberta – que indica quanto a exploração adiciona ao custo de cada barril – continua a subir à medida que os recursos descobertos diminuem (Quadro 6). O tempo de ciclo médio da exploração de ponta a ponta, desde as primeiras sondagens sísmicas de uma região até a primeira extração de petróleo de um poço, é cerca de 20 anos, o que torna a exploração de novas áreas menos atrativa do que a expansão incremental para áreas adjacentes.

Geração de caixa imediatista prejudica a criação de valor duradouro

Na última década, o foco dos analistas de investimentos (e, portanto, do setor como um todo) foi a rapidez com que uma empresa gera caixa, não seu potencial de ganhos futuros. Diante das incertezas da trajetória de transição energética, a maioria dos investidores se mostrou cautelosa em relação aos retornos do petróleo e gás. Isso levou as empresas a otimizar o fluxo de caixa imediato e alocar mais capital a oportunidades de ciclo mais curto. Assim, opções de prazo mais longo, que poderiam gerar grandes reservas no futuro, acabaram sendo despriorizadas.

Estruturas de risco excessivamente rígidas implicam portfólios de exploração tímidos

A preferência por oportunidades menores, mais seguras e de prazo mais curto diluiu a flexibilidade dos portfólios. Se as estruturas de risco permanecerem ancoradas em limiares rígidos de retorno, a criação de opções estratégicas será subvalorizada. Essa situação tende a ser mais grave em organizações que tomam decisões de exploração em nível regional, porque muitas oportunidades de “alto risco e alto retorno”, que tornariam possível diversificar um conjunto de ativos centralizado, são incertas demais para uma única região explorar por conta própria.

Erosão dos talentos e da experiência

Uma década de investimentos insuficientes em exploração deixou abertas muitas vagas criadas por aposentadorias, enquanto fusões provocaram redução de pessoal e enfraqueceram a memória institucional. Além de um número menor de funcionários, houve uma perda de conhecimento especializado adquirido por experiência prática: as gerações anteriores desenvolveram suas habilidades em um número bem maior de bacias e tipos de reservatórios petrolíferos, o que lhes proporcionou um vasto repertório de análogos para utilizar. Muitas empresas hoje carecem dos talentos qualificados em geociências e execução de projetos de que precisariam para empreender programas ambiciosos.

Maior incerteza técnica e acesso sísmico limitado

Poucos dos alvos de exploração restantes apresentam sinais sísmicos ou geofísicos claros [indicando presença de petróleo ou gás], o que torna as avaliações técnicas mais incertas e os resultados do portfólio menos previsíveis. Ao mesmo tempo, houve uma retração do setor sísmico e, com poucas atividades empreendidas em parceria e menos imageamentos sísmicos de novas bacias, aumentaram os custos e as dificuldades de explorar novas bacias e reservatórios, limitando ainda mais o acesso a oportunidades promissoras.

Reestruturar as abordagens de exploração pode reduzir o descompasso entre oferta e demanda

Para reduzir o descompasso entre oferta e demanda na exploração de petróleo e gás, as empresas precisarão promover mudanças integradas em suas estratégias, operações e capacidades. Entre elas:

• Estratégia. Criar um portfólio privilegiado, com gestão de riscos eficiente.
  • Definir um objetivo de exploração alinhado a uma perspectiva energética de longo prazo – incluindo o déficit esperado de oferta – e viabilizá-lo com investimentos de longo prazo.
  • Otimizar a relação risco/retorno dos portfólios (em nível central, não regional), garantindo uma gestão de riscos mais robusta. Equilibrar a alocação de capital entre bacias de grande potencial futuro e oportunidades em campos existentes que gerem fluxo de caixa imediato.
  • Recorrer a parcerias, farmouts [cessão de participação em ativos exploratórios] e alinhamentos com empresas petrolíferas nacionais e governos anfitriões para gerenciar riscos no nível do portfólio e assegurar acesso vantajoso a áreas estratégicas.
  • Incorporar ao processo estratégico uma tomada de decisões que leve em conta as incertezas em vez de tentar eliminá-las. Abandonar limiares rígidos de taxas de retorno e adotar decisões probabilísticas, baseadas no portfólio, que favoreçam empreendimentos ousados no nível do portfólio.
• Operações. Priorizar a velocidade e a disciplina comercial.
  • Substituir uma governança lenta e compartimentada – frequentemente em nível regional – por equipes capacitadas e responsáveis, com etapas bem definidas para validação acelerada. Comprimir os tempos de ciclo, avançando da exploração sísmica à primeira perfuração em questão de meses (não anos), por meio de um processo simplificado de aprovações que recompense a rapidez, o aprendizado e a iteração disciplinada.
  • Normalizar o conceito de “fracasso rápido”, definindo antecipadamente os critérios de decisão e o momento adequado de abandonar um projeto.
  • Disseminar em toda a organização a responsabilidade de priorizar o valor comercial e não a quantidade de barris. Avaliar as oportunidades desde o início, considerando custos, modo de produção, rotas de escoamento e emissões de carbono, para que as descobertas sejam financiáveis e de rápida monetização.
  • Identificar as principais fontes de competitividade na exploração – seja tempo de ciclo, custos de descoberta, acesso a áreas ou disponibilidade de parceiros estratégicos – e incorporá-las às operações para favorecer a colaboração e a agilidade entre as funções.
• Capacidades. Utilizar a tecnologia para obter vantagem competitiva.
  • Cultivar uma mentalidade orientada à exploração que inclua decisões que priorizem o lado comercial: acelerar a geração de receita, gerenciar riscos no nível do portfólio (não alvo a alvo), instituir ciclos rápidos de aprendizado, tomar decisões com base em dados e atuar como uma equipe integrada.
  • Aplicar IA e machine learning para acelerar a interpretação sísmica, reduzir vieses, aprimorar a avaliação de riscos e classificar alvos de exploração com mais precisão. Integrar fontes de dados para comprimir os tempos de ciclo.
  • Investir na requalificação da próxima geração de geocientistas, engenheiros de reservatório e cientistas de dados, institucionalizando a mentoria e a transferência de conhecimentos.
  • Ampliar a base de talentos, recrutando profissionais de áreas adjacentes como ciência de dados e machine learning, e formar equipes ágeis multifuncionais que injetem novas ideias nos fluxos de trabalho da exploração.

Eliminar o descompasso entre oferta e demanda na exploração de petróleo e gás exigirá transformações profundas. Implica priorizar barris comercialmente viáveis, instituir uma governança ágil para acelerar ações e decisões, modernizar as estruturas de risco de modo a viabilizar mais projetos ambiciosos, e incorporar recursos digitais e IA para comprimir os tempos de ciclo e elevar as taxas de sucesso – sem deixar de lado a geração de retornos robustos ajustados ao risco e os esforços para reduzir o impacto ambiental, em linha com as crescentes expectativas dos investidores. Com renovação da base de talentos, parcerias estratégicas e foco em recursos privilegiados em escala, a exploração poderá desempenhar papel decisivo na garantia do suprimento futuro de petróleo e gás.