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Formar um time é difícil; formar um time vencedor é ainda mais difícil. Para cada organização que consegue chegar à combinação certa de talentos, cultura e expectativas de desempenho, muitas outras se mostram carentes em uma área ou outra. Os seguintes casos servem de advertência. Uma equipe de “supercraques” de uma grande organização de tecnologia revelou-se incapaz de realizar uma tarefa em conjunto simplesmente porque não conseguiu chegar a um acordo sobre as normas do trabalho. Um grupo renomado por seu alto desempenho deixou muito a desejar quando a alta gerência e os gerentes de linha apresentaram ideias bastante diferentes sobre o que a equipe deveria fazer: os altos executivos ficaram frustrados com a hesitação dos gerentes de linha em tomar decisões críticas e assumir responsabilidade, enquanto os gerentes de linha temiam ser rotulados como fracassados por esses mesmos executivos se suas ações se desviassem muito do status quo. Cada lado apontava o dedo para o outro sempre que os resultados ficavam aquém das expectativas.
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O que é preciso para evitar esses entraves? O que diferencia a atuação de um time que está no ápice de seu potencial de outro que sempre acaba ficando para trás? Quais habilidades, atitudes e comportamentos um time de alto desempenho possui que outros não? Como um time mantém seu ritmo e vigor? E como é possível manter o foco coletivo ao longo do tempo, mesmo quando o trabalho é árduo?
Quisemos responder a estas e outras perguntas recorrendo ao que muitos líderes de empresas talvez considerem uma fonte pouco convencional: mais de 25 dos técnicos, treinadores e jogadores mais ambiciosos e vitoriosos de programas esportivos dos Estados Unidos, tanto no âmbito do esporte profissional como na Divisão 1 dos esportes universitários (veja Box, “Conversas com treinadores e outros”).
Esses líderes atuam em um ambiente no qual as margens de erro são exíguas e o “sucesso” costuma durar menos de um ano. Uma análise das três principais ligas esportivas profissionais dos Estados Unidos – a Major League Baseball (MLB), a National Basketball Association (NBA) e a National Football League (NFL) – mostra que, nos últimos 15 anos, cerca de 330 novos técnicos ou treinadores passaram pelos vestiários com o objetivo de tornar seus times campeões. Trinta e oito por cento desses líderes tiveram sucesso acima da média logo no início de sua carreira. Mas o aumento das expectativas que acompanha esse tipo de sucesso e o desafio de manter a alta performance num contexto de patrocínios, tetos salariais e outros fatores fizeram com que apenas cerca de 23% dos técnicos nessas ligas se mantivessem no cargo por mais de quatro temporadas – bem abaixo do mandato médio (pouco menos de sete anos) do CEO de uma empresa da S&P 500 (quadro).
Contudo, apesar desses desafios, muitos dos líderes esportivos com quem conversamos parecem ter encontrado uma fórmula vencedora para formar e, quando necessário, reinventar seus times. Quatro grandes temas surgiram nessas entrevistas, que revelam como esses líderes mudaram substancialmente a trajetória dos programas sob seu comando:
- Definir um padrão para o programa que estabeleça claramente os objetivos do time. Esses líderes são enfáticos quanto à importância de criar uma cultura à qual todos adiram e pela qual cada membro do time “pratique o que prega” todos os dias, mesmo quando ninguém está observando.
- Formar um time que agregue um conjunto diversificado de habilidades de liderança e capacidades funcionais. Os líderes esportivos não buscam apenas os melhores jogadores; eles querem os jogadores certos que os ajudarão a vencer.
- Criar um guia prático ou “cartilha” para otimizar o desempenho do time. Os líderes codificam de forma clara e resoluta como o trabalho deve ser realizado e enfatizam a consistência das operações – desde as rotinas diárias (na sala de musculação e no campo de jogo) até os ciclos anuais de planejamento.
- Estabelecer o diferencial e a confiança que distinguirão o time. Os líderes exploram todos os ângulos possíveis para aumentar a confiança e as habilidades de todos no programa – desde os atletas e a comissão técnica até a equipe de condicionamento físico, os nutricionistas e os zeladores e mantenedores. Como nos diz Brian Wright, general manager do San Antonio Spurs: “Todos do time têm um papel fundamental a exercer para garantir o sucesso do grupo. Vencemos com o engajamento de todos, não apenas de nossos craques.”
Neste artigo, examinamos esses quatro temas e sugerimos maneiras pelas quais os líderes de empresas podem incorporar as melhores práticas do mundo dos esportes para formar equipes em suas organizações. As comparações entre ambos os domínios não são perfeitas e o contexto é certamente importante: alguns desses temas inevitavelmente acabarão sendo mais ou menos relevantes para um time de futebol americano, uma equipe de remo, um grupo de golfe ou um quadro de planejamento financeiro ou desenvolvimento de software. Mas as semelhanças são fortes o suficiente para sugerir que esses quatro princípios podem ajudar os líderes de organizações da Fortune 500 a construir equipes de sucesso, recuperar aquelas de baixo desempenho e criar mais valor duradouro para a empresa.
Defina um novo padrão para o programa
Um grande desafio para as empresas que buscam formar novas equipes ou reinventar as existentes é fazer com que todas avancem na mesma direção e tenham os mesmos objetivos gerais. As organizações costumam falhar nessa área, pois muitas vezes a missão compartilhada não é bem elaborada, comunicada ou efetivamente incorporada às rotinas do dia a dia. Desse modo, as equipes não sabem o que não sabem e permanecem incertas quanto às respectivas contribuições que devem fazer para atingir suas metas.
No mundo dos esportes, os resultados são mais finitos do que nos negócios – ganha-se ou perde-se. No entanto, para a maioria dos líderes esportivos com quem conversamos, esclarecer os objetivos do time e definir um novo padrão e uma nova cultura para seus programas – seja reiterando atitudes ou comportamentos existentes ou substituindo-os por outros inteiramente novos – é o primeiro passo para alcançar o sucesso. “Cada dia aqui parece igual em termos de expectativas, comunicação e recursos”, explica Wright, do San Antonio Spurs. “Os resultados surgem por conta própria quando os padrões certos vigoram.”
Ao assumirem o cargo, os líderes esportivos com quem conversamos realizaram exercícios de “escuta profunda” para averiguar o desempenho recente dos atletas, quantificaram o pleno potencial de suas organizações e avaliaram o estado geral dos programas que estavam assumindo. Organizaram focus groups e visitas a escritórios, utilizando os dados coletados para traçar o caminho que seus programas deveriam seguir.
Esta foi a abordagem adotada por Dan Bartholomae, vice-presidente e diretor de atletismo da Universidade Western Michigan, no programa da Divisão 1: “Eu me propus a criar um plano para o atletismo e conversei com inúmeros stakeholders para chegar ao plano certo. Redefinimos qual seria ‘o jeito de ser da Western’ dali para frente.”
Na época em que foi contratado, em 2022, os times esportivos da universidade pareciam estar em queda livre, tendo despencado da quinta colocação (em média) na Mid-American Conference (MAC) entre 2014 e 2017 para o nono lugar (em média). Assim estavam as coisas quando ele chegou ao campus. Houve algumas vitórias – um ou outro jogo fora da temporada oficial [bowl game] ou alguma participação ocasional em torneios de fim de temporada – mas não havia nenhuma teoria universal da vitória que englobasse todos os times da Western Michigan.
Bartholomae quis definir um novo padrão para o programa de atletismo, para que deixasse de ser um agrupamento de times esportivos independentes e se tornasse um programa totalmente integrado capaz de energizar os estudantes atletas, o campus e toda a comunidade da cidade de Kalamazoo. No início, houve algum ceticismo. “Tive pessoas abandonarem o programa nos primeiros seis meses, porque não acreditavam na proposta”, revela Bartholomae. “Mas também houve pessoas que eu não imaginava que conseguiriam chegar lá, mas que hoje estão entre os nossos melhores atletas.”
Uma de suas primeiras ações foi reunir-se com a liderança e participar de reuniões operacionais no campus, buscando compreender as perspectivas de diversos importantes stakeholders internos e externos, e mostrar-lhes o que seria necessário para gerir um programa esportivo de Divisão 1 que fosse original e totalmente integrado. Com essa abordagem, Bartholomae conseguiu mudar o tom das conversas, eliminar barreiras entre os times e aumentar o nível de colaboração dentro do programa.
Ele priorizou a criação de mais acesso entre os times, em cada nível da organização e de todos consigo mesmo. A porta do seu escritório estava sempre aberta. Ele e vários outros líderes com quem conversamos enfatizam a importância da humildade na formação do time – “resolver para nós, não para mim” – e da disposição de contestar tudo, se necessário.
Os esforços para criar o novo padrão tiveram sucesso: nos últimos três anos, o programa esportivo da Western Michigan saltou do nono lugar (em média) na Mid-American Conference para o quarto. O time de hóquei da universidade chegou ao “Frozen Four”1 da National Collegiate Athletic Association (NCAA) pela primeira vez na história do programa e conquistou o campeonato nacional na primavera de 2025. Na verdade, todos os cinco times esportivos de outono da Western Michigan chegaram à pós-temporada da NCAA, um feito sem precedentes.
Forme um time diferenciado – não apenas com os melhores jogadores, mas com os jogadores certos
Uma vez definido o padrão, os líderes devem formar uma equipe de alto gabarito, com os atributos necessários para produzir resultados – algo bem mais fácil de dizer do que de fazer em muitas empresas.
A gestão de talentos é um desafio constante para os líderes na maioria das organizações da Fortune 500, por uma variedade de razões: entre elas, a mentalidade hierárquica (“Apenas certas funções [da alta gerência] importam!”); as complexidades de atrair, contratar e reter funcionários num cenário em que a força de trabalho está cada vez mais distribuída; as idiossincrasias dos sistemas de gestão de desempenho; e a inevitável escassez dos talentos mais requisitados.
Para formar uma equipe de elite, os líderes empresariais devem examinar com disciplina onde a organização gera valor e como os melhores talentos contribuem para esse processo. Esta foi a abordagem adotada por quase todos os líderes esportivos que entrevistamos. Eles ressaltam a importância de não deixar esse processo à mercê dos instintos ou da emoção (embora alguns tenham se pautado pela intuição para vencer campeonatos) e de adotar uma abordagem sistemática para determinar quais perfis de jogadores são essenciais para alcançar a grandeza.
Desse modo, a análise de dados se tornou um elemento central das práticas de muitas organizações esportivas para atrair e desenvolver talentos. Os líderes esportivos com quem conversamos estão continuamente avaliando os pontos fortes e fracos do time ou do programa – utilizando, por exemplo, advanced analytics e dados sobre vitórias, derrotas e tetos salariais – lado a lado com um estudo incessante das categorias de talentos emergentes e das tendências da liga ou do setor.
Os líderes esportivos também reconhecem que os melhores atletas podem vir de qualquer lugar, a qualquer hora. Pat Eilers, integrante do time campeão nacional de 1988 da Universidade de Notre Dame, relembra como o treinador Lou Holtz conduzia o programa de futebol americano da universidade. “Todos eram importantes para ele, não importava sua posição”, diz ele. “Os walk-ons2 pleiteando uma bolsa de estudo, os técnicos aprendizes – todos eram tão respeitados e apreciados quanto os maiores craques, até mesmo nosso vencedor do Troféu Heisman.”
Os líderes esportivos mais bem-sucedidos também reconhecem que, como no mundo dos negócios, cada futuro integrante de um time possui necessidades e motivações diferentes. Em um estudo de caso da Harvard Business School de 2020, Steve Kerr, ex-jogador campeão da NBA e atual treinador do Golden State Warriors, destacou a importância de uma composição atenta e cuidadosa do time: “Queremos a combinação certa de veteranos e jogadores que ainda estão tentando se firmar. Além disso, os mais jovens tendem a ainda estar lutando – para provar seu valor, galgar a hierarquia, conseguir contratos melhores, impressionar outros com suas estatísticas pessoais. Por sua vez, os mais maduros tendem a ser mais calmos, mais seguros de si, talvez até mesmo um pouco presunçosos. Mas eles sabem o que é preciso para vencer, de modo que podem ser a cola que une o time, por assim dizer. Um número grande ou pequeno de uns mais do que de outros pode ser problemático.” Outro ex-jogador da NBA, agraciado pelo Hall da Fama, concorda: “Participar de um time de alta performance exigiu que aprendêssemos a vencer juntos, mas também a perder juntos”.
Nossa pesquisa mostra que, nos times da MLB, da NBA e da NFL, a rotatividade de seus elencos chega a 20% a 40% por ano, em média, sendo que aproximadamente metade disso se deve a trocas e intercâmbios, lesões e contratos livres3. Portanto, para se manter competitivo, é impreterível que um líder esportivo seja não só um ótimo olheiro e treinador, mas também um excelente comunicador.
No entanto, apesar de todas as pressões constantes para “vencer já”, é notável que nenhum dos líderes esportivos com quem conversamos tenha partido da premissa de que a formação de grande time começa com a demissão de pessoas. “Selecionar talentos não significa cortar cabeças; significa tornar as pessoas vitoriosas”, observa Bartholomae, da Western Michigan.
Esses líderes esportivos enfatizam a importância de manter contínuas conversas individuais com os integrantes do time para garantir que entendam não só a função específica de cada um, mas também como suas funções se encaixam na estrutura geral do time. Essas conversas são fundamentais para definir responsabilidades. Kevin Sullivan, diretor de atletismo e cross-country da Universidade de Michigan e tricampeão olímpico pelo Canadá, observou que ele passa boa parte do tempo “conversando com os atletas e levando-os confiar no plano que temos em mente para torná-los vitoriosos”. Os atletas jovens, em especial, requerem muita comunicação e é preciso reforçar as mensagens repetidamente, diz ele.
Muitos líderes esportivos também mencionam a importância de dar feedback em tempo real aos integrantes do time – e de ter conversas firmes, porém construtivas, quando necessário. Ella Sandt, ex-jogadora de vôlei de Notre Dame, reitera este ponto: “As reuniões a dois são extremamente úteis, mas a conversa precisa ser genuinamente franca e aberta, sem meias-palavras de ambas as partes”.
Tom Carter, ex-cornerback da NFL e ex-diretor de assuntos dos jogadores da NFL Players Association, sublinha a importância da mentoria, do reconhecimento e das palavras de apoio para atrair, treinar e reter os melhores talentos de um time: “[Os líderes precisam] cuidar de seu pessoal e tratá-los bem. Noventa por cento das pessoas deixam o emprego não por não gostarem do que fazem, mas porque não gostam de seus superiores”. Todos precisam sentir que contam com o apoio da liderança. “Se sentirem que têm a cobertura dos seus superiores, farão qualquer coisa por eles”, acrescenta.
Crie e compartilhe uma cartilha operacional de como trabalhar
Mesmo quando as empresas estabelecem padrões conclusivos para suas equipes e atraem um grupo de profissionais de alto gabarito para o seu meio, ainda assim elas podem apresentar um desempenho abaixo do esperado. Conforme observamos em milhares de turnarounds ao longo da última década, mudanças reais exigem um conjunto claro de regras, expectativas e comportamentos associado à execução. Sem isso, as equipes acabam confusas, estagnadas, sem arrojo ou inspiração.
Líderes esportivos conhecem bem a importância de um guia prático que descreva esquemas e estratégias para derrotar um adversário. Em nossas conversas, eles enfatizaram a elaboração de uma “cartilha operacional” para a organização que descreva os comportamentos, habilidades e expectativas de desempenho em todos os níveis e para todas as funções. No caso de um time de futebol americano da NFL, por exemplo, essa cartilha conteria descrições detalhadas do regime de treinos obrigatórios, rotinas de fortalecimento, planos de refeições e nutrição, sessões de treinamento com a mídia e ciclos de repouso para os jogadores, bem como rotinas equivalentes para colegas de marketing, serviços de bilheteria, segurança e outras áreas funcionais.
Para Amy Trask, ex-presidente e CEO do Oakland Raiders, a cartilha operacional é essencial tanto no nível do programa como no âmbito individual. Quando foi nomeada diretora executiva em 1997, ela introduziu um modelo operacional de quatro partes, centrado em comunicação, cooperação, colaboração e coordenação. “Esses princípios se aplicavam dentro e fora de campo de várias maneiras”, explica, e ajudaram a definir seus próprios comportamentos e os que incutia no time.
Trask conta que, para ela, a organização do Raiders era mais como um círculo do que uma pirâmide: todos exerciam um papel, “fosse atendendo a uma chamada que poderia fazer a diferença para a organização de marketing, fosse um zelador detectando um buraco no campo que pudesse prejudicar a performance de um jogador”.
E era aí que a cartilha operacional mais importava, diz Trask, porque “o negócio é o futebol [americano] e o futebol é o negócio. Não há múltiplos lados”. O lado comercial da organização financiava as atividades futebolísticas. Se ingressos, publicidade e produtos não fossem vendidos, o time não poderia arregimentar jogadores sem contrato [free agents] nem melhorar as instalações. E, é claro, quando o time tinha uma boa atuação em campo, o lado comercial prosperava.
“Era essencial que tivéssemos uma perspectiva centralizada de nossas atividades, da importância do que fazíamos e da necessidade de todos se envolverem”, observa Trask. Ela mesma se tornou um modelo dessas expectativas de performance, o que permitiu que os funcionários entendessem, se adaptassem e se engajassem, com uma intensidade talvez antes inexistente, tanto no trabalho que realizavam como nos objetivos gerais do time.
Desde os primeiros dias, Trask mostrou sua postura prática e participativa. “Eu não estaria fazendo meu trabalho se todos também não estivessem fazendo os seus”, relembra. Quando era preciso envelopar ingressos ou se estivesse acontecendo um evento beneficente, ela não voltava para casa naquele dia. “Envolver-se e dispor-se a colocar a mão na massa [é fundamental]. Como podemos exigir dos atletas [ou do time] algo que não exigimos de nós mesmos?” Levou algum tempo, mas as barreiras entre as funções acabaram caindo, e a comunicação e a colaboração dentro e fora do time melhoraram sensivelmente.
Estabeleça o diferencial e o nível de confiança que distinguirão o time
Para trabalhar bem em conjunto, uma equipe precisa de um ou mais líderes fortes para inspirar confiança e convicção entre seus integrantes e assegurar um desempenho superior. No contexto corporativo, o CEO é obviamente o principal influenciador e tomador de decisões, mas essa liderança forte também pode se estender a outros membros da C-suite, a gerentes de nível médio e da linha de frente e a qualquer pessoa que tenha influência direta nos resultados. Na verdade, dados da McKinsey sobre saúde organizacional mostram que as empresas que ouvem ativamente e agem em conformidade com as recomendações dos funcionários da linha de frente têm 80% mais chances de implementar maneiras novas e melhores de fazer as coisas.
No contexto esportivo, a liderança talvez seja ainda mais distribuída do que no mundo corporativo. Em nossas conversas, mais de um líder esportivo referiu-se a si mesmo como “um líder de líderes”, em vista do quanto dependem de assistentes técnicos, preparadores físicos, olheiros, zeladores e outros profissionais essenciais no ecossistema do atletismo. Nesse ambiente, títulos e diplomas são menos importantes para o sucesso do que competência, consistência e criatividade. Em uma dada situação, por exemplo, um walk-on ajudou a definir e elevar os padrões de um programa da Divisão 1 superando seus colegas de time na sala de musculação, na sala de filmagem e na equipe de olheiros.
“No cômputo final, o que importa é criar um ambiente no qual treinadores e atletas se sintam confiantes e possam dar o melhor de si”, afirma Sullivan, da Universidade de Michigan. Ele e outros líderes esportivos afirmam ser essencial dedicar tempo para identificar e, em seguida, potencializar as qualidades dos treinadores assistentes – por exemplo, instituindo reuniões informais regulares e sessões de resolução de problemas com os membros juniores do time; delegando certas responsabilidades, como estudos de filmes e pesquisas de olheiros, para ajudar os membros do time a desenvolver suas próprias capacidades de treinamento; e, por fim, contando com eles para decisões durante os jogos.
Transformar um time para que atinja uma performance superior não deve começar e terminar com declarações audaciosas do treinador principal, do general manager ou do CEO. Líderes de todos os níveis, atuando de forma coordenada com o CEO, têm de ajudar a definir a “estrela guia” da organização, isto é, uma meta inequívoca para a equipe – por exemplo, vencer um campeonato nacional ou chegar à final de um torneio pela primeira vez em 15 anos.
Em termos de desempenho, os líderes também devem estabelecer uma linguagem e um sistema de convicções compartilhados por todos, compelindo todos a assumir suas respectivas responsabilidades. Um atleta observa que, desde o primeiro dia, “nosso treinador definiu cada tarefa como útil e necessária para a missão geral. Lembro-me de ele ter usado a expressão ‘glória do time’, ou seja, que as conquistas de um são conquistas de todos. Não há hierarquia dentro do programa; somos uma unidade treinada e coordenada que acredita em algo maior do que nós mesmos.”
Líderes de todos os níveis podem contribuir para promover a resiliência celebrando publicamente as conquistas não só dos grandes craques, mas de todos os jogadores, reconhecendo as falhas e aprendendo rapidamente com elas – por exemplo, revendo o vídeo de uma partida, fazendo ajustes durante o jogo ou orientando os times em exercícios básicos de tackling ou com os pés. Dessa forma, em determinados aspectos, os líderes capacitarão os integrantes do time a gerenciar a si mesmos definindo e redefinindo a própria função (se o contexto exigir) para assim influenciar pessoalmente a direção da organização.
Como Ella Sandt observa, todos no time devem ser capazes de traçar uma linha reta entre o novo padrão do programa e uma renovada sensação de confiança: “Nos melhores times em que trabalhei, o mais importante era o senso de confiança e de responsabilidade que levava todos a trabalharem em prol de um objetivo comum”.
Todo atleta ou executivo de um time ou equipe altamente funcional concordará com uma coisa: vencer é difícil. Lesões, questões econômicas, as qualidades e deficiências dos competidores ou adversários, e uma série de outros fatores previsíveis e imprevisíveis podem impedir a performance profissional necessária para vencer campeonatos.
No entanto, nossas entrevistas também revelam que um time vencedor – seja nos esportes ou nas empresas – requer não só um líder forte (capaz de estabelecer claramente o padrão que definirá o que significa ser bom em algo), mas também um grupo de talentos complementares (que consigam subsumir seus egos e motivações individuais em prol da totalidade do time) e ainda uma “cartilha operacional” clara e abrangente (que contribua para que haja consistência, rotinas e memória muscular entre os integrantes do time).
Se todos esses elementos estiverem presentes, times e equipes poderão não apenas realizar suas tarefas do dia a dia, mas também melhorar o seu jogo quando surgirem incertezas, como é inevitável que aconteça. Só assim será possível tornar real o mantra de Marcus Freeman, atual técnico de futebol americano da respeitada Universidade de Notre Dame: “Escolha ‘com afinco’… e saiba que as recompensas de fazer todos os dias escolhas com afinco não podem ser encontradas em nenhum outro lugar.”