Conheça o novo integrante da diretoria de empresas de bens de consumo: o diretor de transformação

As empresas de bens de consumo e de varejo estão sob pressão para transformarem sua estratégia e suas operações – e a fazê-lo rapidamente.

As preferências do consumidor continuam mudando – corroendo as margens de lucro já esgarçadas e deixando desamparadas as empresas que não se tornarem verdadeiramente digitais e omnicanal. Problemas nas cadeias de suprimentos e a turbulência geopolítica estão intensificando a regionalização, pondo à prova a capacidade de responder rapidamente até mesmo das empresas mais ágeis. Ao mesmo tempo, a inflação persistente e o crescimento das taxas de juros vão aumentando o custo do capital e forçando as empresas a reestruturarem seu balanço patrimonial. Temores de uma retração econômica global estão em toda parte; uma pesquisa recente com CEOs constatou que 81% preveem uma recessão.

Para enfrentarem esses desafios de maneira efetiva, as empresas de bens de consumo e de varejo precisam repensar sua maneira de encarar a transformação. Não se trata de um mero sinônimo requintado de “redução de custos”. As empresas precisam abordar a transformação de modo holístico e com o olhar voltado para o longo prazo para que não acabem criando “um novo programa de mudança” a cada dois anos. Devem adquirir novas capacidades que sejam não apenas funcionais, mas também capazes de lançar novos alicerces; e devem envolver a organização inteira, em vez de criarem novas diretivas vindas do topo.

É aqui que entra o diretor de transformação (CTO, chief transformation officer). Um número crescente de CEOs de empresas de bens de consumo e de varejo hoje considera o CTO um membro vital da equipe executiva, alguém que não tentará reformar as estruturas e funções existentes, mas será capaz de liderar uma verdadeira transformação holística. Em vista dessa nova tendência, quisemos descobrir o que as empresas de bens de consumo podem fazer para capacitar o CTO a enfrentar os desafios de uma transformação desde o primeiro dia.

Conversamos com cerca de 40 CTOs e ex-CTOs, além de outros líderes de transformação das principais empresas de bens de consumo e de varejo.¹Entre maio a setembro de 2022, realizamos uma análise de fora para dentro das cem principais empresas de bens de consumo, incluindo uma enquete com 26 líderes de transformação e entrevistas com dez CTOs e ex-CTOs. Perguntamos a eles sobre o escopo de seu trabalho, as armadilhas mais frequentes que enfrentaram, o tipo de mentalidade e os fatores pessoais que os ajudaram a se adaptar e ter sucesso, e o apoio organizacional que receberam ou sentiram não ter recebido. Seus insights podem ser úteis para outras organizações de bens de consumo que estejam contratando um diretor de transformação ou redefinindo a função do CTO existente. Entender e acertar todos os detalhes será crítico – na verdade, uma transformação bem-sucedida talvez dependa disso.

O papel do CTO: a situação atual

Nossa pesquisa constatou que, de cem empresas proeminentes de bens de consumo e de varejo – as 50 maiores da América do Norte em cada categoria –, 23% possuem um CTO de nível corporativo, isto é, um diretor de transformação que presta contas diretamente ao CEO. Se expandirmos a definição para incluir líderes de transformação no nível da vice-presidência ou superior (e, portanto, com responsabilidade por transformações corporativas ou funcionais), esse número sobe para 35%. Das empresas de bens de consumo e de varejo que têm uma posição de CTO estabelecida, 86% afirmam que o CTO atual assumiu sua função em 2020 ou depois, indicando que muitas delas criaram essa função recentemente (Quadro 1).

Hoje existem mais CTOs em empresas de bens de consumo e de varejo de vários tamanhos, mas o escopo da função em si continua sendo definido de forma inconsistente. Em parte, isso é compreensível, já que o contexto, o escopo e os objetivos de uma transformação variam. Por exemplo, alguns CTOs nos disseram que receberam tarefas financeiras específicas e relativamente direcionadas (por exemplo, reduzir os custos da cadeia de suprimentos em 200 pontos base). Outros foram incumbidos de metas mais amplas, mais vinculadas à estratégia corporativa (por exemplo, ajudar a empresa crescer 10% a 12% nos três anos seguintes ou adotar um modelo de negócio de vendas diretas ao consumidor). Por fim, ainda outros foram solicitados a atingir objetivos ligados à cultura e à capacitação, como romper o isolamento entre as funções ou ampliar a adoção digital na empresa como um todo. Alguns, na verdade, foram convidados a enfrentar vários desses desafios simultaneamente.

Ao mesmo tempo, muitos dos líderes de transformação com quem conversamos reconhecem que o papel do CTO é também singularmente desafiador. Os CTOs frequentemente “não têm autoridade direta sobre nada, mas têm de prestar contas de tudo”. Precisam encontrar o equilíbrio entre assumir responsabilidade, oferecer suporte suficiente e atingir metas ambiciosas. Sua equipe própria é geralmente pequena, mas têm de mobilizar e treinar centenas de pessoas. E podem acabar sendo vistos apenas como ilustres cortadores de custos ou gerentes de projeto se não forem devidamente empoderados. Além disso, como a função é mais recente do que as demais da alta gerência, não existe um roadmap claro do que é necessário para ter sucesso.

Nossa pesquisa com líderes de transformação revelou alguns de seus desafios mais frequentes. No topo da lista está a questão de prioridades conflitantes dentro da empresa, seguida da falta de autoridade para realizarem mudanças e a baixa motivação das equipes. Os CTOs veem o aumento do envolvimento organizacional na transformação e a elevação da sua própria autoridade como fatores cruciais para terem mais impacto (Quadro 2).

Arquétipos de CTOs: os três “Rs”

Não chega a surpreender que a função de CTO não tenha pré-requisitos universais. Na verdade, as demandas feitas a um CTO podem, de modo geral, ser divididas em três categorias, conforme as condições que provocaram a transformação e o grau de mudança exigido em cada uma (Quadro 3).

• Respondentes. Como o nome sugere, esses CTOs são contratados principalmente para responder a uma crise ou grande revés – fortes pressões macroeconômicas, ameaças competitivas existenciais ou mudanças nas preferências do consumidor são alguns exemplos que vieram à tona em nossas entrevistas. Os respondentes precisam triar e estabilizar o negócio, e quase sempre têm de efetuar melhorias financeiras substanciais rapidamente. Eles tendem a focar suas mudanças culturais na instituição de novos níveis de disciplina e velocidade, e buscam associar capacitação de pessoal à execução, não a novas habilidades técnicas. Embora o estilo pessoal de cada um possa variar, os CTOs respondentes são mais propensos a sugerir a importância de alguma “vantagem avançada” para alcançar os melhores resultados.
• Revitalizadores. É perfeitamente possível esperar que os revitalizadores promovam melhorias significativas de desempenho, mas isso geralmente vem acompanhado de uma ênfase ainda maior em mudanças contínuas e duradouras. Um CTO poderá se encontrar no papel de revitalizador quando o desempenho da empresa houver se degradado lentamente ao longo dos anos ou quando ela estiver saindo de uma série de eventos de corte de custos e deseja criar uma cultura nova e duradoura de melhoria contínua. O CTO revitalizador dará grande ênfase à mobilização e ao empoderamento da organização, e a ajudará a construir novas capacidades fundamentadoras e de liderança para assegurar que as mudanças persistam ao longo do tempo. Na ausência de uma crise aguda que sirva de faísca para iniciar o processo de transformação (a típica burning platform de um respondente), esses CTOs têm de cavar fundo para encontrar maneiras de mobilizar e inspirar os funcionários para a grande jornada à frente.
• Reinventores. Enquanto os respondentes e os revitalizadores tendem a promover mudanças no âmbito da estratégia existente da empresa, os reinventores geralmente precisam guiar a empresa ao longo de mudanças estratégicas substanciais – por exemplo, substituir um modelo de negócio físico por outro digital, ou ingressar em uma categoria inédita de produtos ou um mercado totalmente novo. Dada a natureza da mudança envolvida, os reinventores geralmente precisam ajudar os funcionários a adquirir capacidades completamente novas ou pouco familiares (e também, potencialmente, construir novas organizações ou equipes). Para esses CTOs, a capacidade de enxergar o que as várias funções têm em comum é particularmente importante, assim como a capacidade de articular uma visão estratégica clara do estado futuro da empresa.

Conforme descrito acima, os CTOs em cada arquétipo tendem a enfatizar e demonstrar qualidades diferentes, intimamente ligadas às situações que enfrentam. Do mesmo modo, cada arquétipo precisa estar ciente dos riscos potenciais específicos de sua situação. Por exemplo, os respondentes – compreensivelmente focados em melhorar o desempenho no curto prazo – talvez não tenham a capacidade nem possam se dar ao luxo de considerar o que acontecerá daqui a 6 ou 12 meses, ou de detalhar as táticas que ajudarão a empresa a prosperar nesse período turbulento. Os reinventores, por sua vez, dedicados a concretizar uma visão estratégica grandiosa, podem estar menos focados no desempenho financeiro de curto ou médio prazo.

Vale notar que, embora os arquétipos sejam claros e diferenciados, os CTOs que efetivamente ocupam o cargo talvez não sejam. Ou seja, as jornadas de transformação (e os ambientes em que elas ocorrem) evoluem, e os CTOs no comando podem ser instados a fazer o mesmo. Isso pode seguir uma sequência natural (em que o CTO passa de respondente a revitalizador a reinventor à medida que a empresa vai se recuperando de desafios financeiros, estabelece uma base sustentável e evolui estrategicamente), mas a jornada também pode ser imprevisível: por exemplo, o CTO de certa empresa de produtos de consumo começou como revitalizador, mas precisou tornar-se respondente quando problemas graves ocorreram na cadeia de suprimentos, ameaçando os negócios.

Por fim, existem alguns líderes de transformação que não se enquadram em nenhum desses três arquétipos. Não são respondentes, revitalizadores ou reinventores, mas sim relatores. Seu papel tende a ser mais o de um gerente de projetos e, na verdade, são solicitados a coletar e “relatar as novidades” sobre o progresso desses projetos. Todavia, essa competência, embora superficialmente útil, pode acabar limitando o potencial do papel de CTO. Cabe às empresas e aos CEOs elevar os relatores, se for o caso, de um cargo administrativo para uma função verdadeiramente transformadora.

O conjunto de habilidades do CTO: uma receita para o sucesso

Nossa pesquisa indica que, embora os três arquétipos de CTO sejam diferentes, existe um conjunto comum de características pessoais críticas para ter sucesso na função. Normalmente, o CTO ideal é um generalista que traz consigo um kit bastante variado de ferramentas emocionais, incluindo a curiosidade e a humildade para fazer perguntas por toda a organização, e o tino diplomático para criar consenso e entusiasmo em uma ampla faixa de unidades de negócio fora de seu controle direto. O ocupante desta função precisa ter credibilidade na organização inteira.

Seu trabalho exige trilhar um limite tênue entre responsabilizar as pessoas e oferecer-lhes apoio e suporte. É uma função dupla, na qual nem todos se dão bem; alguns recorrem demais ao chicote, outros são excessivamente solícitos e solidários em detrimento da missão maior. O CTO bem-sucedido:

• Tem tino para negócios. Todos os líderes de transformação que entrevistamos – respondentes, revitalizadores ou reinventores – chamaram a atenção para a necessidade de serem “conectadores”, isto é, de terem ampla experiência em negócios para entenderem as implicações de suas decisões em todas as áreas da empresa. Muitos CTOs, principalmente respondentes que precisam produzir uma mudança financeira rapidamente, observaram a importância de entender a cadeia de valor de ponta a ponta.

• Pensa fora dos silos. O CTO eficaz também tem experiência em várias funções ou domínios. Aqueles que entrevistamos nos disseram que, quando uma iniciativa de transformação era conduzida a partir de um ou outra função, acabava vitimada pelos vieses e preferências dessa função, dificultando uma mudança verdadeira. Líderes seniores, incluindo CTOs, que permanecem isolados em um silo são muito menos propensos a promover uma transformação bem-sucedida do que aqueles que dedicam tempo e esforço para eliminar as lacunas em sua base de conhecimento.

  A formação dos CTOs que entrevistamos confirma este ponto: fossem respondentes, revitalizadores ou reinventores, os líderes tinham origens bastante variadas, frequentemente com múltiplas experiências na mesma empresa (por exemplo, finanças técnicas ou P&D, responsabilidade por lucros e perdas, estratégia). Uma minoria era ativa em duas alçadas: transformação e estratégia (situação mais prevalente entre os reinventores dedicados a mudar o modelo de negócio subjacente da empresa).

• É capaz de inspirar confiança e respeito. Sob muitos aspectos, a principal alavanca do CTO é a influência e, portanto, inspirar confiança e respeito é fundamental para que seja eficaz. Por atuarem como um elo que une os demais executivos, os CTOs precisam de uma mistura potente de sagacidade, perspicácia e inteligência emocional para entender um problema e elaborar o caminho a ser seguido.

  “Você não pode ir entrando e cutucar o ninho de vespas sem um bom motivo”, observou um de nossos entrevistados. “Já trabalhei com pessoas que era verdadeiros buldogues, e isso não teria funcionado em nossa cultura. É preciso construir relacionamentos de confiança com os líderes para possibilitar as conversas certas na hora certa.”

• Sabe ouvir com curiosidade e humildade. Quase todos os líderes de transformação com quem conversamos destacaram a capacidade de agir como um aprendiz que consegue empoderar os outros. Em parte, isso significa entender o quadro geral, mas também implica deixar claro o desejo de mergulhar fundo nos detalhes. “Houve momentos em que tive que mudar de ideia porque eu estava errado. E correu tudo bem”, explicou-nos um líder de transformação. “É preciso saber ouvir alguém que está cinco níveis abaixo de você explicar-lhe o que está acontecendo, porque você realmente não sabe.”

  “Você tem que ser capaz de se colocar no lugar do operador”, disse o diretor de transformação de uma empresa de bens de consumo. “No instante em que você agir como um sabe-tudo, estará perdido. É tem de ser um orquestrador e um desafiador.” Outra diretora disse que sempre fazia perguntas com humildade. Ela dizia: “Sei que você sabe mais sobre isso do que eu, mas eu sei o suficiente para saber que as coisas ainda não estão fazendo sentido”.

• Sente-se confiante desafiando o status quo. Os líderes de transformação, unanimemente, apontaram a necessidade de se sentirem livres para questionar todos os níveis da organização. Isso significa, em parte, possuir tenacidade, vigor e resistência para levar as coisas até o fim, analisando os detalhes e responsabilizando os colegas.

  Os entrevistados também enfatizaram a importância de contestar a alta liderança. “[Meu CEO] espera que eu seja aberto e direto – que eu lhe diga o que ele precisa saber, mesmo que não queira ouvir”, disse-nos o diretor de transformação de um varejista. “Você está fadado ao fracasso se não tiver essa capacidade.”

• Traz à tona o que os outros têm de melhor. Muitos CTOs observaram que seu próprio entusiasmo e compromisso pessoal com a mudança contribuem para definir o tom geral da iniciativa. Alguns afirmaram que sua função é também um acelerador de carreiras, pois confere às pessoas novas responsabilidades e as desafia a fazerem mais do que julgavam ser possível. “Meu superpoder é ajudar as pessoas a terem confiança em si mesmas”, disse um diretor de transformação.

  Pesquisa da McKinsey mostra que a esmagadora maioria das transformações fracassa e que grande parte desse fracasso decorre da resistência à mudança da liderança ou dos funcionários. Portanto, é crucial que o CTO seja capaz de galvanizar e inspirar as outras pessoas e, assim, mobilizar a organização.

• Energiza continuamente a organização. Os melhores CTOs sabem que uma transformação é uma maratona, não uma corrida de 100 metros rasos. Nossa pesquisa mostra que, dentre as transformações malsucedidas, 78% fracassam logo após o estágio inicial – 55% durante a longa jornada de implementação. Os líderes que conseguem não fazer parte dessas estatísticas são aqueles capazes de manter a energia, o foco e o compromisso da organização com a transformação ao longo do tempo. Os CTOs com quem conversamos encontraram maneiras criativas de fazer isso sem contrariar a cultura da empresa. “Em um mês, tivemos concursos de atingimento de marcos; em outro, solicitamos ideias malucas para melhorar o negócio”, disse-nos um diretor de transformação.

A organização: cinco fatores que posicionam um CTO para o sucesso

Em nossa experiência com centenas de transformações em todo o mundo, verificamos que os CTOs mais bem-sucedidos são aqueles que contaram com o apoio firme e constante da organização para conduzirem uma verdadeira transformação. Esse apoio costuma se manifestar de cinco maneiras.

Suporte inabalável do CEO

Os CTOs mais bem-sucedidos são aqueles posicionados como membros da alta gerência ou da diretoria, e que contam com o apoio total do CEO em palavras e ações. CTOs de sucesso quase sempre mencionam um CEO que estava disposto a se envolver na transformação e tomar decisões difíceis (incluindo afastar pessoas que tentassem passar por cima do CTO). Ou, como disse um deles: “Sou um confidente do CEO”.

Autorização para engajar todos os funcionários

Nossa pesquisa mostrou que transformações têm muito mais chances de sucesso quando uma porcentagem significativa de funcionários participa intensamente da condução da mudança (por exemplo, assumindo a responsabilidade por uma iniciativa). Os CTOs devem ter autoridade para mobilizar a organização como um todo. Sua equipe direta pode ser pequena, mas sua influência organizacional deve ser grande. “Temos mais de 350 pessoas envolvidas”, disse-nos um CTO. “Nem todas são responsáveis por iniciativas, mas todas têm objetivos relacionados às iniciativas.”

Um “mecanismo de execução” bem lubrificado

O escritório de transformação – e a nova velocidade operacional que vem junto – é fundamental para um CTO efetuar mudanças efetivas e duradouras. Como observou um CTO, “Estamos entrando no terceiro ano e ainda mantenho uma cadência semanal, o que é essencial para manter o sucesso e o ímpeto da nossa transformação”.

Um programa de incentivos robusto

Nossa pesquisa mostra que, nas empresas que implementaram incentivos financeiros vinculados diretamente aos resultados da transformação, o retorno total aos acionistas quase quintuplicou. Um CTO referiu-se a si mesmo como “diretor das bonificações”. No entanto, as transformações mais bem-sucedidas geralmente adotam uma mistura de incentivos financeiros e não financeiros, sempre tendo em mente a variedade de fatores que motivam os funcionários.

Ênfase nas qualidades pessoais (para gerar resultados quantitativos)

Vários CTOs que entrevistamos enfatizaram a importância de mudar mentalidades e comportamentos, o que é fundamental para melhorar continuamente o desempenho e ajudar os funcionários a desenvolver novas capacidades. Alguns CTOs disseram que utilizaram o escritório de transformação como uma “academia de liderança” para treinar a próxima geração profissionais de alto desempenho da empresa.

A função de CTO é diferenciada por natureza e exige um líder versátil com convicção e flexibilidade para se adaptar a quaisquer circunstâncias. Os CTOs com quem conversamos disseram que realmente gostam do que fazem, embora estejam cientes de que é um trabalho de altos riscos e altas recompensas. “O trabalho é incrivelmente empolgante e impactante”, disse-nos um líder. “Mas também exige muito tempo e é emocionalmente desgastante.” Nesta era de disrupções ininterruptas, as empresas de bens de consumo que reconhecerem o valor da função de CTO também estarão posicionando sua transformação para o sucesso.