O que é preciso para se tornar um CEO? Todos os anos, desde 2006, o Fórum de Liderança da McKinsey reúne um grupo seleto de diretores de empresas para discutir esta e outras questões fundamentais com que se debatem aqueles que estão no topo de suas organizações. Em diálogo franco com CEOs e ex-CEOs convidados, e também com especialistas da própria McKinsey, os participantes discutem suas aspirações, filosofias de liderança, construções de redes, planos de carreira e outros fatores enfrentados por aqueles que se preparam para o cargo. Pouco mais de 300 líderes já participaram do Fórum, 88 dos quais se tornaram CEOs.
Mais insights da McKinsey em português
Confira nossa coleção de artigos em português e assine nossa newsletter mensal em português.
Neste artigo, examinaremos oito lições fundamentais que extraímos desse conjunto de dados excepcionalmente rico, que abrange anos de interações dinâmicas entre personalidades diversas. Para preservar a confidencialidade dos participantes, não nomearemos os CEOs, mas entremearemos seus insights ao longo do texto.
O trabalho do CEO mudou consideravelmente desde 2006. O conhecimento tecnológico tornou-se um pré-requisito do cargo. Os stakeholders externos exigem muito mais atenção do que antes e, como a “Grande Evasão” de trabalhadores deixou claro, os CEOs precisam agora despender capital considerável na saúde e bem-estar de seus funcionários. A atenção dada a questões ambientais, sociais e de governança (ESG), o foco incisivo no propósito em si das empresas e o clamor para que os CEOs se manifestem sobre questões sociais estão todos aumentando. A natureza pública do cargo nunca foi maior. Por fim, e talvez o mais crucial, parece que estamos vivendo em uma época em que a volatilidade é a regra, não a exceção. Desde a crise financeira de 2008, os líderes empresariais têm tido que lidar com uma disrupção externa maior que a outra. Na esteira da pandemia de COVID-19 e diante da turbulência geopolítica e do esforço contínuo para combater as mudanças climáticas, os CEOs do futuro precisarão de coragem e agilidade para gerenciar cenários de incessante volatilidade.
Essas novas demandas feitas aos CEOs modificaram o processo de preparação para o cargo. E isso está refletido nas oito observações a seguir. Existem hoje mais caminhos, cada vez mais diversos, para se tornar CEO, e não somente uma ou duas trajetórias que exigiam que todos os candidatos cumprissem os mesmos requisitos básicos. Os participantes de hoje do Fórum de Liderança não hesitam em buscar o apoio de colegas e de líderes veteranos de maneiras diferentes do que no passado. E há um foco muito maior na habilitação pessoal, emocional e psicológica. O resultado: é mais complicado do que nunca se preparar para o cargo de CEO. Por outro lado, as recompensas de examinar os próprios pontos fortes e fracos também são maiores do que nunca, não importa se o destino final seja tornar-se CEO ou simplesmente um líder melhor.
Havia muitas coisas que eu não sabia, tantas coisas nas quais eu nunca havia trabalhado.
Você nunca estará pronto
Quase todos os CEOs que participaram do Fórum nos disseram que julgavam estar bem preparados para o cargo, dada sua experiência anterior na liderança de importantes unidades ou funções de negócios, até que perceberam que o trabalho exigia um tipo de vigor físico e expertise que nunca haviam desenvolvido. Por exemplo, um líder com um histórico admirável em operações viu-se desafiado a empreender iniciativas que envolviam a empresa como um todo. Um especialista em estratégia que até então pouco conversara com a diretoria viu-se forçado a decifrar os meandros da burocracia do Conselho, seu novo parceiro de trabalho. Uma CEO com experiência funcional estelar precisou desenvolver uma nova musculatura operacional. “Havia muitas coisas que eu não sabia”, disse um CEO aos participantes do Fórum, “tantas coisas nas quais nunca havia trabalhado”.
Um processo resoluto de preparação ajudará a identificar as áreas potencialmente mais desafiadoras. Durante as sessões do Fórum, os participantes acham útil medir sua prontidão em seis elementos fundamentais do trabalho de um CEO: definir a direção, alinhar a organização, mobilizar por meio de líderes, envolver o Conselho, conectar-se com os stakeholders e gerir a eficácia pessoal. Cada um desses elementos abrange uma série de responsabilidades; por exemplo, definir a estratégia corporativa significa não só criar uma visão, mas também dar a palavra final em questões de alocação de capital. “Quanto mais você conhece e entende as principais alavancas de negócios e as finanças associadas a cada uma dessas alavancas, mais eficaz você poderá ser”, disse o CEO de uma importante empresa de telecomunicações. “Aprendi isso quando já estava no cargo, mas gostaria de ter sabido com antecedência.” Durante o Fórum, os participantes têm acesso a inúmeros recursos, incluindo uma ferramenta exclusiva de autoavaliação (Quadro 1). Valendo-se dessa ferramenta como ponto de partida, podem começar a ter uma visão clara do seu grau de preparo face ao sem-número de desafios do cargo máximo.
O que é verdade para aspirantes a CEO é verdade para qualquer outro líder: sempre há maneiras de aprimorar sua experiência e suas qualidades. Uma preparação rigorosa e ponderada não significa transformar-se no candidato perfeito. Nossa pesquisa e o feedback dos CEOs que participaram de Fóruns passados sugerem que tal perfeição não existe. Mas um processo de preparação bem-sucedido permitirá que o candidato decida quais devem ser os próximos passos de sua jornada profissional, assegurando que as novas capacidades adquiridas aumentarão a amplitude de suas qualificações. Esse tipo de intencionalidade é fundamental para qualquer líder que esteja se preparando para seu próximo grande desafio em qualquer etapa de sua jornada corporativa.
É preciso criar um ambiente no qual as pessoas possam lhe dizer coisas boas e coisas ruins. Você tem que ficar a par de tudo.
Obtenha insights e vantagens com um grupo diversificado de colegas e assessores
Em tempos voláteis, o valor competitivo dos verdadeiros insights aumenta. Isso é verdade todo alto executivo, seja um líder de negócio ou um candidato a CEO. No entanto, um dos aspectos mais importantes – e mais desafiadores – de qualquer cargo de diretoria é adquirir insights especializados, diversificados e sem retoques sobre si mesmo e o mundo ao seu redor. “Sempre acreditei que, no mundo dos negócios, é preciso criar um ambiente no qual as pessoas possam lhe dizer coisas boas e coisas ruins”, disse um CEO. “Você tem que ficar a par de tudo.”
No Fórum de Liderança, os candidatos apreciam a oportunidade de interagir com colegas de vários setores da economia. Eles nos dizem que buscar feedback de uma gama variada de fontes é a norma hoje em dia. Em suas empresas, eles querem ouvir o que pessoas de fora da alta gerência têm a dizer. Como explicou um CEO: “Você precisa conhecer o negócio de alto a baixo. Precisa ir até as pessoas que vivenciam o trabalho dia após dia para entendê-lo.” Assim, eles conversam com clientes que interagem com vendedores; com fornecedores cujas necessidades afetam tudo, desde os pontos de contato no varejo até a alocação de investimentos; com stakeholders externos; com líderes de outros setores; e com especialistas em questões geopolíticas, regulatórias e tecnológicas. Para se manterem atualizados em um ambiente de negócios onde as pressões externas são constantes e mudam constantemente, eles precisam dos melhores insights de uma gama mais diversificada de pessoas.
Candidatos a CEO precisam de uma variedade similar de pontos de vista sobre si mesmos, mas obter insights honestos nem sempre é fácil. Costuma-se dizer que o cargo de CEO é o mais solitário que existe – e, talvez, o segundo mais solitário seja o de candidato a CEO. Familiares e amigos podem oferecer intimidade e deixar claros seus pontos fortes e desafios pessoais, mas buscar perspectivas e conselhos profissionais é uma tarefa bem mais delicada. Aspirantes a CEO afirmam que o feedback de colegas é inestimável para entender como devem continuar a se preparar. Por outro lado, temem parecer excessivamente carreiristas na busca desse feedback e estão cientes de que algumas das pessoas cujos conselhos seriam mais úteis, como o CEO atual ou os membros do Conselho, são simplesmente inacessíveis. A tarefa é tão sensível que pode ser tentador seguir em frente sem esse feedback. Mas o processo de encontrar e ouvir o que um grupo certeiro e diversificado de pessoas tem a dizer proporcionará mais do que insights inestimáveis, pois é também um bom treinamento para a tarefa igualmente delicada de coletar insights que será fundamental para seu sucesso como CEO na liderança de uma equipe de pessoas com variadas necessidades conflitantes.
Buscamos criar uma cultura para a empresa, uma nova abordagem. E realizamos um ótimo trabalho.
Prepare sua proposta de criação de valor
O que você vai entregar? Qual é sua promessa? Ou, sem meias palavras, como você pretende dobrar o valor de mercado da empresa em cinco anos?
Aspirantes a CEO precisam apresentar uma visão clara e detalhada de como transformarão a empresa que almejam liderar. Precisam especificar uma seleção de medidas decisivas que tomarão para colocar em prática essa visão. E, qualquer que seja sua experiência, precisam mostrar que são capazes de criar valor no contexto maior, o da empresa como um todo.
Às vezes, a proposta de criação de valor se torna um plano para os primeiros 100 dias no cargo. Quando o CEO de uma empresa de alimentos visitou o Fórum de Liderança, disse aos participantes que já tinha um plano pronto de quatro pontos para quando ascendesse ao cargo máximo: repensar as parcerias, entrar nos mercados da China e da Índia, racionalizar o portfólio e lançar a próxima onda digital. Era uma proposta clássica de criação de valor: ousada e abrangente, com ações claras que podiam ser colocadas em prática imediatamente.
Os aspirantes a CEO que participaram do Fórum de Liderança acharam útil detalhar essa proposta em uma espécie de “quadro sinótico”, isto é, um documento sucinto que possa servir como um “mecanismo forçante” em uma série de decisões complicadas cujas respostas dependem, em grande parte, da situação da empresa (Quadro 2). Muitos candidatos chegam a utilizar esse tipo de sinopse como parte de sua apresentação ao Conselho durante o processo de seleção. E, para aqueles que acabam chegando ao topo, é também útil como forma de alinhar a diretoria e mobilizar a organização.
Para aspirantes a CEO de empresas de bom desempenho, quais justificativa teriam para realizar uma reviravolta dramática? Quanto gostariam de se distanciar do CEO atual? Como alavancariam suas qualidades pessoais para impulsionar grandes avanços que outros teriam dificuldade em criar? Uma proposta persuasiva de criação de valor posicionará você para uma decolagem rápida e estabelecerá os alicerces para a mensagem de crescimento que deseja transmitir para a empresa inteira. “Eu cheguei a voltar lá depois de muitos anos e vi todas as mudanças estratégicas que havíamos planejado, o ponto para onde havíamos dito que queríamos levar a empresa”, refletiu um CEO. “Buscamos criar uma cultura para a empresa, uma nova abordagem para ‘Como faremos as coisas por aqui?’ E realizamos um ótimo trabalho.”
É uma coisa ótima avaliar os membros da equipe, [incluindo] aqueles em funções críticas mais abaixo na organização.
Aja como um diretor de recursos humanos
Por mais bem concebida que seja sua proposta de criação de valor, seu sucesso como CEO dependerá de indicar os talentos certos para as iniciativas mais importantes. Muitos CEOs disseram aos participantes do Fórum que seu único arrependimento foi não terem agido mais rapidamente nas mudanças de talentos.
Qualquer líder que esteja se preparando para ser CEO precisa estar pronto para definir claramente as funções de maior valor e quem deverá ocupá-las. Este não é um desafio fácil. Nossa pesquisa sugere que apenas 10% dos 50 cargos mais valiosos em uma corporação prestam contas diretamente ao CEO e que, embora 60% estejam no nível hierárquico seguinte, 20% estão abaixo desse nível. Como a maioria dos aspirantes a CEO se destacou em uma ou outra área específica da empresa, seu conhecimento dos melhores talentos da organização pode ser limitado.
Essas decisões sobre talentos podem ser cruciais para remodelar a cultura de uma instituição de baixo desempenho. “Será que temos uma cultura de alto desempenho? O que é uma cultura de alto desempenho?” refletiu um CEO. “É uma cultura focada no propósito. É uma cultura baseada em princípios, não em regras. A maior mudança que fizemos com a nova equipe foi levar a empresa de uma cultura baseada em regras para uma cultura baseada em princípios.”
Aspirantes a CEO que desejam assumir o cargo com uma visão mais ampla e precisa dos talentos da empresa fazem de tudo para enxergar o que se passa na organização como um todo. Encontram maneiras de se reunir formalmente com uma ampla gama de talentos para discutir a empresa, fazem visitas de campo regulares (algo que se torna cada vez mais importante à medida que a tecnologia estende a inovação para a periferia das redes da empresa) e fazem questão de prestar atenção quando encontram diamantes em estado bruto, cientes de que nesta era tecnológica líderes transformadores podem ou não ter seguido uma carreira tradicional. “É uma coisa ótima avaliar os membros da equipe”, disse um CEO. “Não apenas os da sua equipe, mas também aqueles em funções críticas mais abaixo na organização.”
Alguém que almeje assumir o cargo de CEO também precisa desenvolver suas redes externas tanto quanto possível. Se sua proposta de criação de valor levar a empresa para novas direções, talvez seja preciso contratar alguém de fora para dar uma arrancada na mudança. Como nos disse um líder de serviços financeiros: “A melhor maneira de introduzir novas ideias é introduzindo novas ideias.”
Tento controlar o que faço e onde passo meu tempo, mas não sou muito bom nisso.
Faça o que só você pode fazer
À medida que os líderes sobem na organização, eles aprendem que dimensionar adequadamente seu modo de atuar implica não tentar fazer coisas demais e sim o que só eles são capazes de fazer. “Tento controlar o que faço e onde passo meu tempo”, disse um CEO, refletindo um sentimento manifestado por vários outros. “Mas não sou muito bom nisso, para ser sincero, embora eu me esforce para pensar deliberadamente onde acho que posso ter o máximo impacto.”
Estar ciente disso é cada vez mais importante, pois o cargo de CEO está se tornando mais complexo. É uma habilidade que todo CEO em ascensão precisa dominar. Em Fóruns de Liderança recentes, CEOs palestrantes ofereceram exemplos de medidas pessoais que eles adotam para garantir que não sejam distraídos por interferências e possam se concentrar em fazer o que só eles podem fazer. Uma parte disso envolve gerenciar o próprio tempo, isto é, alocar cuidadosamente tempo para as principais prioridades, flexibilizando a própria agenda para dar conta de eventos inesperados e reservar um tempo de recuperação após alguma tarefa rápida e intensiva (sprint) de gestão. Muitos recorrem a diversos tipos de mecanismos para se imporem essa disciplina – que lhes permite estar plenamente presentes em todas as interações e dedicar o máximo de energia às tarefas mais desgastantes. “Grande parte do papel do CEO consiste em simplificar coisas que são ou podem se tornar altamente complicadas”, explicou um CEO veterano. “É algo que você faz constantemente. E se focar e executar com disciplina, você realmente conseguirá que as coisas aconteçam.”
Esta também é uma das mudanças mais profundas que vimos no Fórum de Liderança. Quando os Fóruns começaram, em 2006, era comum encontrar pretendentes a CEO que ainda acreditavam que poderiam liderar utilizando um modelo tradicional de “comando e controle”. Desde então, tal modelo foi substituído por outros nos quais o CEO atua como o facilitador-chefe. Nesses modelos mais recentes, querer fazer tudo é não só ineficaz como impossível. É muito melhor catalisar os talentos ao seu redor e dedicar seu tempo a fazer coisas que ninguém mais na organização é capaz de fazer.
A sua visibilidade é muito impactante. Recebi muito reforço positivo e houve um ótimo reflexo no preço de nossas ações.
Deixe de lado sua persona privada e adote uma persona pública
Como observou Peter Drucker certa vez, um CEO é o elo entre o interno (a empresa) e o externo (o mundo com o qual a empresa interage). CEOs em ascensão sabem disso e estão preparados para lidar com uma gama muito maior de stakeholders, incluindo clientes, funcionários, a mídia, agências reguladoras, sindicatos, fornecedores, distribuidores, ativistas, analistas e, é claro, acionistas e investidores.
Contudo, no mundo atual das mídias sociais, eles estão menos preparados para terem examinadas sob um microscópio cada palavra que dizem, ou deixam de dizer, ao interagirem com os stakeholders. Isso se tornou um tópico importante nos Fóruns de Liderança recentes, com os CEOs palestrantes alertando os participantes que eles precisam estar prontos para reagir a uma gama extraordinária de eventos – convulsões geopolíticas, nomeações de novos membros do Conselho, desigualdades sociais, decisões da Suprema Corte, aposentadoria de superestrelas do esporte e sabe-se lá o que mais. Os aspirantes a CEO precisam se preparar para o ambiente midiático fraturado dos dias de hoje, onde cada pronunciamento público pode representar um risco.
Por outro lado, pode também constituir uma oportunidade. Os CEOs que apresentam uma narrativa consistente que reflete os valores da empresa nas mídias tradicionais e sociais criarão confiança e credibilidade perante todos os stakeholders. “Você pode fazer com que seu diretor financeiro e seu diretor de relações com investidores tenham forte presença externa junto aos acionistas e clientes, mas a sua visibilidade também é muito impactante”, disse um CEO. “Recebi muito reforço positivo e houve um ótimo reflexo no preço de nossas ações, pois todos sentiam que tinham uma boa relação comigo e com nosso diretor financeiro. E você tem que gerenciar e equilibrar tudo isso.”
Um tópico importante no qual os CEOs em ascensão podem deixar sua marca é a sustentabilidade. Esta questão eminentemente pública tornou-se um dos focos da alta gerência nos últimos anos e afeta todos os stakeholders. Preparar-se com uma estratégia de sustentabilidade plausível e consistente é hoje um pré-requisito para todo novo CEO.
Se você não vier ao trabalho todos os dias revigorado e energizado, jamais será muito bom no que faz.
Gerencie sua energia pessoal
É difícil para um líder de função ou chefe de unidade de negócio realmente internalizar o que tornar-se CEO pode significar em termos pessoais. Embora estejam acostumados a gerenciar demandas intensas de seu tempo e espaço pessoal, os CEOs com quem conversamos concordam que o cargo máximo é intrusivo de uma maneira completamente diferente. Dentro e fora da empresa, as pessoas vigiam cada declaração e ação do CEO em busca de algum indício. Tudo é amplificado.
Aspirantes a CEO precisam fazer de tudo para encontrar um modelo próprio que proteja, desenvolva e aplique sua energia pessoal. Não se trata apenas de equilibrar a vida profissional e a pessoal; trazer a energia certa para o trabalho é um requisito do cargo. “Equilibre sua vida pessoal”, insistiu um CEO aos participantes do Fórum. “Por mais que trabalhe depois de assumir o cargo, se você não vier ao trabalho todos os dias revigorado e energizado, jamais será muito bom no que faz.”
Os CEOs empregam uma variedade de técnicas para gerenciar sua energia pessoal. Alguns reservam duas horas ao longo do dia apenas para pensar e refletir. Alguns agendam suas reuniões mais importantes para o período da manhã. Outros se dedicam a hobbies altamente envolventes, que nada têm a ver com suas responsabilidades de CEO – triátlon, pintura, até mesmo atuar como DJ – na esperança de se sentirem plenamente revigorados quando retornarem ao trabalho. Rotinas de condicionamento físico intenso são comuns, e muitos CEOs protegem ferozmente suas férias para garantir o tempo de recuperação necessário para atuarem como verdadeiros atletas corporativos.
Em um Fórum, uma CEO fez uma distinção entre “bolas de borracha” (coisas que um CEO pode ignorar) e “bolas de cristal” (coisas que não deve ousar ignorar). “É muito fácil achar que a gestão de si mesmo seja uma bola de borracha”, explicou, “e é muito fácil deixá-la cair. A maioria das pessoas tende a achar que a própria saúde, a gestão do próprio tempo, o tempo pessoal para reflexão são bolas de borracha. E de fato são – até que de repente deixam de ser.” A mensagem é clara: embora não haja uma receita única que funcione para todos os líderes, os CEOs em ascensão precisam já ter um plano próprio para gerenciar sua energia pessoal.
Se você assume um cargo de liderança e tiver medo de pedir ajuda e de confessar que não sabe algo, meu palpite é que os seus dias talvez estejam contados.
Dedique-se à preparação: este é o primeiro passo gratificante
Comprometer-se com um rigoroso processo de preparação para assumir o cargo de CEO é uma das jornadas profissionais mais gratificantes que um alto executivo pode empreender. É um processo profundamente pessoal e desafiador, que exige muito do candidato, em várias dimensões. É uma ciência, uma metodologia com um conjunto claro de etapas a serem vencidas, incluindo as mencionadas neste artigo. Mergulhar fundo nesse processo aumentará enormemente as chances de sucesso de um candidato. Mas esta é apenas uma das recompensas que vêm com o trabalho duro.
Os candidatos devem examinar honestamente seu histórico pessoal e profissional, suas habilidades e áreas a serem aprimoradas, para terem uma noção clara do seu grau de preparo para o cargo máximo. É uma tarefa que precisa ser empreendida com humildade. Como explicou um CEO: “Se você assume um cargo de liderança e tiver medo de pedir ajuda e de confessar que não sabe algo, meu palpite é que seus dias talvez estejam contados. Em última análise, [a humildade] ajuda a construir credibilidade.” Os aspirantes a CEO devem definir com precisão uma aspiração holística, integrada e baseada em fatos para a empresa que desejam administrar. Precisam identificar maneiras de aprimorar suas capacidades, adquirir os conhecimentos e experiências relevantes por meio de workshops, fóruns e visitas presenciais (a outras organizações, por exemplo), e aproveitar oportunidades para se instruírem em áreas de conteúdo específicas (por exemplo, tecnologia digital, advanced analytics ou vendas). E devem se preparar para entrevistas com o Conselho realizando entrevistas simuladas com coaches e assessores.
Tudo isso tem sido parte do processo há décadas. Mas o foco adicional em eventos e stakeholders externos e um exame mais aprofundado e realista dos desafios pessoais que vêm junto com o cargo de CEO (na verdade, com qualquer papel de liderança hoje em dia) tornam o processo de preparação do CEO mais rigoroso – e mais gratificante – do que nunca.
É raro conseguir reunir um grupo de aspirantes a CEO para uma conversa franca, e mais raro ainda ser testemunha de tais conversas por mais de 15 anos. O que aprendemos com os mais de 300 líderes que já participaram dos Fóruns de Liderança é inestimável. Para nós, ficou claro que a experiência de se candidatar a CEO proporciona aos líderes um entendimento mais claro de suas qualidades, áreas de aprimoramento e objetivos profissionais e pessoais. Eles ficam mais propensos a se verem nitidamente como líderes dentro e fora da organização. E, pelo que vimos no Fórum de Liderança nos últimos anos, é cada vez mais provável que eles se tornem os líderes de que o mundo precisa agora.