Bias Busters: como a sobrecarga cognitiva multiplica nossos vieses

O dilema

Uma empresa industrial de médio porte havia agendado uma reunião decisiva para definir se financiaria um ambicioso programa de inovação. A proposta, que circulava internamente havia meses, prometia assegurar sua competitividade no longo prazo. Mas, para uma empresa conhecida por sua postura cautelosa, era um passo rumo a um território desconhecido.

Na sexta-feira à noite, após uma semana intensa de reuniões com clientes e demandas urgentes, a equipe de liderança finalmente se reuniu para deliberar. Estavam todos cansados. Os laptops permaneciam abertos, notificações continuavam a chegar e um executivo seguia trocando mensagens sobre outras questões. Quando, enfim, voltaram a atenção para a proposta, retomaram as metas de longo prazo e revisitaram os motivos originais de implementarem um programa de inovação.

Sob o peso da fadiga e da dispersão, a hesitação foi se instalando. Alguns líderes expressaram preocupação, receosos de arriscar capital em uma tecnologia que nunca haviam utilizado. Um deles argumentou que a empresa já fizera mudanças demais, o que desencadeou uma discussão sobre quais critérios adotar para mensurar a inovação. Outro evocou todos os sucessos anteriores da empresa como prova de que aquela mudança era desnecessária. À medida que a incerteza ia se instaurando, toda a energia parecia ser sugada para fora da sala. E foi ganhando força a ideia de adotar uma abordagem de “esperar para ver”. O que começara como uma conversa sobre a construção do futuro da empresa terminou com uma decisão modesta e conservadora: preservar o status quo.

O que ninguém percebeu foi que buscar segurança raramente é seguro. Ao postergar o investimento, a empresa aumentava o risco de ficar para trás dos concorrentes – que já estavam avançando nessa direção. Mas, sob a carga cognitiva de uma semana extenuante e diante da pressão de uma decisão pouco usual, os líderes, sem se darem conta, preferiram o conforto dos vieses já estabelecidos em vez de contemplarem o futuro.

A pesquisa

O fenômeno vivenciado pela equipe não foi um viés isolado, mas uma condição que torna todos os vieses mais prováveis: a sobrecarga cognitiva.

Quando nossa memória de trabalho fica sobrecarregada por fadiga, multitasking ou estresse, nossa mente acaba caindo em heurísticas cognitivas – atalhos mentais que privilegiam o que nos parece familiar – em vez de buscar o que é objetivamente melhor. Sob pressão intensa, tendemos a confiar mais em decisões intuitivas – como é o caso da ancoragem¹Fenômeno psicológico em que um número fica gravado em nossa mente e continua nos influenciando, mesmo que pareça irrelevante e mesmo que o ignoremos, como no exemplo a seguir. Perguntaram a um grupo: “Gandhi tinha menos ou mais de nove anos quando morreu?” E a outro grupo: “Gandhi tinha menos ou mais de 140 anos quando morreu?”. Em seguida, perguntaram a ambos: “Quantos anos Gandhi tinha quando morreu?” Embora as idades de referência de cada grupo fossem absurdas, elas se tornaram “âncoras”: o primeiro grupo disse que Gandhi morreu aos 50 anos; o segundo, aos 67. (Na realidade, ele tinha 78 anos quando foi assassinado.) No contexto empresarial, referências irrealistas podem levar os líderes a, por exemplo, acreditar que seus planos e investimentos estão mudando significativamente ao longo do tempo, quando, na verdade, permanecem fixos., do viés do status quo²Fenômeno psicológico pelo qual, ao nos depararmos com uma decisão, tendemos a optar por um atalho mental e nos apegar ao estado atual das coisas. Experimentos em empresas revelaram que os participantes, diante de decisões hipotéticas sobre alocação de portfólio, planos de aposentadoria e opções de emprego, escolhem desproporcionalmente a alternativa que já vigora no momento. ou de todas as ideias tortuosas que surgiram na reunião da empresa industrial acima. Do ponto de vista evolutivo, é provável que as heurísticas cognitivas do ser humano tenham persistido porque tornaram possível sobreviver em situações nas quais reações ágeis eram a diferença entre viver e morrer. Hoje, porém, em nossos ambientes de trabalho, as mesmas heurísticas tendem abrir espaço para vieses e distorções no pensamento que análises mais racionais rejeitariam.

Um estudo intitulado “Coração e mente em conflito”, publicado em 1999 por Baba Shiv e Alexander Fedorikhin, ilustra isso de forma bem simples. Os participantes foram solicitados a memorizar uma sequência curta ou longa de números, e, em seguida, escolher entre uma porção de salada de frutas ou uma fatia de bolo de chocolate. Aqueles que tiveram a tarefa de memorização mais exigente tenderam a escolher a fatia de bolo – alternativa menos saudável, mas de gratificação mais imediata – e não as frutas, a opção nutricionalmente melhor. Inúmeros experimentos constataram o mesmo: quando estamos cognitivamente sobrecarregados, estressados, ocupados ou distraídos, somos mais propensos a recorrer a atalhos cognitivos simplificadores e a padrões habituais de decisão.

Infelizmente, o ambiente de trabalho moderno – com sua cultura “sempre ligada”, constantes distrações e interrupções, e pressões de todos os lados – parece quase desenhado para induzir decisões apressadas e enviesadas.

O remédio

O antídoto para a sobrecarga cognitiva é a calma deliberada – a disciplina de desacelerar o suficiente para pensar com clareza quando se está sob pressão. É algo que as equipes podem incorporar às suas rotinas adotando algumas práticas simples. Quando um grupo enfrenta uma decisão, os líderes devem fazer uma triagem básica com três perguntas:

1. Esta é uma decisão de alto risco?
2. Estamos em território familiar?
3. Podemos mudar de rumo mais tarde?

Se as respostas forem sim, não e não, a carga cognitiva da decisão é, de fato, elevada. O que significa que a decisão é, portanto, altamente suscetível a vieses e exige estratégias intencionais para minimizá-los. Reuniões para discutir essas questões podem começar com as seguintes palavras: “Esta é uma discussão importante; vamos nos esforçar para estar totalmente presentes”. Isso será um sinal para que todos fechem seus laptops, guardem seus celulares e, em encontro virtuais, mantenham a câmera ligada e evitem multitasking. Pesquisas mostram que até mesmo interrupções breves, como checar o telefone, interferem na capacidade de concentração. Algumas equipes podem se beneficiar da presença de um facilitador que observe a dinâmica do grupo e sinalize quando a tensão aumenta, a atenção diminui ou é hora de fazer uma pequena pausa. Durante esses intervalos, vale recorrer a qualquer método que ajude a reencontrar o equilíbrio: revisar os dados, dar uma rápida caminhada ou realizar exercícios de respiração ou meditação.

As organizações também podem contribuir para uma tomada de decisões mais focada; por exemplo, monitorar, com o intento de reduzir, o trabalho nos fins de semana e fora do horário comercial; ou limitar a “alternância de tarefas” entre os executivos, permitindo que foquem mais e por mais tempo em projetos individuais.

Depois que a empresa industrial adotou algumas dessas medidas, a equipe de liderança sentiu-se mais apta a tomar decisões cruciais de modo mais coerente com os objetivos e aspirações de longo prazo da organização.

Calma deliberada significa proteger o cérebro da sobrecarga para que o raciocínio tenha espaço para fazer o seu trabalho. Os líderes precisam garantir que eles e suas equipes não tomarão decisões sob condições de sobrecarga cognitiva. Se souberem reduzir esse tipo de pressão e reservarem um tempo para pensar e um espaço para refletir, criarão um importante mecanismo de defesa contra todo tipo de viés.