A pandemia forçou grandes mudanças no modo como, quando e onde as pessoas trabalham. Também transtornou as empresas. Devido, em parte, aos novos modelos de trabalho híbrido e remoto, as organizações têm tido dificuldade para encontrar formas objetivas de avaliar a eficácia dos funcionários – um desafio crítico, pois os custos com mão de obra aumentaram e a produtividade dos trabalhadores diminuiu.1
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De acordo com uma nova pesquisa da McKinsey, o desengajamento2 e a evasão de funcionários podem custar a uma empresa de porte médio da S&P500 entre $228 milhões e $355 milhões por ano em perda de produtividade (veja Box, “Metodologia”). Em cinco anos, isso significa $1,1 bilhão, no mínimo, em valor perdido por empresa (Quadro 1).
Estes são números gigantescos, que afetam o cerne da criação de valor. Para enfrentarem o problema, os líderes corporativos precisam primeiro compreender que, em termos da experiência dos funcionários, a força de trabalho não é monolítica e que as táticas que visam melhorar o desempenho requerem uma abordagem mais segmentada. Entendendo isso, os líderes poderão aplicar estratégias diferenciadas a grupos de funcionários para aumentar seus níveis de satisfação, dedicação, desempenho, bem-estar e, em última análise, retenção e engajamento.
Nossa pesquisa mais recente identificou seis grupos distintos de funcionários, ou arquétipos, conforme sua posição num espectro de satisfação, engajamento, desempenho e bem-estar: desde trabalhadores altamente insatisfeitos e ativamente desengajados (cerca de 10% do total em uma organização típica e que, ao nosso ver, destroem valor) até um grupo no extremo oposto do espectro, que chamamos de “estrelas notáveis”. Representando cerca de 4% da força de trabalho de uma organização típica, esses trabalhadores superengajados não só apresentam desempenho superior como também parecem disseminar seu engajamento e dedicação para os demais. Entre os dois polos há um vasto meio-termo de trabalhadores com níveis variados de engajamento e satisfação que afetam seu desempenho e senso de bem-estar.
Ao examinarem essas revelações da pesquisa, é importante que os líderes saibam que o desempenho autodeclarado pelos entrevistados é uma forma útil e reveladora de medir o desempenho, mas não é a única. Agora que os modelos híbridos de trabalho vieram para ficar,3 os executivos devem buscar oferecer a melhor experiência possível, qualquer que seja o modelo de trabalho, o que inclui estrutura e apoio às atividades que forem mais bem realizadas presencial ou remotamente. Inclui também ajudar os gestores a medir o desempenho com base em resultados e nos objetivos alcançados, não em insumos como tempo despendido ou localização.
O desafio fundamental para as organizações é levar o maior número possível de trabalhadores do grupo altamente insatisfeito (que provavelmente é maior e mais destrutivo do que a maioria dos altos executivos imagina) para um maior engajamento e senso de compromisso. Tal estratégia daria aos trabalhadores a oportunidade de desenvolverem suas habilidades, reduzindo assim sua insatisfação e a taxa de evasão, proporcionando claros benefícios financeiros e organizacionais no longo prazo.
Neste artigo, descrevemos os seis arquétipos de trabalhadores que acreditamos existir em todas as organizações, e a proporção da força de trabalho que cada um representa. Em seguida, analisamos como os fatores que definem a proposta de valor da empresa para os funcionários e a experiência dos funcionários na organização afetam os níveis de satisfação, dedicação e desempenho. Por fim, sugerimos medidas que as empresas podem tomar para aumentar esses níveis em sua força de trabalho.
Arquétipos de funcionários e o espectro de satisfação
Em nossa pesquisa anterior sobre tendências profissionais desde o início da chamada “Grande Evasão” de funcionários [durante a pandemia], nosso foco foram os fatores que levaram as pessoas a deixar seu emprego e o modo como as empresas poderiam tê-las retido em um cenário econômico global excepcionalmente desafiador. Aqui, expandimos nossa investigação e analisamos os fatores de engajamento capazes de aumentar a satisfação, o desempenho e o bem-estar dos funcionários, componentes cruciais para o bom desempenho organizacional.
Os dados de nossa última pesquisa revelaram que quanto maiores forem o nível de satisfação e o senso de compromisso dos funcionários, melhores serão seu desempenho e bem-estar autodeclarados.4 O oposto também é verdadeiro. Quanto menores o nível de satisfação e o senso de compromisso, piores serão o desempenho e o bem-estar autodeclarados do funcionário.
Analisamos 12 fatores que afetam os níveis de satisfação e dedicação dos funcionários e constatamos que seis deles são responsáveis por quase dois terços do custo total do desengajamento (Quadro 2). Para a maioria das empresas, um número significativo de funcionários é afetado por pelo menos um desses fatores, gerando insatisfação e desengajamento e, em última análise, um desempenho autodeclarado pior. Em termos mais simples, esses fatores de engajamento tornaram-se fatores de desengajamento para grande parte da força de trabalho.
Em cada um dos seis arquétipos, os níveis de satisfação e dedicação são influenciados por uma combinação específica dos fatores da proposta de valor da empresa para os funcionários (e, em particular, pelos seis fatores principais). É importante que os líderes da organização compreendam cada um desses grupos distintos (descritos a seguir) para que possam criar estratégias personalizadas de retenção e engajamento capazes de mover os funcionários da zona menos engajada para a mais engajada do espectro (Quadro 3).
1. Os desistentes: aqueles que estão de partida (ou já partiram)
Estimamos que esse grupo represente cerca de 10% da força de trabalho de uma organização típica.
Os desistentes não são necessariamente os funcionários de pior desempenho da organização, mas talvez sejam os menos satisfeitos e dedicados. Esses sentimentos acabam afetando seu desempenho e fazendo com que eles partam.
Um dos maiores riscos que as empresas enfrentam é que seus profissionais de alto desempenho ou seus talentos mais especializados comecem a se sentir desvalorizados. É inevitável que alguns membros destes grupos resolvam partir, mas a organização precisa fazer de tudo para reengajar os talentos de nicho ou de alto desempenho que se desiludiram e acabaram fazendo parte do segmento dos desistentes.
Uma exceção neste grupo é a pequena porcentagem de indivíduos que possivelmente estavam satisfeitos mas receberam a oferta de um cargo melhor em outra empresa. Em geral, estes profissionais de alto desempenho altamente cobiçados vão embora não porque haja necessariamente algo errado, mas porque sentem que podem se sair melhor em outro lugar. Alguns poderão ser persuadidos a permanecer e se reengajar, trazendo valor desproporcional à organização e a seus colegas de trabalho.
Medidas que as empresas podem tomar:
É importante identificar trabalhadores de alto potencial e alto desempenho que possam estar explorando outras opções. Embora contraofertas atraentes possam dissuadi-los de partir, o ideal é que ações mais eficazes sejam empreendidas antes que se chegue a esse ponto.
Se forem competentes e conectados a suas equipes, os líderes de pessoas estarão sempre atentos ao estado de ânimo alheio, fazendo com que todos se sintam valorizados e garantindo que os pacotes de remuneração e benefícios da organização estejam em pé de igualdade com a média do mercado. Além disso, devem assegurar que os planos de carreira sejam claros, oferecendo mudanças significativas no tipo de função ou no escopo de responsabilidades dos funcionários.
2. Os disruptores: ativamente desengajados e propensos a desestimular os outros
Estimamos que esse grupo represente cerca de 11% da força de trabalho de uma organização típica.
Dos seis segmentos, o grupo ativamente desengajado é o que tem o maior potencial de influência negativa. Isso não se deve necessariamente ao seu comportamento, mas à forma como a organização os trata, aliada à percepção de seus colegas.
Os disruptores perdem apenas para os desistentes em termos de baixos índices de satisfação e dedicação. Caso permaneçam na empresa, recorrerão à desistência “silenciosa” (quiet quitting, quando só fazem o mínimo exigido) ou “ruidosa” (quando expressam abertamente seus sentimentos negativos sobre o trabalho) e acabarão servindo de modelo para um nível de desempenho mais baixo. Esses funcionários não são disruptores no sentido positivo de aceleradores de mudanças; são vampiros da produtividade e da energia que sugam a motivação do trabalho e dos trabalhadores à sua volta. E também criam mais trabalho para os outros e podem até abalar o seu estado de ânimo – especialmente se a empresa conceder recompensas ou aumentos salariais iguais para todos.
De acordo com a teoria da equidade, funcionários de bom desempenho perdem a motivação se sentirem que outros menos esforçados recebem as mesmas recompensas, pois não lhes passa despercebido se seus colegas ativamente desengajados desfrutarem benefícios semelhantes por uma fração do trabalho. Esse sentimento de iniquidade acabará truncando os esforços, a motivação e a dedicação das melhores pessoas da organização. Inversamente, como a pesquisa nos mostra, a produtividade pode aumentar quando as pessoas são reciprocamente responsáveis.
Medidas que as empresas podem tomar:
Esses funcionários desengajados foram perdendo a confiança na organização com o tempo e começaram a se comportar de maneira contraproducente. Entretanto, a empresa deve rejeitar a noção de que sejam inerentemente tóxicos, visto que são suas ações que têm efeito tóxico no local de trabalho.
Os líderes precisam lidar com aqueles que já estão nesta categoria e evitar que outros de alto desempenho caiam nela.
Funcionários que já fazem parte deste grupo talvez sintam que suas necessidades não estão sendo atendidas. Eles irão se rebelar e iniciar um ciclo vicioso que reforçará o seu comportamento no ecossistema organizacional. Oportunidades de desenvolvimento e avanço profissional são essenciais para que os funcionários desse grupo sintam que a organização está investindo neles e que eles têm um futuro positivo. Demonstrar que existe uma conexão mais profunda entre o trabalho que eles realizam e um propósito maior também é importante. Uma análise da McKinsey mostra que os funcionários com mais senso de propósito no trabalho são menos propensos a ir embora ou a se desengajar. Por último, os gestores devem assegurar que o pacote de remuneração esteja em conformidade com a média do mercado.
Se essas estratégias não funcionarem, as empresas talvez possam oferecer uma mudança de cenário. Uma nova função, equipe ou rede de colaboradores pode proporcionar o novo começo de que as pessoas precisam para reengajar e sentirem-se realizadas. Um coach ou mentor pode lhes ser designado, ou um plano de desempenho preparado para monitorar suas melhorias. Se nenhuma dessas intervenções for eficaz, possivelmente será apenas uma questão de tempo até que elas partam.
Ao mesmo tempo, os líderes devem proteger seus melhores funcionários para que não se sintam injustiçados por carregarem um fardo tão pesado enquanto seus colegas mais disruptivos agem de forma contraproducente. Aqui, quatro ações podem ser úteis: assegurar que o sistema de gestão do desempenho reconheça e recompense o bom desempenho; garantir que os gestores sejam treinados para oferecerem elogios individualizados e reconhecimento público por bom trabalho; conectar o trabalho que os melhores profissionais estão realizando com um propósito organizacional maior; e fornecer a esses melhores profissionais oportunidades de avanço que reflitam seu alto desempenho e potencial.
3. Os moderadamente desengajados: fazendo o mínimo possível
Estimamos que esse grupo represente cerca de 32% da força de trabalho de uma organização típica.
Os trabalhadores moderadamente desengajados, aqueles com níveis de compromisso e desempenho abaixo da média, não estão nem satisfeitos nem ativamente desengajados, nem são tão disruptivos que prejudique a organização. Eles aplicam seu tempo e esforço para cumprirem os requisitos mínimos do trabalho, mas não são proativos e seu bem-estar e seu desempenho autodeclarado deixam a desejar. Os líderes não devem esperar que farão sacrifícios pela empresa em detrimento de sua vida pessoal.
A baixa produtividade desse grupo – somada aos custos financeiros associados aos dois arquétipos anteriores – pode custar caro às empresas em termos de valor perdido. Tomados em conjunto, esses três grupos representam mais da metade da força de trabalho de uma organização típica. Por outro lado, a maioria desses funcionários pode ser reenergizada de modo a aumentar substancialmente seu engajamento e dedicação, dando forte impulso ao desempenho organizacional.
Medidas que as empresas podem tomar:
Para melhorar o desempenho desse grupo, a empresa deve focar sua atenção nos mesmos fatores da sua proposta de valor para funcionários que se mostraram relevantes para os disruptores, só acrescentando flexibilidade à receita. Isso significa levar em consideração não apenas onde, mas também como e quando o trabalho é realizado. Autonomia é crucial para esses funcionários. Insatisfeitos, mas ainda fazendo o mínimo necessário, esses trabalhadores têm condições de recuperar o entusiasmo pelo trabalho se tiverem maior senso de iniciativa. Se forem microgerenciados, poderão se desengajar ainda mais, correndo o risco de caírem no grupo dos ativamente desengajados.
No entanto, se os líderes lhes oferecerem oportunidades de desenvolvimento, com um pacote de remuneração sólido e autonomia no trabalho, é possível que cruzem limiar do engajamento. Isto trará benefícios financeiros claros para a empresa e, ao mesmo tempo, melhorará o estado de ânimo um contingente essencial de trabalhadores.
É interessante notar que, quando os funcionários estão insatisfeitos e buscam reconhecimento de seu valor, a remuneração funciona apenas como um motivador temporário para a retê-los.
4. Os dois-em-um: um fenômeno cada vez mais frequente
Estimamos que esse grupo represente cerca de 5% da força de trabalho de uma organização típica.
Diferentemente dos demais grupos, os dois-em-um estão distribuídos ao longo de todo o espectro de satisfação: são trabalhadores assalariados em tempo integral que têm dois ou mais empregos simultâneos, provavelmente sem conhecimento de seus empregadores. Este fenômeno está presente em toda a amostra multinacional de nossa pesquisa, em especial entre aqueles cujo trabalho é primordialmente remoto.
Esses funcionários, que alguns chamam de “politrabalhadores”, não parecem ser coisa boa para a produtividade. Mas será que é isso mesmo? Nossa análise indica que a resposta é “depende”. Esses trabalhadores estão divididos quase igualmente entre aqueles que são engajados e contribuidores, e aqueles que são desengajados e corroem pouco a pouco os esforços coletivos da organização. Embora possam ter dois ou mais empregos, as razões disso variam conforme sua posição no espectro de satisfação.
Medidas que as empresas podem tomar:
É improvável que obrigar o retorno presencial ao escritório seja a solução. O regime dois-em-um, especialmente tendo em vista os malabarismos necessários para manter vários empregos e múltiplas relações de trabalho, é insustentável ou indesejável para a maioria da força de trabalho.
Os líderes farão melhor se focarem sua atenção nos dois-em-um que estão insatisfeitos. Remuneração total inadequada e falta de oportunidades de desenvolvimento e avanço profissional são os dois principais desmotivadores desse grupo. Considerando que muitos desses trabalhadores têm mais de um emprego por necessidade, aumentar os níveis de remuneração para a média do mercado ou agregar benefícios pode contribuir muito para reduzir tal comportamento. É possível oferecer-lhes vale-transporte, por exemplo, e/ou auxílio-refeição e/ou creche subsidiada ou na própria empresa.
Para irem mais fundo nessas questões, os gestores precisam trabalhar em conjunto com os líderes de RH, mapeando cuidadosamente os planos de carreira e as responsabilidades de cada cargo. Isto ajudará a garantir que os trabalhadores não se sintam presos em funções sem oportunidades de avanço ou em cargos cujo escopo não é claro.
5. Os confiáveis e dedicados: indo além do necessário
Estimamos que esse grupo represente cerca de 38% da força de trabalho de uma organização típica.
Já no lado positivo do espectro de satisfação, este arquétipo constitui o núcleo organizacional: profissionais confiáveis que executam as atividades exigidas pelo negócio. Por serem dedicados e estarem satisfeitos, farão de tudo por seu empregador. Talvez ajudem seus colegas compartilhando ideias para projetos dos quais não farão parte oficialmente, ou realizem atividades que promovam a organização, oferecendo-se como voluntários para trabalho extra.
Medidas que as empresas podem tomar:
Este grupo, na combinação certa, possui todos os ingredientes necessários para promover o bom desempenho ao longo do tempo. Se as empresas quiserem descobrir as “joias ocultas” desse grupo (isto é, profissionais que precisam de determinados recursos para levar seu trabalho para o próximo nível), elas devem recriar as condições que funcionam melhor para seus funcionários de melhor desempenho.
Os indivíduos neste arquétipo são motivados pelo trabalho significativo, pela flexibilidade e por um ambiente de trabalho com colegas solidários e abertos à colaboração (e que elimina a toxicidade pela raiz). Remuneração adicional não é fundamental para motivar esse grupo, mas o senso de injustiça irá desmotivá-lo.
6. As estrelas notáveis: criando valor e elevando os colegas
Estimamos que esse grupo represente cerca de 4% da força de trabalho de uma organização típica.
As estrelas notáveis são os melhores talentos da organização, aqueles raros funcionários que agregam valor desproporcional à empresa. Atingem níveis elevados e constantes de bem-estar e desempenho graças a um ciclo virtuoso de fatores. Conseguem equilibrar a vida pessoal e profissional porque são adaptáveis e resilientes. Encontraram sentido e propósito no trabalho, o que lhes permite alcançar um desempenho excelente não apenas para si mesmos, mas também para as pessoas ao seu redor. Por criarem segurança psicológica e confiança num ambiente de trabalho em equipe, entre outras coisas, as estrelas notáveis podem ter um impacto extremamente positivo no desempenho e na produtividade.
Embora a aptidão inata restrinja o número de pessoas que podem ser estrelas, as condições certas podem ajudar as organizações a descobrir trabalhadores que tenham as características e a motivação certas para chegarem lá. Uma advertência importante: a posição deste grupo pode colocá-lo em risco elevado de burnout, pois tem que arcar com uma carga de trabalho maior. Este um perigo real no que diz respeito à realização de atividades criativas, ao sentimento de injustiça por ter que compensar a indolência alheia e ao excesso de requisições para participar de projetos, gerando o ônus da colaboração desmesurada.
Medidas que as empresas podem tomar:
É essencial proteger esses criadores de valor e fomentadores da inovação dos efeitos deletérios dos ativamente desengajados. Além disso, é provável que seja difícil manter o alto desempenho sem um bem-estar elevado. As empresas devem tomar medidas que equilibrem ambos; simplesmente trocar um pelo outro acabará prejudicando esses trabalhadores no longo prazo.
Para evitar o burnout e criar condições sustentáveis, os gestores devem limitar o número de projetos em que essas estrelas estão profundamente envolvidas – e também de projetos para os quais são solicitadas a contribuir. Trabalhos com sentido e propósito certamente contribuirão para a proposta de valor da empresa a esses funcionários.
Grupos de funcionários e modelos de trabalho: um estudo de caso
Para compreendermos as condições organizacionais capazes de melhorar o desempenho de todos os arquétipos de funcionários, decidimos focar as estrelas notáveis e como elas veem sua atuação em vários modelos de trabalho. (As estrelas notáveis são uma pequena parte da força de trabalho, mas sua influência é enorme.) Queríamos compreender qual porcentagem de estrelas trabalha em ambientes híbridos, remotos ou presenciais e como cada modelo as motiva.
Constatamos que as estrelas notáveis são mais propensas a florescer em modelos híbridos e de trabalho remoto do que no modelo predominantemente presencial. Mantendo-se iguais todos os outros fatores, isto sugere que o modelo de trabalho tem um impacto na capacidade de as pessoas equilibrarem satisfação, dedicação, bem-estar e desempenho autodeclarado (Quadro 4).
Os grupos desengajados (ou seja, os disruptores e os moderadamente desengajados) sentem que seu desempenho é abaixo da média, que seu bem-estar deixa muito a desejar, ou ambos. Os confiáveis e dedicados tendem a se sair melhor e a encontrar equilíbrio em um ambiente híbrido, visto que o trabalho primordialmente presencial afeta seu bem-estar para pior e o trabalho primordialmente remoto prejudica seu desempenho percebido. As estrelas notáveis relatam níveis semelhantes de desempenho e bem-estar em todos os modelos, embora haja mais estrelas nos modelos híbridos ou remotos.
Nossos dados mostram que 45% das estrelas notáveis trabalham remotamente, 36% em ambientes híbridos e apenas 19% presencialmente. Como mostraram algumas de nossas pesquisas anteriores, isso pode indicar que existem vantagens significativas em oferecer autonomia e flexibilidade no modo de trabalhar, especialmente no caso dos melhores talentos da organização.
Se os líderes acreditam que as estrelas notáveis têm um efeito contagiante no estado de ânimo e no desempenho das pessoas ao seu redor (de maneira análoga aos possíveis efeitos negativos dos disruptores), eles deveriam considerar maneiras de aumentar a conectividade entre os indivíduos de melhor desempenho e o restante da organização. Estratégias possíveis para isso incluem dar suporte a trabalhos presenciais que sejam significativos e/ou criar momentos destinados à colaboração virtual e à mentoria.
A preferência das estrelas notáveis pelo trabalho remoto e híbrido cria um dilema para os líderes que talvez não se sintam à vontade com interações virtuais ou com um modelo de colaboração virtual, mas são obrigados a reconhecer que uma maior presença física de funcionários de alto desempenho corre o risco de debilitar a flexibilidade e a autonomia que esses funcionários tanto valorizam.
No entanto, em vez de exigirem mais tempo presencial no escritório de maneira rígida ou mecanicista, os líderes devem ver essa nova realidade como uma oportunidade para conhecerem melhor suas estrelas notáveis e para amplificarem o impacto delas por meio de mentoria, colaboração e interação com outros em todos os modelos de trabalho. Esta abordagem também aumenta a probabilidade de que os seus níveis elevados de engajamento e desempenho permanecerão constantes ao longo do tempo.
Para líderes e gestores, um grande desafio é conseguirem deixar de lado sua predileção pelo trabalho presencial quando forem medir a eficácia dos funcionários. Em nossa pesquisa sobre o estado das organizações, apenas 15% dos gestores afirmaram se sentir confortáveis gerindo equipes remotas e híbridas. À medida que tecnologias disruptivas como a inteligência artificial e a GenAI transformam a natureza do trabalho, os seres humanos deverão cada vez mais focar tarefas inovadoras que exigem criatividade, colaboração, discernimento, alinhamento e resolução de problemas em equipe (e os correspondentemente altos níveis de confiança). A melhor solução é manter-se à frente dos acontecimentos.
Para enfrentarem o desafio do aumento da insatisfação e da diminuição da produtividade dos funcionários, as empresas devem se esforçar para manter as estrelas notáveis satisfeitas e engajadas, e criar essas mesmas condições para os outros tipos de trabalhadores. Nunca será possível modificar o comportamento de todos os disruptores e moderadamente desengajados, mas os líderes podem identificar os colaboradores mais propensos a reagir positivamente a intervenções ponderadas, incluindo oportunidades de avanço profissional, flexibilidade e um maior senso de propósito. Esta estratégia é capaz de reduzir os custos decorrentes da perda de produtividade, criando uma força de trabalho mais resiliente e engajada.