A hora da verdade da IA: como os Conselhos de Administração podem evoluir

A inteligência artificial – em suas diversas linhagens, desde modelos de machine learning a agentes de IA – é muito mais do que a última onda tecnológica. É um recurso de uso geral, destinado a afetar praticamente todos os setores, funções e cargos, com potencial para reconfigurar o modo como as empresas competem, operam e crescem. Com trilhões de dólares em jogo e implicações que podem ser existenciais para uma organização, a IA deixou de ser uma simples tendência: estamos vivendo hoje a hora da verdade da inteligência artificial. Ela deve ser, portanto, uma prioridade do Conselho.

Mais de 88% das organizações relatam utilizar a IA em pelo menos uma função de negócio, mas a governança do Conselho não acompanhou esse avanço. Embora o interesse pela IA tenha deslanchado após a introdução do ChatGPT, em 2024 apenas 39% das empresas da Fortune 100 indicaram que o Conselho exercia algum papel supervisor – fosse por meio de um comitê, de um conselheiro com experiência em IA ou de uma comissão de ética.

Ainda mais revelador, uma pesquisa global constatou que 66% dos conselheiros afirmam que os conhecimentos ou a experiência do Conselho em IA são “limitados ou inexistentes”, e quase um em cada três relata que a IA sequer figura na agenda do órgão.

O fato de tão poucos Conselhos terem adotado a IA pode parecer inevitável à primeira vista, considerando-se os investimentos muitas vezes substanciais que tantas organizações já fizeram em IA e os retornos bastante limitados até o momento. Na maioria das empresas, a adoção da IA ainda não levou a melhorias significativas de desempenho, e quase todas reportam níveis modestos de redução de gastos e aumento das receitas.

Em nossa experiência, muitos dos fatores que provocam a deterioração dos programas de IA – como a falta de coerência estratégica ou dinâmicas de valor pouco claras – são precisamente aqueles que o Conselho estaria em excelente posição para resolver. Em outras palavras, para remediar esses resultados decepcionantes, o papel do Conselho é fundamental.

Contudo, para que possa exercer esse papel, precisará entender a fundo como a IA é capaz de transformar os negócios, seja para melhor ou para pior. E, para tanto, tem de se tornar fluente em IA, não necessariamente em sua faceta tecnológica, mas como catalisadora da dinâmica competitiva do setor. Isso, por sua vez, significa compreender, por exemplo, como sistemas de IA de uso geral podem prejudicar uma linha de produtos ou um serviço específico, ou como esta ou aquela capacidade de IA pode criar oportunidades de expansão para mercados novos ou adjacentes.

Um Conselho experiente em IA pode ajudar a empresa a enfrentar esses riscos e a aproveitar as oportunidades. Segundo um estudo de 2025 do MIT, o retorno sobre o patrimônio líquido em organizações cujo Conselho possui expertise digital e fluência em IA é 10,9 pontos percentuais superior ao de seus concorrentes, enquanto empresas com um Conselho menos atualizado ficam 3,8% abaixo da média do setor.

A grande questão – e o foco deste artigo – é o que o Conselho deve fazer. O vigor da atuação do Conselho dependerá do quanto a IA é capaz de afetar os negócios, da dinâmica competitiva e dos riscos e oportunidades resultantes. É a dinâmica competitiva que moldará a postura da empresa em relação à IA e a atitude de governança do Conselho.

Visando entender melhor como o Conselho deve evoluir para dar conta da revolução da IA, realizamos entrevistas com membros de 75 Conselhos de vários setores e regiões. Também analisamos as conclusões da Pesquisa Global da McKinsey sobre o estado da IA e seus conjuntos de dados, abrangendo milhares de executivos em todo o mundo.¹Insights baseados em conversas com 25 conselheiros, representando cerca de 50 Conselhos, e nas conclusões da Pesquisa Global da McKinsey sobre o estado da IA (a pesquisa esteve disponível online de 16 a 31 de julho de 2024, e obteve respostas de 1.491 participantes).

Esta análise destaca duas prioridades para o Conselho:

• Definir a postura da empresa em relação à adoção da IA. A maioria das organizações ainda não tem uma noção clara de como a IA se encaixa na sua estratégia ou agenda de transformação. Sem alinhamento entre o Conselho e a equipe gestora, qualquer esforço de supervisão será superficial ou, pior, paralisante.
• Adaptar o modelo de governança para que corresponda à postura da empresa face à IA. A tarefa do Conselho é calibrar o seu papel em termos de onde se envolver, o que supervisionar e qual cadência adotar.

Este artigo examinará como o Conselho deve abordar estas duas prioridades e apresentará seis ações de governança que todo Conselho deve considerar.

Definindo a postura da empresa face à IA

A postura de uma empresa face à inteligência artificial revela como a IA se insere em sua ambição estratégica e em suas prioridades. Nem toda organização trata a IA da mesma forma – nem deveria. Mas ter clareza quanto ao impacto potencial dessa tecnologia nos negócios oferece ao Conselho e à equipe gestora uma base sólida para importantes decisões estratégicas, de governança e de investimento.

Duas dimensões estratégicas determinam como a empresa lidará com a inteligência artificial; por sua vez, a sua posição nesse espectro definirá qual é sua postura em relação à IA:

• Fonte de valor. A IA ajudará a empresa a ir além do seu modelo de negócio principal em busca de novos produtos, experiências e fluxos de receita (expansão estratégica)? Ou o seu valor virá principalmente do aprimoramento do modelo existente (otimização interna)?
• Grau de adoção. A IA será integrada à empresa inteira (adoção holística) ou aplicada apenas a casos de uso específicos (seletiva)?

A posição da empresa nessas dimensões determina a sua postura face à IA (Quadro). Identificar qual arquétipo se deseja seguir tem a ver menos com precisão e mais com aspiração. É pouco provável que a empresa se encaixe integralmente em um único arquétipo; certamente abrangerá vários deles – especialmente no caso das empresas maiores, onde cada unidade ou função de negócio pode adotar uma abordagem diferente.

O que importa é que, para ajustar sua abordagem de governança, o Conselho se alinhe com a estratégia aspiracional da empresa e tenha uma visão clara das oportunidades e dos riscos. À medida que a empresa vai ganhando mais experiência com IA, o Conselho poderá modificar sua postura.

Os quatro arquétipos são os seguintes:

• Pioneiras comerciais. A IA está no centro da estratégia, gerando novas ofertas e redefinindo a dinâmica competitiva. Um exemplo é uma empresa de aparelhos médicos que evoluiu da simples venda de equipamentos para a entrega de sistemas de IA capazes de interpretar exames e sugerir tratamentos apropriados – e, com isso, se transformou de fabricante em provedora de soluções de saúde.
• Transformadoras internas. A IA se torna a espinha dorsal das operações, reconfigurando todo o funcionamento da empresa. Um exemplo deste arquétipo é uma mineradora que implantou a IA para guiar a exploração, automatizar a extração e otimizar o refino – migrando de um modelo intensivo em mão de obra e em ativos para um baseado em dados. Do mesmo modo, um estúdio de mídia pode incorporar IA ao seu pipeline de produção, viabilizando conteúdos em escala com maior rapidez e preços menores.
• Reinventoras funcionais. A IA é utilizada para aprimorar fluxos de trabalho específicos de retorno comprovado. Essas empresas tratam a IA como um investimento disciplinado, capaz de gerar bom retorno do investimento, não como uma alavanca de reinvenção. Exemplos ilustrativos são um sistema de saúde que adota diferentes ferramentas de IA para agendamento de consultas, transcrição de entrevistas e gestão da força de trabalho; ou um provedor de logística que utiliza a IA para otimização de percursos e manutenção preditiva para reduzir custos.
• Adotantes pragmáticas. A IA é adotada para aplicações específicas cuja tração de mercado já foi comprovada. É, em essência, a abordagem de uma seguidora ágil. Por exemplo, uma empresa de bens de consumo que aguarda até que as ferramentas de recomendação para e-commerce disponíveis no mercado apresentem resultados satisfatórios antes de adotá-las para expandir para novos segmentos. Ou um varejista de moda que começa a utilizar a IA para oferecer locação de roupas e estilos personalizados somente depois de outros do setor confirmarem sua eficácia.

Ajustando a supervisão do Conselho à postura da empresa face à IA

Uma vez definida a postura da empresa em relação à inteligência artificial, cabe ao Conselho calibrar o seu papel para que corresponda às aspirações do negócio. O que é essencial para uma organização pioneira ingressando em um novo mercado não é necessariamente o mesmo que importa para uma adotante pragmática que está observando os concorrentes.

Pioneiras comerciais

Quando a IA é o motor do crescimento, cabe ao Conselho assegurar que a liderança executiva compreenda o seu valor potencial – e como capturá-lo. Ciente disso, o Conselho deve colaborar com a alta gestão, orientando-a a fazer investimentos estratégicos bem fundamentados e avaliando se existem as lideranças, competências, talentos e capital necessários para transformar esse potencial em resultados concretos.

Os membros do Conselho precisam determinar se a equipe gestora efetivamente reúne experiência empreendedora, conhecimentos tecnológicos e capacidade de liderança transformadora para gerir um negócio movido por IA. Esse papel é particularmente importante na análise da sustentabilidade de tais iniciativas – incluindo as competências requeridas, as implicações para os negócios tradicionais e o consumo de energia – e também na avaliação da gama de riscos a serem mitigados, como privacidade dos dados, segurança cibernética, o ambiente regulatório global e questões de propriedade intelectual.

Para viabilizar esse nível de intervenção, é preciso que o Conselho tenha um número suficiente de membros com experiência em produtos e em inteligência artificial e que possam atuar como parceiros intelectuais e sparrings da equipe gestora.

Exemplo. Uma empresa global de logística utilizou décadas de dados comerciais para desenvolver, por meio da IA, uma nova plataforma de inteligência. Com isso, deixou de ser uma fornecedora de transportes e se tornou uma empresa de informação. O apoio a essa transformação aumentou depois que o Conselho confirmou que a vantagem nos dados seria difícil de outros reproduzirem, que o desempenho dos modelos permaneceria estável sob as mudanças e que os custos computacionais seriam viáveis.

Entre as perguntas que precisam ser debatidas em reuniões do Conselho estão as seguintes:

• Quais vantagens competitivas a IA promove ou prejudica?
• O caso de negócio da IA visa um pool de valor suficientemente grande para reconfigurar nosso mercado?
• Quais são os principais recursos necessários para fazer isso acontecer – e temos hoje esses recursos?
• Temos pessoas competentes para gerir os riscos ambientais, regulatórios, legais e de reputação que sempre acompanham o pioneirismo nos negócios?
• Como devemos aprimorar nosso pipeline de inovação para acompanhar o ritmo das mudanças tecnológicas?

Transformadoras internas

Nas empresas que almejam incorporar inteligência artificial às suas operações, o papel do Conselho consiste em dirigir e supervisionar a reconfiguração do modelo operacional em escala. Embora todos os arquétipos envolvam algumas mudanças no modelo operacional, as empresas transformadoras internas estendem isso a múltiplas funções – um desafio singularmente complexo.

O Conselho tem o importante papel de exigir da equipe gestora que certifique que os ganhos operacionais são estruturais, não temporários, e que melhoram perceptivelmente a produtividade do negócio. Para tanto, os conselheiros precisam ter conhecimentos detalhados dos sistemas, das dependências e dos fundamentos tecnológicos (particularmente a arquitetura corporativa) que tornam possível a modernização dos processos em várias funções.

O Conselho precisa ser particularmente diligente ao investigar a resiliência, a observabilidade e a explicabilidade para garantir que os sistemas são estáveis, monitoráveis e fáceis de corrigir quando necessário. Sua tarefa é incentivar a equipe gestora a equilibrar ambição e adoção, assegurando que a organização tenha não só um programa robusto de requalificação, mas também incentivos alinhados com as mudanças necessárias na linha da frente.

Exemplo. Antes de aprovar a injeção de novo capital, o Conselho de um fabricante global exigiu que a equipe gestora confirmasse que o planejamento, a cadeia de suprimentos e os sistemas de manutenção – todos guiados por inteligência artificial – eram interoperáveis e haviam sido submetidos a testes de estresse. Com isso, ajudou a garantir que as iniciativas de IA fossem resilientes e pudessem ser escaladas.

Entre as perguntas que precisam ser debatidas em reuniões do Conselho estão as seguintes:

• A IA está efetivamente reconfigurando o modo de operar da empresa ou apenas automatizando tarefas isoladas?
• Que evidências confirmam que as mudanças operacionais são estruturais e sustentáveis?
• Em que medida a equipe gestora está confiante de que é capaz de monitorar e compreender como a IA está conduzindo processos nas mais diversas funções?
• Como devemos modificar nossa abordagem de “comprar versus construir” de modo a consolidar nossa vantagem competitiva e nossa flexibilidade estratégica?

Reinventoras funcionais

Nas empresas que já incorporaram a inteligência artificial a fluxos de trabalho selecionados, o Conselho deve se concentrar em escalar essas iniciativas para maximizar a geração de valor, garantindo que haja coerência entre elas e mitigando os riscos associados a fornecedores. Comitês do Conselho em áreas específicas – como auditoria, risco e talentos – têm papel importante, em seus respectivos domínios, na condução das transformações promovidas pela IA nos fluxos de trabalho.

O Conselho não precisa se debruçar sobre cada iniciativa de modernização dos fluxos de trabalho; deve, sim, apoiar a equipe gestora em alocar recursos com eficiência, coordenar dependências e questões de governança entre os vários fluxos, e definir os investimentos mais relevantes em uma ampla gama de fluxos de trabalho (por exemplo, desenvolver produtos de dados que sirvam a vários fluxos). Dashboards em tempo real podem ajudar o Conselho a monitorar os resultados e o progresso alcançado.

As reinventoras funcionais são mais propensas a comprar do que a construir soluções de IA, dado o foco mais restrito em fluxos de trabalho. O receio de “ficar preso” a um fornecedor não é novo, mas o Conselho pode exercer um papel crítico exigindo que a equipe gestora esclareça como a vantagem competitiva está sendo preservada e em que medida está sendo transferida aos fornecedores. Além disso, a escolha de um fornecedor tem implicações de longo prazo (como a preservação da capacidade interna de suporte) que a equipe gestora precisa explicitar.

Exemplo. O Conselho de um sistema regional de saúde pediu ao CEO que apresentasse a cada trimestre um mapa consolidado de todos os programas-pilotos de IA, incluindo o agendamento de consultas, a transcrição de entrevistas e a gestão da força de trabalho. O Conselho utiliza essa revisão para determinar se os pilotos estão sendo devidamente escalados e se os programas mais fracos estão sendo cortados com rapidez suficiente.

Entre as perguntas que precisam ser debatidas em reuniões do Conselho estão as seguintes:

• Quais são os fluxos de trabalho de alto valor que mais podem se beneficiar com a IA?
• Como a equipe gestora define os parâmetros para gerir os riscos representados pelos programas de IA em fluxos de trabalho específicos?
• Quais são as vantagens e os riscos de comprar em vez de desenvolver capacidades essenciais?
• Qual é o mecanismo para monitorar e escalar os programas mais promissores envolvendo fluxos de trabalho?

Adotantes pragmáticas

O Conselho de organizações que têm uma visão pragmática da inteligência artificial deve se concentrar na prontidão estratégica e no risco da inação. Seus membros agregarão mais valor se solicitarem à equipe gestora que compartilhe e discuta informações sobre o mercado – incluindo movimentos dos concorrentes, mudanças na dinâmica setorial e evolução das capacidades de IA.

Durante essas revisões, os membros do Conselho devem estar preparados para desafiar construtivamente a equipe gestora a fim de esclarecer se e como esses fatos podem ameaçar a competitividade do negócio no longo prazo e/ou aprimorar quaisquer aspectos do modelo de negócio atual. O Conselho pode definir métricas claras e procedimentos de escalonamento [isto é, processos formais para encaminhar questões críticas a níveis superiores de decisão] de modo a monitorar a maturidade das competências de IA implementadas pelos concorrentes, bem como realizar avaliações do grau de prontidão da empresa para garantir que esta tenha bases e capacidades suficientes para agir rapidamente quando surgir uma oportunidade relacionada à IA.

Exemplo. O Conselho de uma empresa de energia dedica parte do seu retiro estratégico anual à revisão de estudos de caso sobre a adoção de IA em setores adjacentes. Os conselheiros pedem à equipe gestora que mapeie os elementos – incluindo parcerias com fornecedores, alocação de capital e prontidão da força de trabalho – que seriam necessários para corrigir qualquer eventual descompasso.

Entre as perguntas que precisam ser debatidas em reuniões do Conselho estão as seguintes:

• De que modo estamos monitorando os avanços da IA em nosso setor, e entre nossos concorrentes, para determinar as medidas que devemos tomar?
• Temos um plano confiável que nos permite adotar rapidamente uma capacidade comprovada de IA? E como avaliamos a nossa prontidão para agir?
• Quais são os riscos de não realizarmos as mudanças necessárias em cada área de negócio?

Seis ações a serem empreendidas

Nossa pesquisa destaca seis ações que o Conselho deve considerar, cuja urgência variará conforme o modo como a empresa aborda e integra a inteligência artificial:

1. Alinhar a postura da empresa face à IA e revisá-la anualmente (no mínimo). Antes de mais nada, é preciso que haja alinhamento em torno da postura que a empresa deve assumir em relação à IA. Sem essa clareza, nenhuma das outras ações importa. O Conselho deve então revisar regularmente essa postura à medida que os cenários competitivo, regulatório e tecnológico mudam, garantindo de modo proativo que a posição da empresa sempre reflita as realidades de hoje, e não as suposições de ontem. Além disso, a revisão anual não deve substituir um envolvimento mais frequente com essas questões (veja Ação 4).
2. Esclarecer as responsabilidades por supervisionar a IA – tanto as do Conselho como as da equipe gestora. A supervisão fracassará se as responsabilidades não forem claras. O Conselho precisa definir explicitamente quais os tópicos que devem ser revisados e discutidos a fundo em reuniões com todos os conselheiros presentes (por exemplo, investimentos de grande porte para escalar a IA em toda a empresa), quais pertencem a comitês (por exemplo, estruturas de risco e análises dos principais fornecedores) e quais não precisam ser debatidas a fundo pelos conselheiros (por exemplo, decisões operacionais normais). Sem esta especificidade, as coisas ficam ambíguas, os canais de responsabilização são interrompidos e tempo precioso é desperdiçado.
3. Codificar uma estrutura para a política de governança da IA. A maioria das empresas formula princípios ou declarações éticas, mas menos de 25% delas têm políticas estruturadas de IA aprovadas pelo Conselho. Um mecanismo de governança confiável deve especificar o seguinte:
• regras para escalar (quando os programas-piloto geram capital suficiente para serem expandidos para toda a empresa)
• limiares de risco (onde a aprovação humana é necessária e quais medidas de proteção devem ser instituídas)
• proteções para fornecedores ou dados (resguardo da propriedade intelectual, direitos de auditoria por terceiros, segurança e padrões de linhagem)
• definições do que será encaminhado a um nível superior (quais incidentes chegam ao Conselho e com que rapidez)
4. Envolver-se de modo mais amplo (e mais frequente) com aqueles que de fato realizam o trabalho. Engajamento apenas com o CEO ou o CFO não é suficiente para promover a IA nos negócios. Os membros do Conselho precisam ter contato regular e interagir diretamente com os executivos que estão efetivamente incorporando a inteligência artificial às operações (por exemplo, diretores de dados e análises, ou líderes de negócios e divisões) a fim de entenderem mais a fundo o progresso alcançado em relação às metas e ao impacto sobre a dinâmica competitiva.
5. Vincular os investimentos em IA à geração de valor para o negócio. O Conselho deve estimular a equipe gestora a não apenas identificar, mas também quantificar possíveis oportunidades e riscos associados à adoção da IA. Respeitando a postura adotada face à IA, essa perspectiva ajudará o Conselho a orientar a empresa nos trade-offs de curto e longo prazo que equilibram oportunidades e riscos. Isso, porém, requer mecanismos robustos de prestação de contas e hoje somente cerca de 15% dos Conselhos têm a seu dispor métricas relativas à IA. Todo Conselho precisa ter acesso irrestrito aos indicadores do impacto da IA – por exemplo, retorno do investimento por unidade de negócio, proporção de processos habilitados por IA, indicadores de resiliência (como taxas de intervenção humana e resultados das simulações de falhas da IA), avanços na requalificação da força de trabalho e grau de alinhamento regulatório. Esse conjunto de informações permitirá reconfigurar a direção estratégica e a supervisão da IA, de maneira análoga às análises de alocação de capital e de suscetibilidade a riscos.
6. Adquirir fluência em IA. Os membros do Conselho não precisam ser cientistas de dados nem especialistas em tecnologia profunda, mas devem ter compreensão suficiente de como a IA funciona e do seu papel na criação de oportunidades e riscos para a empresa. A construção dessa base de conhecimentos se dá por meio de educação contínua, briefings regulares, treinamentos externos, comissões consultivas e contribuições de especialistas externos em tecnologias, regulamentações e riscos emergentes. Além disso, precisam se sentir confortáveis com a IA e utilizá-la na sua vida pessoal, na preparação para reuniões, na revisão de informações públicas e em análises de informações proprietárias conduzidas de acordo com as diretrizes e formatos aprovados pela área jurídica.

Ao considerar quais medidas tomar, o Conselho deve levar em conta algumas das práticas operacionais das firmas de capital de risco e de capital privado. Essas firmas geralmente têm uma visão mais clara e uma noção mais aguda das oportunidades de geração de valor da IA, seus parâmetros de responsabilização são mais rígidos e seu metabolismo operacional é mais acelerado. Assim deve ser com as decisões sobre financiamento da IA.

As regras, os riscos e as expectativas em torno da inteligência artificial evoluem rapidamente e os Conselhos não podem presumir que as práticas atuais serão suficientes para enfrentar os novos desafios e oportunidades. Os Conselhos de Administração terão de evoluir para acompanhar o ritmo e a amplitude das transformações que a IA promete, sem abdicar de sua responsabilidade tradicional de oferecer orientação estratégica e supervisão à alta gestão para criar valor e mitigar riscos.