Visión de embudo: Marketing con mentalidad de inversionista

En tiempos difíciles, los presupuestos de marketing son de los primeros que se recortan. Pero esos recortes pueden ser miopes. En esta edición de The McKinsey Podcast, Kelsey Robinson, socia sénior de McKinsey, conversa con la copresentadora y directora editorial Roberta Fusaro sobre por qué los directores de marketing (chief marketing officers, o CMO) deberían estar empoderados para adoptar una mentalidad de inversionista, es decir, centrarse en eliminar el gasto ineficiente y reinvertirlo en actividades de marketing de alto crecimiento. Si adoptan un enfoque de embudo completo en sus estrategias de marketing, las empresas tendrán más probabilidades de capear cualquier temporal económico que se les presente.

Además, en nuestra serie Rookie Moment, Alok Kshirsagar, socio sénior de McKinsey, habla sobre cómo tomar una decisión difícil en un proyecto de alto perfil.

Esta transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión.

Roberta Fusaro y Lucia Rahilly son copresentadoras de The McKinsey Podcast.

De centro de costos a motor de ingresos

Roberta Fusaro: Estamos hablando de marketing y resiliencia. Cuando los tiempos son difíciles y se revisan los presupuestos, parece que el marketing es siempre uno de los primeros equipos en verse afectados. ¿A qué se debe?

Kelsey Robinson: Tienes razón. El marketing es siempre uno de los primeros elementos en ser recortados. Cuando los líderes y las empresas empiezan a preocuparse por la demanda, suelen pensar rápidamente: "Si hay menos demanda que conseguir, gastaremos menos para tratar de conseguirla". Es un comportamiento y un fenómeno constante que vemos en todas las empresas.

Roberta Fusaro: Pero cuando el marketing está libre de esas presiones y percepciones, ¿qué puede hacer por una empresa?

Kelsey Robinson: Cuando el marketing está en su mejor momento, en realidad es un motor de crecimiento. Los directores de marketing que se dan cuenta de esto hacen dos cosas: en primer lugar, adoptan una mentalidad de crecimiento y establecen aspiraciones de marketing más audaces. En segundo lugar, reformulan el marketing como un motor de ingresos frente a un centro de costos. Lo convierten en una función de crecimiento, y eso significa que el CMO tiene que hacer las cosas de manera diferente.

Por lo general, tienen que aplicar un nivel diferente de rigor, una especie de director financiero o mentalidad de inversionista al marketing. Independientemente del presupuesto que tengan —alto, bajo o el mismo que el año pasado—, ¿cómo se aseguran de que esté funcionando lo mejor posible?

Las organizaciones de marketing y los profesionales de marketing con mejores resultados también están pensando en cuáles son los impulsores del crecimiento de la próxima generación. Puede tratarse de nuevos enfoques, como el marketing de embudo completo, o de nuevas formas de ganar y pensar en el dinero de los medios de comunicación, como los medios comerciales.

Roberta Fusaro: ¿Puede darnos un ejemplo de una empresa que haya redoblado sus esfuerzos de marketing y cómo ha logrado superar a sus competidores?

Kelsey Robinson: Usted mencionó antes los tiempos económicos más difíciles. Las empresas que redoblan sus esfuerzos en esos momentos suelen lograr un crecimiento superior al del mercado. Lo que hemos visto es que las empresas que sí se centran en el crecimiento –normalmente en marketing y otras funciones– crecen 150 puntos porcentuales más que sus pares del sector que no lo hacen.

Hubo una empresa de viajes que tomó la decisión de no ir a lo seguro. En uno de esos momentos de incertidumbre, hicieron varias cosas. Redoblaron la apuesta por la marca. Examinaron quirúrgicamente qué partes de sus inversiones y marketing tenían un rendimiento deficiente. Tomemos en cuenta que esto ocurrió en un momento en el que el sector de los viajes atravesaba una gran desaceleración y muchas disrupciones. Más bien, siguieron adelante. Lanzaron su mayor campaña en una década y, en consecuencia, superaron con creces a sus homólogos y siguen haciéndolo.

Encontrar los ahorros y luego reinvertirlos

Roberta Fusaro: ¿Cómo se aplica la mentalidad de inversionista al mundo del CMO?

Kelsey Robinson: Siempre me gusta pensar que el CMO piensa un poco más como un director financiero (chief financial officer, o CFO). No siempre ha sido así en el mundo del marketing. Cuando pensamos en la época representada en la serie Mad Men hace décadas, el marketing no tenía nada que ver con esa mentalidad de CFO. Pero creo que la mentalidad de CFO consiste en evaluar implacablemente su gasto en toda la cartera. Se trata de encontrar dónde la cartera tiene un alto rendimiento y merece una mayor asignación, y también se trata de encontrar dónde tiene un bajo rendimiento para eliminar ese gasto ineficiente. Podrían ser ciertos mercados. Podrían ser ciertos canales. Podría ser cierto creativo. Pero en realidad se trata de echar un vistazo a toda la empresa y preguntarse si está asignando el dinero de la manera más rentable y eficiente para que esta organización se mantenga en un camino de crecimiento sostenido y elevado.

Hemos visto que cuando se adopta ese rigor del CFO, rápidamente se obtiene un ahorro del 10 al 20 por ciento en casi cualquier empresa. Ni siquiera tenemos que recortar necesariamente el presupuesto: podría tomar ese 10 o 20 por ciento e invertirlo en la captación de nuevos clientes.

Roberta Fusaro: En cuanto a la reasignación de recursos a oportunidades presumiblemente de mayor valor, ¿cómo es el proceso de reflexión de un CMO frente a un CFO? ¿Se trata de decisiones rápidas o deliberadas?

Kelsey Robinson: Se trata de decisiones basadas en datos. Un ejemplo de decisión podría ser que hemos estado gastando mucho en una campaña que parece adecuada desde la perspectiva de la marca, pero tal vez no hemos visto que funcione de manera uniforme en todos los mercados. Tuve un cliente en esta situación que me dijo: “Quizá podamos probarla más adelante y ver cómo hacer que funcione. Pero por ahora, no desperdiciemos ese dinero, porque en este momento simplemente no cumple con el resto del perfil de retorno de nuestro gasto”.

Adoptar un enfoque de embudo completo

Roberta Fusaro: Usted y McKinsey han definido el marketing de embudo completo como un enfoque que combina dos tipos de estrategias: la construcción de marca tradicional, como los anuncios de televisión, y el marketing de resultados, es decir, las medidas basadas en datos de la actividad en línea. ¿Por qué es tan importante el marketing de embudo completo?

Kelsey Robinson: Creo que lo que ha sucedido en los últimos 15 o 20 años es que el marketing ha desarrollado una especie de doble personalidad. Está la construcción de marca tradicional y luego el marketing de resultados, algo así como todo lo que surgió del marketing de motores de búsqueda. Es tan mensurable. Ahora sé si realmente motivó una venta o qué más hizo, y puedo rastrearlo.

Sin embargo, lo que les ha ocurrido a muchas empresas es que esta noción dividida –entre la construcción de marca tradicional y el marketing de resultados– está inhibiendo su forma de pensar. Si solo piensa en el retorno inmediato de la inversión, nunca podrá construir su marca. Nunca va a generar realmente demanda frente a capturar demanda. El marketing de resultados es excelente para capturar la demanda que ya está cerca.

Así que esta noción de embudo completo es cómo pensamos realmente de arriba a abajo y demostramos con datos y rigor que todo, desde la construcción de marca hasta el último centímetro o metro de captura de la demanda, es importante.

Déjeme darle un ejemplo. Usted gasta en una campaña de construcción de marca en radio y televisión. Luego lo compara con el gasto en términos de marca en el marketing de motores de búsqueda para un producto específico. Con este último puedo mostrar y comprobar el ROI que tiene.

Ahora bien, lo primero, el anuncio de radio y televisión, puede ser estupendo. Puede que yo esté entrando en un nuevo mercado y necesite construir mi marca en una región o con un conjunto diferente de consumidores. Me llevará un poco de tiempo demostrar que ese brand awareness y esos valores de la marca se están construyendo. Me llevará algún tiempo demostrar que se van a traducir en demanda.

Gran parte del trabajo que estamos haciendo en el marketing de embudo completo es descubrir cómo crear un ecosistema de medición que permita hacer un seguimiento de algunos de los principales indicadores de ese embudo superior: la construcción de marca. Se trata incluso de poder hacer cosas como pruebas de mercado coincidentes para mostrar la diferencia de resultados a lo largo de dos meses entre gastar en una ciudad y no gastar en otra. Es una forma de demostrar que ese gasto es realmente importante para la empresa, pero que no se puede medir tan inmediatamente como se desearía. Creo que los CMO y CFO de mente abierta que entienden esto tienen paciencia y entienden que necesitan ambas cosas en la mezcla. Si solo gira hacia el marketing de resultados, se despertará con una marca que no ha sido cuidada.

Roberta Fusaro: Me imagino que sería más fácil si adoptáramos un enfoque de embudo completo porque se ve todo. Se adopta intencionadamente una visión holística. Pero también parece que eso puede ser difícil.

Kelsey Robinson: Sí, es más fácil una vez que estamos ahí. Para ello, es necesario mostrarle a la organización el valor del embudo medio y superior a través de una serie de pruebas e indicadores a lo largo del tiempo. Eso no es fácil. No existe una herramienta milagrosa.

Por ejemplo, muchas empresas tenían modelos de mezcla de medios que son estupendos. Esa es una herramienta. Pero no responden a todo lo relacionado con el embudo medio y superior. El desafío de hacer bien el marketing de embudo completo es que hay que tener un sistema de medición integrado que incluya pruebas basadas en zonas geográficas, incrementalidad y modelos de mezcla de medios. Eso es difícil. Hay que tener paciencia para realizar esas pruebas, explicar los resultados a los demás ejecutivos y luego elaborar un plan basado en ellos. Incluso después, de vez en cuando, hay que volver a hacer las pruebas para asegurarse de que sigue siendo así. Entonces creo que usted tiene razón. En concepto, es más fácil. Pero en la práctica, en realidad es más difícil.

Medios comerciales: su ecosistema, sus clientes

Roberta Fusaro: Interesante. Quiero volver a esta noción de medios comerciales. Según un estudio reciente de McKinsey, se espera que los medios comerciales generen más de $100 mil millones de dólares en ingresos para las empresas estadounidenses para fines de 2026. ¿Cómo funcionan los medios comerciales?

Kelsey Robinson: Los medios comerciales son, efectivamente, un cambio de paradigma en la publicidad digital en cuanto a la forma de comprar y optimizar los anuncios. Amazon cuenta desde hace tiempo con una especie de red de medios comerciales. Han tomado la escala de los visitantes de su sitio y los compradores intencionales y han proporcionado una capacidad para que un vendedor externo o una marca propia se anuncien para que su producto esté más al frente y en el centro delante del comprador.

Así, en lugar de comprar un anuncio de búsqueda o un anuncio social y dirigir a alguien al sitio del vendedor, el comprador ya está en el ecosistema de medios comerciales de Amazon. El sistema de medios comerciales realmente sabe mucho sobre estos consumidores. De este modo, el sistema puede hablar con la marca de aspiradoras XYZ y decirle: “Sé mucho sobre este comprador y lo que está buscando, y puedo ayudarle a poner su producto delante del comprador más selecto”.

Por lo tanto, es un cambio en términos de dónde el anuncio está sucediendo y los datos que está utilizando. Pero, efectivamente, lo que hace es ayudar a conectar la inversión publicitaria de manera más directa con el comprador y mejorar la orientación de los anuncios. También ayuda a las marcas a conocer mejor a su audiencia.

Roberta Fusaro: ¿Existen retos específicos asociados a la implementación de los medios comerciales? Una organización grande como Amazon es una especie de aplicación, un caso de uso, una historia.

Kelsey Robinson: Requiere un caso de negocio y luego una construcción. Si usted fuera un minorista de productos cruzados y tuviera muchos productos diferentes y los vendiera a muchos tipos distintos de compradores, definitivamente hay un potencial para los medios comerciales para usted.

Hemos visto que cada vez más minoristas están empezando a ofrecer redes de medios comerciales. Una empresa consideraría qué puede ofrecer a sus proveedores y compradores, cuál es el valor de eso, y luego qué necesitaría desarrollar para hacerlo realidad. Esto incluye un trabajo previo de ingeniería para realmente colocar los anuncios en los lugares adecuados a través de la experiencia de compra. Y también requiere conectividad de datos y una reflexión real sobre la privacidad de los datos. ¿Qué datos puedo utilizar y cuándo puedo orientar mejor esos anuncios?

Roberta Fusaro: Correcto. Sin duda es algo que deberíamos tener en cuenta. Permítame volver a nuestro debate sobre los recortes presupuestarios de los CMO en tiempos de incertidumbre. Si soy un CMO que necesita argumentar en contra de los recortes de mi presupuesto, ¿qué puedo decirles a los altos directivos para indicarles que el marketing es en realidad una parte fundamental de la recuperación y la resiliencia a largo plazo de la organización?

Kelsey Robinson: Hay tres cosas que haría, y todas están relacionadas con la mentalidad de inversionista. Lo primero es que aportaría algunos datos externos sobre los consumidores. Puede que sean tiempos inciertos, pero los consumidores siguen gastando. No podemos perdernos parte de la demanda que existe y sigue creciendo. Yo señalaría algunos de esos indicadores externos.

Lo segundo que haría es aportar datos para mostrar claramente cuáles son las partes del marketing que realmente están generando valor para la empresa en la actualidad. Una forma de hacerlo es tomar algunos canales que son ejemplos específicos en los que es casi innegable que los datos muestran el verdadero retorno que generan para la empresa. Estos ejemplos podrían ser la apertura de una tienda o un tipo de campaña.

Lo tercero que haría sería pedir un plan para avanzar juntos. Probablemente hablaría de la noción de fondo y combustible (fund and fuel). Eso implicaría hacer una evaluación rigurosa y detallada de hacia dónde se dirige nuestro gasto y dónde hay focos de oportunidad. Después, volveríamos con una cifra en la que pensamos que los dólares no se están gastando tan bien como podrían. Entonces discutiríamos sobre cuál sería el mejor lugar para esos dólares. ¿Debería ser una disminución de los resultados finales de la empresa? ¿O hay alguna manera de reinvertir esos dólares en algunos de los canales de alto rendimiento que les mostré, como la adquisición de clientes? Intentaría crear un espíritu de colaboración, porque a veces la petición de encontrar esos dólares todavía va a seguir llegando. La cuestión es cómo podemos pensar también en el mejor uso de esos dólares para la corporación.

Roberta Fusaro: Ésta es una orientación muy sólida, Kelsey. Muchas gracias.

Propósito antes que ganancias

Lucia Rahilly: Dar un buen uso al dinero estaba en la mente del socio sénior de McKinsey, Alok Kshirsagar, cuando se dio cuenta que un proyecto era puras palabras y poca acción.

Alok Kshirsagar: Después de un par de años fantásticos en Nueva York, me trasladaron a Londres y ya estaba listo para liderar un equipo. Estábamos trabajando en una start-up tecnológica muy interesante en la que participaban muchas personas de toda Europa.

Me metí de lleno en la dirección de este equipo y estábamos haciendo un trabajo estupendo. Hubo muchas críticas iniciales excelentes y un gran impulso. Pero luego nos dimos cuenta de que habían pasado seis u ocho semanas y había presentaciones excelentes, pero ¿dónde estaban los resultados?

Nos sentamos en una reunión de equipo y dijimos: “No podemos limitarnos a producir PowerPoint. Tiene que salir algo de todo esto”. Y entonces nos dimos cuenta de que, en realidad, todas estas personas que se habían reunido no tenían un propósito común. No tenían un objetivo concreto. Simplemente estaban hablando entre sí a través de McKinsey.

Y aunque era la primera vez que dirigía en un nuevo mercado, recuerdo que fui a hablar con mi socio sénior de entonces y le dije: "Me preocupa mucho que este vaya a ser un proyecto con mucha actividad, pero ningún impacto." ¿Y sabe lo que hizo? Todavía me inspira. Llamó al CEO y le dijo: “Voy a detener a este equipo porque no creo que vaya a tener impacto. Y no estoy aquí para poner un equipo en el terreno si no vamos a obtener resultados de ello”.

El CEO se sorprendió. Se trataba de una empresa tecnológica de muy alto perfil en ese momento, y fue noticia de primera plana cuando se anunció.

Aún estoy profundamente agradecido a ese socio sénior porque defendió lo que era correcto. Estaba dispuesto a alejarse de lo que era un compromiso de muy alto perfil porque no se daban las condiciones para que tuviera impacto, una lección que realmente me ha ayudado hasta el día de hoy. Siempre me pregunto a mí mismo, a mis clientes y a mi equipo: “¿Estamos garantizando que se den las condiciones para lograr un impacto? ¿Está la gente alineada? ¿Están dispuestos a actuar? ¿Están motivados para actuar? ¿Se unirán o se separarán?”. Y para mí, esa ha sido la lección más importante que aprendí como líder de equipo por primera vez: que tú, como jefe de un equipo, tienes derecho a hacer esa pregunta, y tus colegas la llevarán adelante para garantizar que estemos configurados adecuadamente.