El cambio cultural es un tema destacado en la agenda de la mayoría de los directores generales. También es uno de los aspectos más desafiantes para ejecutar y sostener una transformación organizacional. En 2020, el gigante indio de software Wipro asumió la tarea de remodelar la cultura de la empresa, que tiene más de 220,000 empleados en seis continentes. La organización con sede en Bangalore, que comenzó como una fábrica de aceite vegetal, es ahora el tercer proveedor de servicios de TI más grande de India por capitalización de mercado.
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Después de llegar a ser presidente ejecutivo de Wipro, en julio de 2019, Rishad Premji sintió que el desempeño de la empresa no reflejaba su verdadero potencial. Premji cree firmemente que las personas y la cultura determinan el éxito o el fracaso de una empresa tanto como la estrategia, si no más. Está en camino para hacer de Wipro “una organización de alto rendimiento que conserve su alma, que sea empática, vulnerable, colaborativa y decente”. En lugar de usar mensajes complicados para comunicar e implementar un concepto elusivo como “cultura”, Premji ha elegido cinco hábitos simples y comunes para promover este cambio.
Anuj Kadyan, de McKinsey, entrevistó a Premji en la oficina de Wipro en Bangalore para profundizar en estos hábitos y en el programa de transformación cultural de Wipro, los motivos de Premji para dedicar su propio tiempo y energía a esta iniciativa, y si es posible medir el impacto de tales cambios culturales. Este es un extracto editado de la entrevista.
McKinsey: Wipro es una institución con una larga historia, una cultura sólida y valores. ¿Cuál fue la motivación detrás de este enfoque renovado de transformación cultural?
Rishad Premji: Siempre he sido un gran creyente de que la gente no experimenta nuestros valores; experimenta nuestros comportamientos. Experimentan la forma en que suceden las cosas, implícita y explícitamente, dentro de una organización. Eso define “el olor” del lugar, la cultura de una organización.
Siempre he sido un gran creyente de la cultura. Para mí, la cultura representa el alma de la organización. Cuando asumí el cargo, en julio de 2019, me di cuenta de que, si bien habíamos desarrollado ingredientes sólidos que ayudaban a la empresa a tener éxito –como la estrategia, la gente, las inversiones y el propósito–, no estaban produciendo un “platillo decente”, que era nuestro desempeño. Habíamos enfrentado dificultados durante la década de 2010 a 2020 como empresa.
Pasé mucho tiempo en las primeras tres o cuatro semanas tratando de entender qué estaba pasando y por qué no estábamos generando el potencial que teníamos como empresa. Descubrí en esas conversaciones que, hasta cierto punto, el desafío éramos nosotros mismos: nuestras formas de trabajar, de colaborar, los silos en la organización, el factor de confianza y la voluntad de trabajar cruzando los pasillos [across the aísles]. Fue muy evidente que teníamos que transformar la manera en que trabajamos juntos para ayudarnos a desbloquear nuestro potencial. Así fue como empezó el recorrido.
McKinsey: La arquitectura del programa de transformación cultural de Wipro pone mucho énfasis en cultivar cinco hábitos básicos. ¿Cuáles son esos hábitos y por qué los eligieron?
Rishad Premji: El descubrimiento de los cinco hábitos fue accidental. Después de mis conversaciones cara a cara, los 15 principales líderes de la empresa se reunieron para establecer cuatro grupos de trabajo: de colaboración, comportamientos no negociables, gestión y métricas. Estos equipos dedicaron mucho tiempo entre ellos, reuniéndose con exempleados y personas de toda la organización y, en algunos casos, hablando con los clientes para averiguar qué teníamos que hacer para mejorar nuestro desempeño.
Cuando estos 15 líderes presentaron su reporte, nos enteramos de que los grupos de trabajo escuchaban muchas cosas iguales, pero expresadas en diferentes palabras, así que decidimos desmitificarlas y unificarlas.
También teníamos muy claro que queríamos enfocarnos en los comportamientos y las cosas que las personas podían controlar como individuos. No había nada de "ajá" en estos hábitos. Eran poderosos en su simplicidad. También tratamos de asegurarnos de que fueran universalmente aplicables y no se perdieran en el idioma, la cultura local y los matices. Mi hija de 14 años los entendería y sería capaz de interpretarlos de la misma manera que alguien sentado en Hyderabad, Manila, Cincinnati o Londres.
El primer hábito es ser respetuoso, lo que implica ser inclusivo, comunicarse de manera transparente y auténtica, incluso cuando se trata de dar retroalimentación. El segundo hábito consiste en ser sensibles, tanto con nuestros clientes como dentro de la organización, así como tomar decisiones con rapidez y asumir riesgos. El tercero es comunicarse siempre, con las partes interesadas dentro de la organización y con los clientes, y compartir las malas noticias cada vez más rápido. El cuarto es demostrar capacidad de gestión [stewardship]. Consiste en tener una mentalidad fuerte, una actitud de "sí se puede" en lugar de una actitud cínica, así como compartir a tu mejor gente y ayudar a otras partes de la organización, incluso si no hay ningún beneficio personal. El último hábito consiste en generar confianza al “cruzar los pasillos”. En una organización a la que se han incorporado 100,000 personas nuevas en los últimos dos años y medio, el elemento de confiar en la gente antes de conocerla es increíblemente importante para conseguir que las cosas se hagan de forma colaborativa.
McKinsey: ¿Tuvieron que rediseñar los componentes del programa como resultado de la pandemia, ya que cambió drásticamente la forma en que se interactúa con la fuerza laboral?
Rishad Premji: Al principio nos demoramos uno o dos meses porque pensamos que pasaría. Luego nos dimos cuenta de que teníamos que aprender a trabajar en esta nueva realidad. No tuvimos que cambiar mucho el formato. Pero nos hemos perdido la camaradería y la conexión que se desarrolla con las sesiones en persona. Eso no sucede en las sesiones virtuales. Nadie habla entre sí en las sesiones virtuales; las personas solo interactúan y se involucran con el presentador.
McKinsey: El cambio cultural es un gran desafío de liderazgo. Según nuestra investigación, el 70 por ciento de las transformaciones fallan debido a la cultura. ¿Qué lo motivó personalmente a asumir este desafío?
Rishad Premji: La cultura es uno de los elementos más importantes de una organización. Soy un firme creyente de que las estrategias, las inversiones y las ideas pueden ir y venir, pero la forma en que se existe como organización es sumamente importante. Sentí que era mi responsabilidad liderarlo desde arriba. Francamente, no lo pensé demasiado. Seguí la corriente y fuimos muy sinceros sobre el hecho de que estábamos descubriendo esto nosotros mismos. También reconocimos muy pronto que era importante cambiar nuestra forma de trabajar, porque se estaba convirtiendo en un obstáculo para nuestro éxito.
Señalé estos puntos en sesiones con nuestros empleados. He realizado 89 sesiones en más de 300 horas y conocí a 28,000 de nuestros empleados en grupos pequeños y grandes en todo el mundo. Me parece increíblemente energizante hacer estas sesiones. Se trata de contar historias. En una sesión de dos horas, dedicamos unos 30 minutos a una presentación de PowerPoint. El resto del tiempo es para contar historias desde dentro y fuera de la organización. Eso es lo que resuena con la gente, y así es como aprenden.
Durante una sesión en Pune, alguien discutía estos cinco hábitos en el contexto de los semáforos en las calles de India. Hablando honestamente, hasta hace unos 30 meses, incluso yo solía debatir si debía detenerme en un semáforo en rojo a altas horas de la noche si no había nadie más allí y había tenido un día largo. Pero recuerdo claramente que, si alguien más se detenía en ese semáforo, la probabilidad de que yo también me detuviera aumentaba en un 100 por ciento porque alguien más se había convertido en mi “brújula moral”. Esa persona podía hacerme quedar mal por violar la ley. Entonces, le digo a la gente que piense en el recorrido de los cinco hábitos como si se detuviera en un semáforo. Sabemos que debemos detenernos porque es lo correcto. Invariablemente, otras personas también comenzarán a detenerse porque nosotros nos convertiremos en su modelo a seguir. Ese es el poder del liderazgo. La gente observa lo que uno hace y no lo que uno dice.
McKinsey: ¿Cuál es su aspiración general para esta iniciativa?
Rishad Premji: Estos son fundamentos y bloques de construcción básicos. Estos cinco hábitos son algo que esperamos de todos, ya sea que se desempeñen bien o no.
Estamos en un trayecto para construir una cultura de alto rendimiento, impulsada por objetivos y resultados. Queremos una cultura que se centre menos en la aportación y el esfuerzo y más en los resultados; que se enfoque en el crecimiento y que sea audaz. Entonces, la pregunta es: ¿cómo se puede construir esa organización sólida y de alto rendimiento? A menudo, la gente asocia esto con ser un poco rudo y abrasivo. Soy un firme creyente de que se puede construir una organización de alto rendimiento que conserve el alma, que sea empática, vulnerable, colaborativa y decente. Los cinco hábitos ayudan a proporcionar ese equilibrio. Estos hábitos proporcionan una base muy sólida de lo que se necesita para construir una organización de alto rendimiento.
McKinsey: ¿Cómo sabe que estos esfuerzos de cambio cultural están funcionando? ¿Cuáles son las métricas del éxito?
Rishad Premji: He luchado mucho con esto y hemos tenido muchas discusiones dentro de la organización. Somos muy sensibles a la hora de medir estos comportamientos y hábitos. No hay reglas de uno o dos strikes. Queremos institucionalizar esto en nuestro pensamiento, así que muchos de nuestros procesos humanos lo están incorporando, incluidos nuestros procesos de evaluación y de aumentos salariales.
Por lo general, teníamos dos componentes en nuestro ciclo de revisión y planeación: desempeño y potencial de desempeño. Ahora hemos agregado un componente llamado valores. Además, nuestro proceso de retroalimentación de 360 grados, en el que el 10 por ciento superior de nuestra organización en términos de rango califica a los miembros de su equipo, compañeros y jefes, solía basarse en el liderazgo de manera más amplia. Ahora lo hemos enfocado singularmente en vivir estos cinco hábitos.
En términos de mecanismos informales, tenemos una filosofía muy fuerte de recompensas y reconocimiento, que ahora se enfoca específicamente en los hábitos porque queremos impulsar el reforzamiento positivo. Formalizamos esto hace unos ocho meses y hemos visto un aumento enorme en términos de reconocer el buen comportamiento, tanto de forma monetaria como no monetaria.
Tenemos un consejo de cultura con 15 líderes de experiencia muy diversa. Ahora tenemos un ejecutivo de cultura en la organización: un vicepresidente sénior que dedica el 60 por ciento de su tiempo a liderar este esfuerzo. Tenemos alrededor de 75 “defensores del hábito” en diferentes partes del mundo, apasionados por este tema y que se están convirtiendo en el rostro y la energía detrás de esto.
McKinsey: Wipro celebró su 75º aniversario en 2020. ¿Cuál es su visión para Wipro a los 100 años?
Rishad Premji: Para una empresa de tecnología que sufre y genera disrupciones continuamente, es difícil pensar en cómo se verá el mundo dentro de 25 años. Estaré orgulloso si aún podemos mantener nuestra esencia, nuestros valores y formas de trabajar. Lo brillante de los últimos 10 años para Wipro ha sido que el propósito se ha vuelto mucho más central para la organización. El 67 por ciento de Wipro ahora es propiedad de una fundación, por lo que, como empresa, estamos irrevocablemente vinculados a la filantropía.
Como organización, tampoco debemos ignorar los problemas que afectan a las comunidades en las que vivimos y respiramos, incluido el cambio climático, la diversidad y la inclusión, y la desigualdad social. Estas son cosas que debemos tomarnos en serio y encontrar maneras de ayudar como organización. Por ejemplo, nos hemos comprometido a convertirnos en una empresa cero neto para 2040.
Esperaría que en los próximos 25 años sigamos manteniendo estos esfuerzos como parte de nuestra esencia y, además, enfocarnos en nuestro desempeño y en cómo prosperar y competir como organización en la industria de la tecnología.