¿Qué distingue a los mejores líderes del mundo?

La mayoría de los líderes aspiran a ser los mejores, pero pocos logran con éxito ese ascenso comparable al del Monte Everest. ¿Qué hacen de manera diferente los directores ejecutivos (CEOs) más icónicos del mundo? Carolyn Dewar, Kurt Strovink, Scott Keller y Vik Malhotra, socios sénior de McKinsey, lo explican en su nuevo libro A CEO for All Seasons: Mastering the Cycles of Leadership (Un CEO para todas las estaciones: cómo dominar los ciclos del liderazgo, Scribner/Simon & Schuster, octubre de 2025), basado en investigaciones y entrevistas con ejecutivos que figuran entre los 200 CEOs más destacados del mundo. En este episodio de The McKinsey Podcast, los cuatro coautores se unen a la directora editorial global, Lucia Rahilly, para hablar sobre algunas de las lecciones más sorprendentes que aprendieron y cómo han cambiado su propio liderazgo como resultado de ellas.

The McKinsey Podcast es copresentado por Lucia Rahilly y Roberta Fusaro.

La siguiente transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión.

Cuatro etapas del liderazgo

Lucia Rahilly: El libro más reciente de McKinsey acaba de publicarse y está disponible en la librería de su preferencia. Se titula A CEO for All Seasons: Mastering the Cycles of Leadership. Scott Keller, socio sénior de McKinsey y uno de los autores, dice que el libro desglosa el recorrido del CEO en cuatro etapas.

Scott Keller: Las cuatro etapas son: ¿cómo dar el paso y prepararse para el cargo, convirtiéndose en el mejor candidato posible? Luego, si tiene la fortuna de ser elegido, ¿cómo empezar con fuerza y hacer la transición al rol de la manera más exitosa posible? Una vez que ha estado en el puesto por un tiempo, ¿cómo mantenerse a la delantera? ¿Cómo seguir avanzando y logrando victoria tras victoria, año tras año? Y, en cuarto lugar, ¿cómo pasar el testigo?

Lecciones sorprendentes de CEOs icónicos

Lucia Rahilly: El libro está lleno de lecciones de los líderes empresariales más icónicos del mundo, incluidos Michael Dell, de Dell Technologies, y Stephen Schwarzman, de Blackstone. Los autores, además de Scott, son Carolyn Dewar, Kurt Strovink y Vik Malhotra, socios sénior de McKinsey. Tras escribir el libro, todos aprendieron algo inesperado. Carolyn señala que fue notable que los principales líderes se permitieran revelar lo que no sabían.

Carolyn Dewar: Me sorprendió su mentalidad de aprendizaje y su curiosidad. Uno esperaría, especialmente de personas que han tenido éxito durante tanto tiempo, que llegaran con todas las respuestas, que ya hubieran dominado su oficio y simplemente repitieran lo que saben hacer. Pero no fue eso lo que encontramos. La humildad, la disposición a recibir retroalimentación y la voluntad de aprender y desafiar constantemente su propio pensamiento fueron aspectos notables en las cuatro etapas.

Lucia Rahilly:  Lo que sorprendió a Scott fue la comprensión que tenían los líderes sobre qué motiva realmente a las personas.

Scott Keller: Me pareció sorprendente ver cuánto valoraban estos líderes lo contraintuitivo que puede ser el liderazgo; por ejemplo, que tomarse un poco más de tiempo para llegar a una respuesta, cuando las personas se sienten incluidas en la conversación, puede tener un impacto desproporcionado de maneras que una persona racional ni siquiera imaginaría. Es una comprensión adquirida del efecto de anclaje, de cómo puede influir en nuestro juicio y cómo evitarlo.

Y luego, en cuanto a la humildad, si le preguntamos a los conductores en la carretera: “¿Estás dentro del 50 por ciento superior de los buenos conductores?”, el 88 por ciento responderá: “Sí, estoy en el 50 por ciento superior”. O si le preguntamos a los miembros de un hogar: “¿Qué porcentaje de las tareas domésticas haces?”, el total suma mucho más de 100 por ciento. Así que hay múltiples áreas en las que parecían tener cierto dominio sobre los aspectos más irracionales de la naturaleza humana. Eso es lo que los convierte en grandes líderes.

Lucia Rahilly: Vik está de acuerdo y dice que el compromiso de estos líderes con ser parte del equipo, y no sólo liderarlo, fue extraordinario.

Vik Malhotra: Me impresionó mucho cómo los estilos de liderazgo de estos grandes líderes mantenían un equilibrio fabuloso entre tener una gran confianza en hacia dónde querían llevar a la institución –tener una visión audaz, perspectivas profundas– y al mismo tiempo ser auténticos, buenos oyentes, trabajar a través de otros y hacer que la organización tuviera éxito.

Ken Frazier, exCEO de Merck, habló sobre la importancia de ser humilde, sobre cómo aprendió eso de su padre, que era conserje y era humilde, pero también, como él dijo, “en mi mente medía tres metros de altura”. Y habló de la importancia de servir a sus empleados, a sus pacientes y a sus accionistas.

Gail Boudreaux, de Elevance Health, dijo que el trabajo se volvió más solitario al ser CEO. De repente, sí, era parte de un equipo, pero también era la entrenadora. ¿Cómo construyes relaciones únicas con cada persona con la que no solo juegas en el equipo, sino a la que también diriges? ¿Cómo se mantiene la autenticidad en todo esto?

Por supuesto, nuestro ejemplo favorito es el de Michael Fisher, exCEO del Hospital Infantil de Cincinnati, cuando habló de su lista de cosas por ser (to-be list), que es mucho más importante que su lista de cosas por hacer (to-do list). Michael Fisher quiere ser inspirador.

Quiere inspirar. Quiere ser auténtico. Quiere ser humilde. ¿Cómo logra plasmar eso en cada interacción y en cada reunión a la que asiste?

Lucia Rahilly: Kurt añade que los mejores CEOs mantienen una visión a largo plazo de su función.

Kurt Strovink: Los CEOs sobresalientes lograron adquirir una perspectiva única, ya fuera porque se distanciaron del cargo y comprendieron que había un potencial que podían liberar, o porque fueron capaces de descubrir lo que podían hacer de manera única y cómo lideraban directamente en esas áreas, en lugar de hacerlo a través de otros. Eran muy conscientes del potencial estructural del cargo del CEO en las diferentes etapas.

Lo que los autores aprendieron

Lucia Rahilly: Entonces, ¿cómo influyó en las propias prácticas empresariales de los autores el haber hablado con tantos líderes importantes?

Scott Keller: Estoy eternamente agradecido a Doug Peterson, exCEO de S&P Global, por un pequeño consejo que literalmente cambió mi vida: cómo administro mi tiempo. Dijo: “Cuando llega una solicitud para algo que ocurrirá dentro de muchos meses, pienso: ‘Si ese evento fuera mañana, ¿me estaría preguntando ahora mismo por qué dije que sí a esto? ¿Por qué está en mi agenda? ¿Qué estoy haciendo?’. Y si la respuesta es: ‘Sí, me estaría preguntando eso’, entonces digo que no al evento”. Inevitablemente, había muchas cosas en mi agenda que, cuando las veía al día siguiente, pensaba: “¿En serio? ¿Dije que sí a esto? ¿En qué estaba pensando?”. Así que, gracias, Doug, por eso.

Vik Malhotra: Dos cosas importantes. Primero, he llegado a comprender cuán crucial es el lado más humano del liderazgo –la cultura, el talento, la alineación organizacional con respecto a la estrategia y la dirección– para el éxito de la organización, el de los CEOs y, francamente, el tiempo que deben dedicarle y, de hecho, le dedican.

Por lo tanto, esto me ha convertido en un mejor asesor para ellos: ¿cómo emprenden esos recorridos para moldear la cultura de sus organizaciones, desarrollar la base de talento que las hará exitosas, crear el tipo correcto de alineación organizacional y permitir que la organización sea ágil?

Y, además, la investigación y las conversaciones solo me reafirmaron que, a pesar de todo, es un trabajo profundamente solitario.

Lucia Rahilly: En cuanto a la soledad, Carolyn dijo que la perspectiva compartida por Satya Nadella, presidente y CEO de Microsoft, fue inolvidable.

Carolyn Dewar: Constantemente recordaba lo que aprendimos de Satya. Él se referió a la soledad del cargo como un problema de asimetría de información. Nadie más ve todas las facetas que tú ves como CEO. Está lo interno y lo externo, lo duro y lo blando. Está la perspectiva del inversionista, la del empleado: el CEO es el integrador definitivo. Y no solo ve todas esas piezas, sino que también es quien intenta unirlas. ¿Existen contradicciones que están gestionando? ¿Cuáles son los efectos de eso, las consecuencias de segundo o tercer orden en relación con todo lo que esa persona trata de integrar?

Kurt Strovink: Me impresiona lo extraordinario que es este cargo en cuanto a su potencial y lo difícil que puede sentirse en cada etapa, cuando ocurren imprevistos que no fueron planeados ni son culpa tuya. Nunca eres tan bueno como parece cuando todo va bien, ni tan malo como parece cuando las cosas van mal. Mantener el equilibrio emocional para poder liderar constructivamente en esos momentos es algo de lo que ahora soy más consciente.

También me impresiona la importancia de las narrativas –tanto para los directores ejecutivos individuales como para las instituciones– y el papel que desempeñan en ayudar a crearlas. Los CEOs tienen una gran responsabilidad en establecerlas. A medida que atraviesan las cuatro estaciones, veo que los CEOs evolucionan en la manera en que cuentan sus historias: a sí mismos, a sus empresas y a sus industrias.