La sostenibilidad y las cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) afectan la manera de hacer negocios de todas las empresas, y cada vez más en los últimos años. Más empresas, y sus inversionistas, reconocen la sostenibilidad como una prioridad estratégica que implica riesgos y oportunidades empresariales importantes. Pero, históricamente, pocas empresas tienen estructuras organizacionales diseñadas para tratar la sostenibilidad como una cuestión empresarial relevante. En su lugar, las actividades de sostenibilidad —y las organizaciones que las apoyan— se han centrado, principalmente, en las relaciones con los inversionistas, las relaciones públicas y la responsabilidad social corporativa.
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Las "organizaciones de sostenibilidad" que aún operan de esa manera (y hay muchas) se encargan de gestionar la comunicación con las partes interesadas (stakeholders), el establecimiento de objetivos y la presentación de informes. Aunque estas tareas son importantes, también son insuficientes para que las organizaciones de sostenibilidad tengan éxito. Nuestra experiencia sugiere que el éxito es más probable cuando los ejecutivos empoderan a las organizaciones de sostenibilidad para que se comprometan de manera proactiva y las responsabilizan estratégicamente de crear un impacto medible. Solo entonces las empresas podrán maximizar el valor en juego de sus iniciativas de sostenibilidad (véase el recuadro "Guía del líder para integrar la sostenibilidad en la estrategia corporativa").
Para acertar con los programas de sostenibilidad, las empresas tienen que tomar grandes decisiones. Para empezar, deben elegir qué cuestiones, dentro del ámbito más amplio de la sostenibilidad, deben ser responsabilidad de sus organizaciones de sostenibilidad y qué cuestiones deben dejarse en manos de otras partes de sus negocios. Los temas son muy variados, desde la creación de nuevas empresas con bajas emisiones de carbono y la comercialización de productos ecológicos, hasta la gestión del cumplimiento de la normativa ecológica y la presentación más proactiva de informes ASG. A medida que las empresas se movilizan para responder a las crecientes preocupaciones en materia de sostenibilidad, muchas de ellas han tenido dificultades con las diferencias entre la sostenibilidad y otras cuestiones empresariales en lo que respecta a las concesiones involucradas, los procesos de toma de decisiones y gobernanza, e incluso la mentalidad de los empleados y los líderes.
Entonces, ¿cómo pueden los directivos crear organizaciones de sostenibilidad que estén bien situadas y empoderadas para ayudar a sus empresas a satisfacer las crecientes expectativas de los stakeholders, gestionar los riesgos relacionados con la sostenibilidad y aprovechar las oportunidades empresariales? En este artículo, describimos cuatro formas en las que los líderes pueden guiar el rediseño organizativo de su trabajo de sostenibilidad y por qué deben pensar de manera diferente sobre este asunto en comparación con otras cuestiones empresariales más tradicionales (Gráfica 1).
Diseñar en función de los temas de sostenibilidad, no de la sostenibilidad en general
La sostenibilidad se utiliza a menudo como un término multiuso que abarca una gran cantidad de temas. Pero para cualquier empresa, pocos temas tendrán la misma importancia. Nuestro trabajo demuestra que las empresas abordan las cuestiones de sostenibilidad con mayor eficacia cuando diseñan sus organizaciones de sostenibilidad para enfocarse en cada tema que la empresa está priorizando (por ejemplo, el hidrógeno verde o su subtema, la descarbonización operacional).
Para hacerlo bien, las empresas deben definir la lista de temas de sostenibilidad que son importantes para la organización, ya sea porque son importantes para el negocio o porque son las áreas en las que la empresa está posicionada de manera única para marcar la diferencia. Una forma de hacerlo es mediante evaluaciones de materialidad (materiality assessments) intemporales1, que tienen en cuenta el impacto potencial y la probabilidad de una serie de cuestiones que podrían afectar a la empresa. Con base en su evaluación de materialidad, una empresa puede elaborar una breve lista de temas prioritarios para su organización de sostenibilidad. Esto ayudará a las empresas a tomar mejores decisiones sobre la dotación de recursos y la organización en torno a los temas que importan a su negocio.
Cuando se trata de apoyar el trabajo de sostenibilidad a nivel de temas, nuestra experiencia sugiere que un diseño organizacional modular —en lugar de una organización de sostenibilidad holística y central— suele funcionar mejor. Un diseño modular proporciona a las empresas la adaptabilidad necesaria para abordar los temas emergentes de forma más ágil. De hecho, muchos temas de sostenibilidad surgen rápidamente: por ejemplo, en 2018, el número de llamadas en conferencia para anunciar resultados financieros que mencionaron "residuos de plástico" aumentó un 340 por ciento respecto al año anterior2. En la práctica, incluso si hay un centro de excelencia dedicado a un determinado tema, no necesariamente tiene que ser parte del equipo central. En su lugar, podría estar integrado en una unidad de negocio que tenga conocimientos específicos sobre el tema o que sea la principal responsable de dirigir la respuesta de la empresa al tema.
Una empresa con la que trabajamos creó una organización de gestión de carbono que distribuía las iniciativas entre diferentes partes de la compañía, en lugar de confiar en una organización central que cubriera todos los temas de sostenibilidad o que gestionara todas sus iniciativas de carbono. El departamento de I+D, por ejemplo, se centró en investigar y desarrollar nuevas innovaciones bajas en carbono. Se creó una unidad de negocio independiente para comercializar las ofertas de bajas emisiones de carbono a los clientes. Mientras tanto, los centros de producción fijaron sus propios objetivos de reducción de carbono, integraron sus iniciativas de descarbonización en línea con sus calendarios de trabajo y se responsabilizaron de la aplicación de dichas iniciativas. El equipo de compras se enfocó en descarbonizar la cadena de suministro de la empresa. Por último, un pequeño equipo central coordinó los informes sobre emisiones de carbono y otras actividades relacionadas con el carbono en toda la empresa.
Dar al equipo central de sostenibilidad los derechos de decisión para ejecutar el cambio
Según nuestra experiencia, es importante que las empresas cuenten con un equipo central de sostenibilidad para coordinar su trabajo en estos temas. Nuestra experiencia también sugiere que las empresas no necesitan grandes equipos centrales para aplicar con éxito sus agendas de sostenibilidad. Aunque hemos visto que muchas empresas comienzan sus transformaciones en materia de sostenibilidad asignando más recursos centrales a estos temas, también hemos visto que puede ser más eficaz contar con un equipo central más pequeño y más recursos dedicados a las unidades de negocio que ejecutan la planificación detallada y la implementación de la sostenibilidad. De hecho, entre las empresas con las que hemos trabajado, algunas de las que tienen programas de sostenibilidad muy eficaces cuentan con organizaciones centrales de sostenibilidad pequeñas, cuyo mandato es incubar nuevas ideas e integrar las iniciativas sobre este asunto de toda la compañía.
Lo que hace que el equipo central sea particularmente eficaz es que tiene la autoridad para tomar decisiones y ejecutar el cambio, especialmente en lo que respecta a los temas prioritarios de sostenibilidad que afectan a múltiples funciones o que tienen un impacto relevante en la organización en general. Esta autoridad tiene varias dimensiones. En primer lugar, el grupo central también debe involucrar al consejo de administración en temas de sostenibilidad críticos, ya que el consejo tiene el derecho de decisión final sobre estos temas y la dirección estratégica de la empresa. El equipo central también debe estar empoderado para responsabilizar a los demás, lo que puede hacer estableciendo objetivos centralizados. A continuación, los distintos centros o negocios proponen iniciativas, plazos y planes específicos para alcanzar esos objetivos, y el equipo central hace un seguimiento de sus progresos, al tiempo que mantiene una visión corporativa del desempeño de la empresa en el tema.
Para garantizar una amplia participación y compromiso con los objetivos comunes de sostenibilidad, el equipo central puede solicitar a los líderes de la empresa que desarrollen y definan una agenda de sostenibilidad a nivel corporativo. Cuando el equipo central tiene un mandato claro de la empresa, puede comprobar mejor que la agenda de sostenibilidad se extienda por toda la organización y que las unidades de negocio tengan una dirección clara sobre las prioridades que deben asumir.
En una empresa con una organización de sostenibilidad exitosa, una unidad de negocio existente trabajó estrechamente con el equipo central de sostenibilidad para incubar un nuevo negocio de productos al final de su vida útil. Una vez que la idea alcanzó un hito financiero definido y un nivel de madurez tecnológica, la responsabilidad de la creación del negocio pasó del equipo central a esa unidad de negocio. Dado que esta última participó en el esfuerzo desde el principio, la transición de los derechos de decisión fue fluida.
Para ser claros, no todas las decisiones deben ser tomadas por el equipo central, lo que podría sobrecargarlo (especialmente si es un grupo pequeño) y desviar la atención de prioridades específicas. Más bien, las decisiones interfuncionales y las que son muy relevantes para toda la empresa son las más adecuadas para la supervisión del equipo central3. El derecho a tomar otras decisiones, como las que afectan las funciones individuales, puede asignarse a líderes o equipos que estén más estrechamente relacionados con esas unidades.
Encuentre la estructura que mejor se adapte a su programa de sostenibilidad y a su organización en general
La estructura de presentación de informes suele ser el primer tema que viene a la mente cuando las empresas se plantean el rediseño de la organización, por lo que la primera pregunta que se nos hace a menudo es: "¿Qué estructura organizacional es la ideal para captar todo el potencial de la sostenibilidad?" En realidad, no hay una respuesta "correcta" única para el diseño de una organización de sostenibilidad ni un enfoque único, más allá del principio general de que esa estructura debe estar bien integrada en el resto de la configuración de la empresa y ser compatible con ella.
Dicho esto, observamos que algunos modelos organizacionales tienden a ser más eficaces que otros a la hora de elevar la sostenibilidad como una verdadera prioridad estratégica (Gráfica 2).
En comparación con otros dos modelos que vemos con más frecuencia hoy en día, en los que la sostenibilidad está integrada en una función de apoyo o totalmente descentralizada dentro de las unidades de negocio, estos tres modelos ayudan a vincularla a una estrategia global y dan a una organización de sostenibilidad derechos de decisión reales:
- Un gran equipo central con pocos recursos en las unidades de negocio. En este modelo, un gran equipo central planifica —y mantiene los derechos de decisión sobre— la mayoría de las iniciativas de sostenibilidad, y también se coordina con las unidades de negocio individuales que están trabajando activamente en cuestiones específicas de sostenibilidad o tienen experiencia relacionada con el tema. El equipo central incuba las iniciativas de sostenibilidad antes de entregarlas a las unidades de negocio y apoya las actividades que no tienen otros propietarios naturales en la organización. También garantiza que las prioridades de sostenibilidad en toda la empresa cuenten con presupuestos y personal suficientes, y que la organización se mantenga enfocada en sus temas prioritarios. Un equipo central también puede tener la mejor visión de las tendencias de sostenibilidad más amplias y de las demandas de los stakeholders, aunque es probable que esté menos equipado que las unidades de negocio para responder a las nuevas oportunidades y riesgos del mercado relacionados con la sostenibilidad. Por ejemplo, Newmont Goldcorp (una de las principales empresas mineras de oro) fue instada por los accionistas y su consejo de administración a mejorar su gestión de la sostenibilidad tras completar una fusión. Respondió rápidamente, creando un grupo centralizado de sostenibilidad desde 2002 hasta 2007 para diseñar e impulsar la aplicación de normas ecológicas globales en todas sus instalaciones operativas. Este grupo central también gestionó la toma de decisiones y la asignación de recursos de ejecución a las cuestiones de sostenibilidad.
- Un equipo central esbelto con derechos de decisión y muchos recursos de las unidades de negocios. En esta estructura, la priorización de los temas de sostenibilidad es, en gran medida, un proceso descendente, dirigido por un equipo central esbelto, para garantizar la existencia de una agenda y unos objetivos comunes para toda la empresa. Las unidades de negocio tienen el mandato de desarrollar iniciativas específicas para alcanzar los objetivos de toda la empresa, lo que hacen desplegando sus propios recursos. Las unidades de negocio también tienen la flexibilidad y los recursos para establecer y trabajar en iniciativas de sostenibilidad propias, en línea con la orientación del equipo central. Según nuestra experiencia, esta estructura puede ser más eficaz en las empresas que ya han integrado la sostenibilidad en la cultura organizacional, lo que aumenta la probabilidad de que se convierta en un verdadero esfuerzo interfuncional. Desde 2019, este modelo se aplica en International Paper, una empresa líder en el sector de pasta de celulosa y papel. Su equipo central esbelto establece la agenda de sostenibilidad de toda la empresa y se centra tanto en la gestión de las relaciones externas como en la integración de los esfuerzos internos. Mientras tanto, los líderes de las unidades de negocio impulsan la agenda de sostenibilidad. Establecen objetivos, desarrollan las iniciativas de sostenibilidad de la empresa, asumen la responsabilidad de llevarlas a cabo (incluida la coordinación de recursos) e integran la sostenibilidad en las operaciones diarias.
- Un equipo central que despliega equipos ágiles en las unidades de negocios. Esta estructura pone a un equipo central a cargo del despliegue de grupos de trabajo centrados en la sostenibilidad en las unidades de negocios individuales. Una vez que un grupo de trabajo está integrado en una unidad de negocio, ayuda con la planificación y ejecución inicial de las iniciativas prioritarias de sostenibilidad de esa unidad, y crea capacidades para que la empresa pueda, con el tiempo, ejecutar sus propias iniciativas, una vez que el grupo de trabajo se vaya para apoyar a otra unidad. Esto facilita el despliegue de la experiencia en sostenibilidad y el intercambio de las mejores prácticas en toda la empresa, así como la reasignación ágil de recursos en respuesta a los rápidos cambios del panorama de la sostenibilidad. Desde el punto de vista del desarrollo del talento, este modelo (que llamamos “helix organization” u "organización en hélice") también permite una separación más clara de los líderes, entre los que ayudan a los individuos a desarrollar sus capacidades y los que supervisan el trabajo diario de los empleados. El resultado es que el talento para la sostenibilidad puede desarrollarse en ambos sentidos.
Dar prioridad al diseño de procesos y gobernanza —en lugar de a las líneas jerárquicas—, que tengan en cuenta la complejidad y la naturaleza dinámica de la sostenibilidad
En nuestro trabajo sobre el rediseño organizacional, hemos descubierto que el modo por defecto de muchas empresas es centrarse únicamente en la estructura jerárquica. Pero sabemos por experiencia e investigación que ir más allá de las "líneas y cajas" se corresponde con una probabilidad mucho mayor de éxito en el rediseño: en una encuesta global de McKinsey sobre rediseños organizativos, los encuestados tenían casi tres veces más probabilidades de reportar rediseños exitosos si se enfocaban en la mejora de múltiples elementos de la organización (por ejemplo, la gestión del rendimiento, los procesos empresariales y la cultura), y no solo en el cambio de las líneas jerárquicas. Con respecto a la sostenibilidad, que implica reorganizaciones más complicadas y multifacéticas que las de una función típica —y las prioridades pueden cambiar mucho más rápido que en otras áreas de la empresa—, hemos descubierto que es fundamental pensar en rediseñar los procesos y la gobernanza relacionados con la sostenibilidad desde el inicio. Varios principios rectores pueden ayudar en este tipo de esfuerzos.
Por un lado, los procesos de las empresas para tomar decisiones relacionadas con la sostenibilidad deben ser sólidos y definir claramente cuándo una cuestión o decisión debe ser elevada de la unidad de negocio al equipo central de sostenibilidad. Los procesos de toma de decisiones también deben incluir debates frecuentes entre las partes interesadas y ciclos de decisión rápidos, para poder identificar y resolver rápidamente los temas interfuncionales o de alto nivel.
En la mayoría de los casos, el equipo central debe estar empoderado para tomar decisiones sobre temas que las unidades de negocio individuales no pueden resolver por sí mismas. Si el equipo central, a su vez, se percata de que no puede resolver cuestiones de alta prioridad, puede elevarlas al equipo ejecutivo o a un consejo de sostenibilidad de la dirección general. Hemos visto que muchas empresas no adaptan su cadencia o su compromiso al abordar las cuestiones de sostenibilidad como lo harían con otros temas. Pero eso es lo que exige la sostenibilidad, ya que muchos de estos temas requieren una toma de decisiones y respuestas más rápidas que otros asuntos de la empresa. Para muchas compañías de sectores tradicionales y maduros (por ejemplo, las petroquímicas, cementeras, siderúrgicas y otras industrias pesadas), que están acostumbradas a ciclos de toma de decisiones más largos, esto puede requerir un cambio de mentalidad importante. El equipo directivo puede ayudar a realizar ese cambio aclarando que la sostenibilidad es una prioridad estratégica que requiere diferentes enfoques para la toma de decisiones.
Otro principio de los procesos de sostenibilidad y gobernanza eficaces es el relativo a la asignación de capitales. Las inversiones en sostenibilidad suelen tener perfiles de riesgo-rendimiento diferentes y una mayor incertidumbre que otros tipos de inversión más tradicionales. Según nuestra experiencia, muchas empresas que lideran la sostenibilidad han apartado una reserva de fondos para las iniciativas de sostenibilidad, han definido diferentes tasas mínimas de rentabilidad para las inversiones en ese rubro, han introducido un precio interno de carbono para tener en cuenta el impacto del carbono y los riesgos relacionados, y han establecido criterios financieros y de sostenibilidad integrados para facilitar la asignación de capitales y decisiones sobre fusiones y adquisiciones.
Por último, es valioso que las empresas desarrollen métricas de rendimiento específicas para la sostenibilidad. Aunque los parámetros específicos varían en función del tema, los mismos principios de la buena gestión del rendimiento de otras actividades empresariales se aplican también a la sostenibilidad: establecer objetivos medibles (tanto financieros como no financieros), establecer incentivos (como la vinculación de la remuneración con el rendimiento de la sostenibilidad) y poner en marcha revisiones periódicas del rendimiento de la sostenibilidad.
Para la mayoría de las empresas, la sostenibilidad ya no es una cuestión de cumplimiento, sino de estrategia y operación. Una vez que los directivos la integren en su estrategia corporativa, se beneficiarán de tener una organización dedicada a apoyar sus esfuerzos de sostenibilidad. No hay una estructura correcta que se aplique a todas las empresas; cada una necesitará una estructura propia y, probablemente, tendrá que ajustarla a medida que cambien las condiciones y los requisitos empresariales. Hemos visto que una organización de sostenibilidad bien diseñada puede dar a la empresa las capacidades que necesita para capturar el valor y gestionar los riesgos de la sostenibilidad de una manera sistemática e incluso transformacional.