Liderada por lo digital con un toque humano: La próxima era en la banca para pequeñas empresas

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) son la columna vertebral de la economía global, ya que representan más de la mitad del PIB mundial, más del 90 por ciento de todas las empresas y más de dos tercios del empleo empresarial. Para los bancos, las MIPYMES significan una oportunidad de crecimiento: este segmento constituye el 21 por ciento del total de los ingresos bancarios, y los ingresos bancarios provenientes de las MIPYMES están creciendo un 7 por ciento anual, más rápido que la banca minorista o corporativa (Gráfica 1).

Pero los bancos deben actuar con rapidez para brindar un mejor servicio a sus clientes actuales de las MIPYMES y atraer a nuevos. En los últimos años, los competidores digitales (digital attackers en el original) han conquistado rápidamente a las MIPYMES con una experiencia móvil fluida y costos mucho más bajos. En Reino Unido, por ejemplo, estos nuevos participantes —como Monzo, Revolut Business, Starling Bank y Tide— cuentan con alrededor de un tercio de las MIPYMES del país como clientes, según nuestro análisis. Esto representa un aumento con respecto a la insignificante cuota de mercado que tenían hace cinco años.

Las MIPYMES incluyen microempresas con entre uno y nueve empleados, pequeñas empresas con hasta 50 trabajadores y empresas medianas con hasta 250 empleados. Para los bancos, las MIPYMES suelen ofrecer mayores rendimientos que los clientes individuales, ya que tienden a tener saldos más elevados en cuentas corrientes y préstamos, y realizan transacciones con mayor frecuencia. Además, los propietarios de las MIPYMES, que a menudo son personas acaudaladas o con un alto patrimonio neto, también tienen importantes necesidades de banca personal, lo que brinda a los bancos la oportunidad de forjar relaciones más profundas y valiosas.

Sin embargo, los bancos se enfrentan a desafíos para atender de manera eficaz a las MIPYMES, incluidos modelos de distribución obsoletos, procesos manuales ineficientes y expectativas cambiantes de los clientes. Estos desafíos se ven acentuados en el caso de las microempresas debido a factores como el elevado riesgo crediticio y la inconsistencia o la falta de estados financieros.

El lado positivo es que los bancos pueden aprovechar la rápida evolución de la tecnología para prestar un mejor servicio a los clientes MIPYMES y enfrentar a los competidores digitales. La llegada de la inteligencia artificial (IA), en particular la IA generativa y la IA agéntica, está haciendo posible que los bancos mejoren radicalmente su rentabilidad al tiempo que mejoran la experiencia del cliente. En el segmento de las pequeñas empresas, la IA ayuda a identificar los productos y soluciones más relevantes para cada cliente, en el momento oportuno. Esto puede transformar la manera en que los gestores de relaciones (relationship managers, o RMs) interactúan con los clientes MIPYMES: estos gestores pueden centrar sus esfuerzos en las oportunidades de alto valor, lo que les permite ofrecer servicios más personalizados y eficaces. Además, los bancos tradicionales pueden mejorar sustancialmente la eficiencia operativa optimizando y automatizando los procesos manuales con IA, como las solicitudes de crédito y los procesos de conocimiento del cliente (know-your-client, o KYC).

Los bancos consideran a los clientes MIPYMES como un área clave de enfoque, dado los ingresos que podrían perder frente a la competencia, así como su potencial de crecimiento. Este artículo detalla los retos que plantea la prestación de servicios a este segmento, esboza un modelo para atender eficazmente a las MIPYMES mediante una combinación óptima de interacciones digitales y humanas, describe cómo los bancos pueden desarrollar las capacidades digitales necesarias y presenta pasos prácticos para comenzar.

Persisten los retos

A pesar del potencial de ingresos, los bancos se enfrentan a varios desafíos para atender de manera eficaz al segmento de las MIPYMES:

• Los modelos de cobertura varían y no hay un ganador claro. Los bancos de todo el mundo utilizan diferentes modelos para atender a las MIPYMES. Muchos bancos europeos y algunos norteamericanos usan un modelo tradicional centrado en los RMs, lo que se traduce en costos elevados. Algunos bancos de Norteamérica están probando un modelo digital con RMs virtuales agrupados, aunque todavía no ha surgido una receta ganadora. Los bancos asiáticos tienden a prestar servicios a las MIPYMES a través de sucursales bancarias minoristas, utilizando diversos modelos.

• Los bancos no han seguido el ritmo de la evolución digital de sus clientes MIPYMES. En los mercados emergentes de Asia, por ejemplo, las MIPYMES se han digitalizado rápidamente tras la pandemia de COVID-19. Muchos bancos se han quedado atrás al priorizar los segmentos de consumo frente a las MIPYMES en su agenda digital.

  Una excelente experiencia digital es más importante que nunca para las MIPYMES. Una buena banca en línea y móvil es la razón principal por la que las MIPYMES eligen un banco principal, según nuestra encuesta de 2024 realizada a aproximadamente 2,500 propietarios de pequeñas empresas en siete países de Europa y Oriente Medio (Gráfica 2).

  Los clientes MIPYMES tienden a ser muy activos digitalmente. En 2024, el 80 por ciento de los clientes MIPYMES en Europa utilizaban plataformas de banca digital al menos una vez cada 30 días, según Finalta by McKinsey. Esto supone un aumento de 17 puntos porcentuales con respecto a la actividad digital de los clientes minoristas. Los clientes con una alta actividad digital suelen generar mayores ingresos para los bancos.

  Los bancos que destacan en el ámbito digital pueden traducir esta ventaja en un mejor desempeño financiero y ampliar su cuota de mercado. Los benchmarks de Finalta muestran que los clientes MIPYMES activos digitalmente tienen saldos de depósitos considerablemente más elevados, realizan muchas más transacciones y son mucho menos propensos a abandonar el banco que los clientes MIPYMES inactivos digitalmente.

  Cuando se consideran las más de 200 capacidades digitales que Finalta rastrea para los bancos –en ventas, incorporación de clientes, transacciones, gestión de cuentas y otras categorías–, la mayoría de los bancos de todo el mundo ofrecen, en promedio, menos de la mitad de estas capacidades, mientras que los bancos líderes ofrecen alrededor del 85 por ciento. Los bancos deben priorizar las capacidades digitales que más importan a sus clientes y destacar en su entrega, en lugar de esforzarse por alcanzar una puntuación perfecta en capacidades digitales.

• Muchos bancos siguen utilizando procesos manuales ineficientes. La gestión manual de las solicitudes de préstamos, la administración de cuentas y otros servicios requieren mucho tiempo, son propensos a errores y no satisfacen las altas expectativas de los propietarios de MIPYMES, que valoran la rapidez y la comodidad. Al automatizar los procesos manuales y utilizar la IA en la evaluación crediticia, los bancos pueden reducir los costos operativos, liberar al personal de primera línea para que se centre en la atención al cliente, mejorando así su satisfacción, y aumentar la competitividad.

Si bien las tendencias descritas anteriormente han sido evidentes durante los últimos cinco años, aproximadamente, ha surgido una nueva amenaza para los bancos tradicionales: en muchos mercados, los competidores digitales están capturando rápidamente cuota de mercado. La experiencia digital superior que ofrecen las empresas de tecnología financiera (fintech) significa que los bancos deben esforzarse más para competir por los clientes MIPYMES. Las pequeñas empresas en Estados Unidos recurren cada vez más a proveedores de software integrado (integrated software vendors, o ISV), como Clover, Square y Toast, como proveedores de servicios de pago, lo que representa un desafío para los adquirentes comerciales tradicionales (incluidos los pocos bancos con su propio negocio de adquisición). Nuestra investigación muestra que el 49 por ciento de las MIPYMES en Estados Unidos utilizan ISV tradicionales como su principal proveedor de puntos de servicio, mientras que la tasa de adopción de ISV fintech alcanza el 42 por ciento.¹McKinsey US Merchant Acquiring Survey (Encuesta de McKinsey sobre adquirencia de comercios en Estados Unidos), segundo trimestre de 2022, n = 839.

En los últimos años, la cuota del gasto total en restaurantes gestionada por ISV ha crecido dos veces más rápido que la cuota gestionada por los adquirentes comerciales tradicionales. Toast, una plataforma de pago para restaurantes, registró aumentos interanuales de ingresos del 42 por ciento en 2023 y del 28 por ciento en 2024. Se observan tendencias similares en otros mercados. Además, las empresas fintech han comenzado a ganar escala entre los clientes MIPYMES en diversos mercados. Entre ellas se encuentran Mercury, que opera principalmente en Estados Unidos; Knab, que opera principalmente en Países Bajos; y Qonto y Revolut Business en los mercados europeos.

El modelo: Liderado por lo digital, con un humano en el bucle

Los desafíos que describimos exigen que los bancos tradicionales se replanteen y mejoren la forma en que atienden a sus clientes MIPYMES, elevando la experiencia digital. Avanzar hacia un enfoque digital-first puede desbloquear un valor significativo. Los datos de Finalta han demostrado que, en Europa Occidental, los bancos con mejor desempeño en el segmento de las MIPYMES generan el doble de ingresos por cliente MIPYMES activo que los de peor desempeño, y casi cuatro veces más ingresos por activo ponderado por riesgo.

Para emular a estos líderes, los bancos necesitan replantearse sus modelos de ventas y servicio, incluida la incorporación de clientes y la evaluación crediticia, para centrarse en un modelo que aproveche las ventajas tanto de las interacciones digitales como de las humanas. Este modelo se caracteriza por una fuerte dependencia de los canales digitales, donde casi todas las transacciones de servicios se completan mediante autoservicio en aplicaciones y sitios web, y la mayoría de las ventas de nuevos productos están digitalizadas. Por ejemplo, los datos de Finalta muestran que los bancos europeos líderes obtienen el 75 por ciento de sus ventas de productos para pequeñas empresas a través de canales digitales, el doble de la tasa de los bancos promedio.

Digital-first no significa que el toque humano sea irrelevante. El modelo emergente define el papel de valor añadido que pueden desempeñar los seres humanos, enfocándose en clientes con necesidades complejas y productos sofisticados que requieren servicios de asesoría. Los banqueros no especializados atenderán a la mayoría de los clientes MIPYMES, ofreciendo apoyo a distancia o en las sucursales, según sea necesario, mientras que los RMs dedicados se centrarán en los clientes de primer nivel y con mayores ingresos, asegurándose de que reciban asesoría y ofertas personalizadas. Por ejemplo, recientemente colaboramos con un gran banco de Europa Occidental para rediseñar su modelo de segmentación y cobertura para las MIPYMES, lo que incluyó la ampliación de un grupo de asesores a distancia capaz de atender de forma proactiva a los clientes con mayor eficiencia que los RMs dedicados.

Una gestión fluida del recorrido del cliente MIPYMES es clave, ya que permite a los clientes pasar sin problemas de las interacciones en línea a las interacciones fuera de línea. Además, el modelo implica explorar asociaciones (por ejemplo, con plataformas de comercio electrónico), para encontrarse con los clientes donde estén y ofrecerles servicios relevantes, como soluciones de pago para transacciones en línea, asesoría financiera personalizada y protección contra fraudes.

Capacidades clave para atender a las MIPYMES

Para convertirse en un banco de clase mundial en el segmento de las MIPYMES, es imprescindible desarrollar capacidades que sean esenciales para mantenerse competitivo y satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Según nuestra experiencia, las siguientes capacidades son prioritarias:

• Engagement digital. Para las microempresas, la aplicación móvil servirá como interfaz principal con el banco, lo que requerirá un amplio conjunto de funcionalidades de servicio y ventas. Para las pequeñas y medianas empresas, generalmente se requiere una combinación de aplicación móvil y plataformas web, con características diferenciadas adaptadas a las necesidades más complejas de estos clientes.
• Propuesta de valor simplificada y personalizada. Los bancos líderes están replanteándose su oferta de productos para las MIPYMES con el fin de garantizar que sea fácil de entender y de acceder. Esto incluye simplificar las estructuras de precios, por ejemplo, ofreciendo paquetes por niveles, similares a suscripciones, que se adapten a las necesidades de los clientes. Algunos bancos y empresas fintech han desarrollado propuestas personalizadas para determinados subsegmentos con necesidades específicas, como el sector hotelero o las empresas agrícolas. Al comprender las diversas necesidades de los subsegmentos objetivo y adaptar sus ofertas en consecuencia, los bancos pueden crear productos y servicios que conecten con estos clientes, lo que resulta en una mayor captación y un engagement más profundo.
• Gestión del valor del cliente y personalización. Los bancos pueden aprender de otros sectores, como el de las telecomunicaciones, para desarrollar capacidades distintivas de gestión del valor del cliente (customer value management, o CVM). Estas capacidades permiten generar recomendaciones basadas en datos e insights viables, como ofertas de préstamos automatizadas basadas en desencadenantes. Mediante el uso de la IA, los bancos pueden ofrecer servicios y productos personalizados que satisfagan las necesidades únicas de cada cliente MIPYMES, mejorando así su satisfacción y fidelidad.
• Rediseño de los recorridos digitales de ventas y servicios. Los recorridos fluidos para la venta de productos son imprescindibles. Por ejemplo, muchos bancos están rediseñando los recorridos de concesión de préstamos para las MIPYMES con el fin de garantizar la automatización total y el autoservicio, habilitados por decisiones de crédito preaprobadas. Algunos bancos también están desarrollando modelos de evaluación crediticia que aprovechan fuentes de datos adicionales, como las plataformas de comercio electrónico.
• Ventas digitales. Contar con sólidas capacidades de marketing digital implica entregar las ofertas adecuadas, con el mensaje y la frecuencia adecuados, en el momento oportuno y a través del canal adecuado. Los bancos líderes destacan por su capacidad para atraer tráfico, tanto a través de canales propios, como su sitio web y su aplicación, como a través de canales de pago, como los anuncios en línea y el marketing en motores de búsqueda. Por ejemplo, un banco europeo tradicional ha comenzado recientemente a desarrollar sus capacidades de optimización de la tasa de conversión, lo que ha duplicado la cuota de clientes digitales MIPYMES que ha adquirido. Los bancos líderes también optimizan continuamente las tasas de conversión de los recorridos de venta mediante la monitorización de los puntos en los que los clientes potenciales abandonan el proceso y la aplicación de pruebas A/B en sitios web, anuncios y mensajes.
• Servicios más allá de la banca. Para crear una propuesta de valor diferenciada para las MIPYMES, un número creciente de bancos está ofreciendo servicios adicionales de valor agregado, como apoyo a la tesorería corporativa, contabilidad digital y facturación (Gráfica 3). Por ejemplo, un banco líder para MIPYMES en India ha integrado en su aplicación una solución de planeación de recursos empresariales para pequeñas empresas, proporcionando funcionalidades básicas de planeación de recursos empresariales adaptadas a las necesidades de las MIPYMES.
• Capacidades de primera línea. Los bancos líderes transforman la productividad y el rendimiento del personal de primera línea mejorando las habilidades de venta, equipando a la fuerza de ventas con herramientas habilitadas por IA y analítica, fortaleciendo la cultura del desempeño y manteniendo una estructura eficaz de indicadores clave de desempeño (KPIs) e incentivos. Algunos bancos también necesitan desarrollar un modelo de asesoría a distancia para atender eficazmente a sus clientes MIPYMES, lo que se traduce en un menor costo de servicio que el de un RM dedicado.
• Uso de la IA, incluida la IA generativa, para impulsar la eficiencia. Las tecnologías de IA, incluidos los agentes de IA, desempeñan un papel crucial en la automatización y la eficiencia, entre otros, en los siguientes procesos:
• Engagement con los clientes y servicio al cliente. La IA generativa puede ayudar a los RMs a establecer una comunicación hiperpersonalizada y ofrecer sugerencias en tiempo real para usar en conversaciones con los clientes, basándose en el historial de cada uno. Un chatbot conversacional puede motivar a los clientes a utilizar el autoservicio para solicitudes comunes, liberando a los asesores humanos para que se centren en tareas más complejas y de mayor valor añadido.
• Decisiones de crédito y evaluación crediticia. Recientemente, un banco asiático desarrolló sistemas de IA generativa basados en agentes que extraen información de manera autónoma de diversas fuentes, calculan ratios relevantes para evaluar la solvencia crediticia, comparan esos resultados con los umbrales típicos y resumen los resultados en borradores de memorandos de crédito para que los revisen los responsables de crédito.
• Contratación. La generación inmediata de contratos puede agilizar el proceso de aprobación de préstamos, reduciendo los tiempos de respuesta y mejorando la satisfacción del cliente.
• Conozca a su cliente. Varios bancos están rediseñando sus procesos KYC, por ejemplo, el proceso de actualización y verificación periódica de la información de los clientes, para aprovechar la IA en la recopilación y evaluación de la información necesaria.

Al dominar estas capacidades, los bancos pueden crear un modelo de servicios para las MIPYMES más eficiente, centrado en el cliente y competitivo, lo que en última instancia generará un valor y un crecimiento significativos en este segmento crucial del mercado.

Pasos prácticos para empezar

El plan recomendado sobre qué capacidades mejorar varía según la situación inicial de cada banco. Normalmente, el enfoque triple siguiente es el que mejor funciona para los bancos tradicionales:

• Excelencia comercial en la primera línea. El primer paso es optimizar el trabajo del personal de primera línea para mejorar su rendimiento. Esto incluye liberar a los RMs para que puedan atender a más clientes, por ejemplo, agilizando los procesos, elevando rápidamente las capacidades y herramientas de venta de los banqueros, y mejorando el apoyo a las ventas para los RMs (por ejemplo, añadiendo especialistas en producto).
• Oferta digital mejorada y sin fisuras. El siguiente paso es mejorar la propuesta digital del banco digitalizando más recorridos de servicios y ventas, por ejemplo, ofreciendo una incorporación digital de principio a fin. A corto plazo, digitalizar los recorridos de alta prioridad donde la adopción digital es más fuerte puede ser un excelente punto de partida. Estas iniciativas pueden salir al mercado en pocos meses, aumentando gradualmente la actividad digital y el engagement de los clientes.
• Experiencia personalizada y basada en datos. Los bancos líderes complementan los dos primeros pasos con capacidades adicionales. Por ejemplo, el desarrollo de capacidades sólidas de CVM permite a los bancos ofrecer recomendaciones basadas en datos e insights viables, como hacer ofertas basadas en los eventos o comportamientos de los clientes. Simplificar e innovar la oferta de productos en función de las necesidades cambiantes de las MIPYMES es fundamental, al igual que escalar la cobertura virtual para mejorar la experiencia del cliente, especialmente para los clientes MIPYMES que no visitan las sucursales físicas con frecuencia.

Algunos de los beneficios de un enfoque digital-first para los clientes MIPYMES pueden lograrse rápidamente. Por ejemplo, el uso de datos y analítica para apoyar al personal de primera línea puede dar resultados en un plazo de tres a seis meses. Los bancos que desarrollan con éxito su modelo MIPYMES pueden convertirse en líderes del mercado, ofrecer servicios diferenciados a sus clientes y defenderse del ataque de los neobancos.

El segmento de las MIPYMES es un mercado crítico y en crecimiento para los bancos, ya que ofrece un importante potencial de ingresos y la oportunidad de establecer relaciones más profundas y valiosas. Al mismo tiempo, este segmento se enfrenta a la disrupción provocada por los competidores digitales, una tendencia que representa una amenaza real para los bancos tradicionales. Esto exige una actuación rápida. Al adoptar eficazmente un modelo liderado por lo digital con un toque humano, los bancos pueden mejorar su rendimiento financiero, fortalecer su posición en el mercado y contribuir al éxito de las MIPYMES.