La renuncia silenciosa y la gestión del desempeño

Dar retroalimentación sobre el desempeño puede generar tensión. A eso sumemos la inflación, el agotamiento (burnout) y un candente mercado de talento que hace que los trabajadores renuncien en masa. En este episodio de McKinsey Talks Talent, los expertos en talento Bryan Hancock y Bill Schaninger conversan con Lucia Rahilly, de McKinsey Global Publishing, sobre las tendencias de talento que tienen en vilo a los directivos y sobre cómo manejarlas.

McKinsey Talks Talent es presentado por Lucia Rahilly.

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad y por motivos de extensión.

La renuncia silenciosa, fuerte y clara

Lucia Rahilly: Hoy vamos a hablar de algunas de las tendencias de talento que han surgido en los titulares de los medios de comunicación en los últimos meses. Comencemos con “la renuncia silenciosa” (“quiet quitting”). Sin duda, ha habido muchas renuncias regulares que hemos cubierto ampliamente en nuestra investigación sobre el Gran Abandono (Great Attrition). Bill, ¿quiere explicarnos la persistencia de las “renuncias regulares” (“regular quitting”) en el mercado laboral actual?

Bill Schaninger: Sí, la gente sigue renunciando. Y en los datos más recientes de McKinsey, el número de personas que dicen que se irían sin tener otro trabajo asegurado sigue siendo muy alto. Las cifras más bajas de abandono que se observaron anteriormente en sectores como la atención médica o la educación están comenzando a aumentar. Al principio de la pandemia de la COVID-19, vimos un gran impacto en los sectores de hospitalidad y ocio. Esta tendencia podría atribuirse a lo que estuvo y no estuvo disponible para nosotros durante la pandemia.

También estamos viendo un fenómeno interesante en el que la gente es contratada, pero no se presenta. No presentarse mental o emocionalmente está alineado con la idea de la renuncia silenciosa; la idea de que las personas están haciendo lo mínimo indispensable. Incluso en un entorno en el que todas estas personas eligen renunciar, sigue existiendo un trasfondo de personas que se han desvinculado emocionalmente —y, en algunos casos, cognitivamente—, pero que todavía están físicamente allí, lo que podría ser peor.

Lucia Rahilly: Para las personas de la Generación X con una cierta sensibilidad, la frase de “renuncia silenciosa” puede parecer negligencia u holgazanería. Pero en los medios, algunos la consideran una expresión saludable de la necesidad de reconstruir los límites que se derrumbaron durante la pandemia. ¿Cuál es su opinión, Bryan?

Bryan Hancock: Establecer límites, en un ambiente de trabajo saludable, significa estar comprometido y tener el tiempo y el espacio para invertir en proyectos de trabajo que nos llenen de energía. La diferencia entre establecer límites, que puede ser bastante saludable, y la renuncia silenciosa, es que esta última hace que parezca que no te importa si te despiden. Simplemente vas a calentar el asiento durante el tiempo que le tome a alguien darse cuenta de que no estás aportando valor, y luego durante el tiempo que le tome a Recursos Humanos procesar el despido.

Hay una parte de la tendencia de la renuncia silenciosa que se inclina a renunciar. No estás buscando límites; no estás comprometido con el trabajo; es transaccional. Estás pensando: “Mi jefe no me controla. Recursos humanos tarda seis meses en hacer un informe. Apuesto a que puedo quedarme en este puesto durante dos años y no hacer mucho”. Y los empleados tienen la confianza suficiente en el mercado laboral como para que cuando los despidan no sea una mala nota, o puedan irse voluntariamente antes de tiempo.

Hay un pequeño subconjunto de personas que ahora están tratando de jugar con el sistema debido a la fortaleza del mercado laboral. Y eso, para mí, es un fenómeno muy diferente al de las personas que están comprometidas pero respetan los límites.

Cómo pueden ayudar los gerentes

Lucia Rahilly: Entonces, ¿cómo pueden los gerentes ayudar a sus empleados a establecer límites saludables, especialmente durante esta escasez de talento, cuando algunos empleados pueden estar cansados de tener que compensar en exceso al personal que se fue?

Bryan Hancock: Estamos viendo que cerca del 40 por ciento de la población activa en general declara estar agotada. Definitivamente es un gran porcentaje de empleados que dicen: "Esto es demasiado y necesito hacer algo diferente para que funcione".

Lo que los gerentes pueden hacer es comenzar con una conversación, literalmente comenzar con "¿Cómo te va?" y “¿Qué es lo que te entusiasma? ¿Cómo se relaciona lo que estamos haciendo con tu propio sentido de propósito, de lo que estamos tratando de hacer juntos?”. Realmente tratar de involucrar al equipo.

El papel del gerente es clave para ayudar a los trabajadores a alinearse con el propósito y con el día a día práctico: “Parece que tienes demasiadas cosas que hacer. ¿Cómo puedo ayudar?". Y luego hacer un seguimiento con cosas que realmente hagan la diferencia.

Si los gerentes no están ahí para ayudar a inspirar, liderar o dar seguimiento, por extensión es lógico que un empleado pueda preguntarse: "¿Alguien se va a dar cuenta si no hago esto durante una semana? ¿O dos semanas? O, wow, pasaron tres meses hasta que alguien tuvo la conversación conmigo”. En cierto nivel, eso es una renuncia silenciosa, pero en otro nivel es simplemente un fracaso de la gestión.

Bill Schaninger: La naturaleza de la relación laboral, que es una relación como cualquier otra, es que hay un dar y un recibir. Pero en el momento en que un empleado percibe que el jefe ya no se preocupa por él como persona, o que no le importa en qué está trabajando, comienza a pensar: "¿Por qué debería importarme?".

Si vamos a desencadenar apatía, indiferencia, una actitud como "te reto a que me atrapes", es probable que nuestros empleados hayan sido subestimados masivamente. Porque si no estuvieran siendo infradirigidos, los habríamos atrapado mucho antes. El precio que pagamos por ser la autoridad es que tenemos responsabilidades reales con otras personas.

Bryan Hancock: Si realmente tratamos de indagar por qué las personas renuncian silenciosamente, parte de ello es que no sienten una conexión con su trabajo, con lo que están haciendo, con la misión más amplia. Y hay una sensación de pérdida porque todos, en algún momento de su carrera, aceptan un trabajo porque aspiran a ser más grandes. Sueñan con algo más inspirador, más cautivador. Y cuando llegan a un punto en el que ese sueño desaparece, se van. Y entonces la cuestión es cómo volver a encender esa chispa, ese sentido de misión y esa alineación. Si la renuncia silenciosa es en realidad un fenómeno amplio, entonces muchas personas tienen una sensación real de pérdida durante una parte muy importante de su vida laboral.

Lucia Rahilly: Gallup publicó algunos datos que muestran que el compromiso de los empleados está disminuyendo específicamente entre los trabajadores más jóvenes, la Generación Z y los millennials menores de 35 años. ¿Hemos aprendido algo de nuestra investigación sobre las etapas de la vida de estos grupos demográficos más jóvenes? ¿Qué podrían querer en términos de encontrar propósito en sus trabajos? ¿Y qué puede faltar?

Bryan Hancock: Una de las cosas que hemos visto es que las generaciones más jóvenes son muchas más propensas a estar en lo que llamaríamos el segmento "idealista", el segmento que realmente busca su vocación. Se están inclinando por eso. Están dispuestos a aceptar una menor compensación, a trabajar más horas, por un trabajo en el que creen y en el que están creciendo.

Entonces, hay un grupo de personas que se preguntan: “¿Cuál es mi vocación? ¿Dónde está? ¿Cómo puedo crecer?”. Y están desproporcionadamente en el segmento de menores de 24 años.

Bill Schaninger: La investigación sobre el propósito individual que hicimos hace 18 meses reveló esta diferencia entre el idealista y el pragmático. Es bastante revelador. Cuando preguntamos a los trabajadores más jóvenes: "¿Tu trabajo tiene que tener un propósito?", la respuesta fue un rotundo "Sí", un “Sí, tiene que marcar la diferencia” fuera de lo común.

Pero su capacidad para describir la diferencia que quieren marcar era realmente limitada. Fue a grandes rasgos: “Necesito mejorar el mundo”. “Quiero mejorar el acceso a la atención médica”. “Quiero mejorar la calidad de las escuelas”. Pero cuando les preguntamos: "Bueno, ¿cómo sería eso si estuvieras allí?". Respondían: “Bueno, ese es tu trabajo. Es tu trabajo ayudarme a resolverlo”. Y luego, en el momento en que tenían un acontecimiento importante en la vida, como una relación a largo plazo o tener un hijo, retrocedían en la grandiosidad del propósito y se volvían mucho más específicos.

Construir lazos que unen

Lucia Rahilly: ¿Sus clientes hablan de renunciar silenciosamente?

Bill Schaninger: De los clientes no he escuchado mucho sobre la renuncia silenciosa específicamente, pero no ha habido un momento en mi carrera profesional en McKinsey —de un poco más de 22 años— en el que no hayamos pensado en la "holgazanería social" (“social loafing”). En otras palabras, las personas se dan cuenta, sobre todo si estuvieron en un equipo de alto rendimiento recientemente, que pueden hacerse de la vista gorda. Y luego siempre se apoya en las mismas personas. Eso ha sido un fenómeno desde siempre. Hay una buena cantidad de investigación sobre lo que sucede con la moral del equipo cuando la holgazanería social no se controla.

Hemos tenido una tormenta perfecta: la pandemia de la COVID-19, el trabajo desde casa, los jefes que no están tan pendientes, el sentimiento de desvinculación. Cuanto más nos alejamos de nuestros compañeros, más fácil será no hacer nuestra parte.

Lucia Rahilly: ¿Qué pasa con la dedicación? ¿Están viendo que sus clientes hacen algo interesante para tratar de aumentar el compromiso, particularmente en un contexto híbrido?

Bill Schaninger: Estamos sedientos de interactuar con los demás. No estamos hechos para estar aislados. Las organizaciones deberían pensar en reunirse en persona como un regulador de intensidad, no como un interruptor de encendido/apagado. Por alguna razón, hemos visto mucho "totalmente dentro" o "totalmente fuera". Pero antes de la pandemia no era así. Creo que realmente ha sido a costa del capital social, de los lazos que unen, del sentimiento de pertenencia. Y creo que ahora podríamos tener que invertir en exceso en traer a la gente de vuelta, no solo para trabajar, sino para recordarnos a nosotros mismos que nos gusta la gente con la que trabajamos.

Bryan Hancock: También es un problema de la sociedad en su conjunto. Fíjese en la cantidad de investigaciones que hay sobre la soledad. Por ejemplo, el número de hombres que tienen un amigo que podría recogerlos después de una colonoscopía es increíblemente bajo. La soledad es, en cierto modo, omnipresente. Es omnipresente en los campus universitarios, entre las personas que acaban de unirse a la fuerza laboral, entre las personas con más antigüedad.

Mucha gente creó su comunidad a través del trabajo. Y estamos viendo una disrupción de eso, a través de cohortes de edad y niveles de antigüedad. Hay un deseo de conectarse, de comprometerse, pero también de hacerlo de una manera que se sienta auténtica. La gente está probando diferentes formas de hacer que funcione, pero creo que estamos bastante lejos de tener una buena solución.

Lucia Rahilly: Hablemos más específicamente de la investigación sobre el capital social, que encaja con esta noción de renuncia silenciosa. ¿Qué ha pasado con el capital social en el transcurso de la pandemia?

Bryan Hancock: Lo interesante de la investigación sobre el capital social es que, en todos los tipos demográficos, las personas dicen que tienen menos conexiones ahora que antes de la pandemia. Pero la mayor disminución del capital social tendió a ocurrir entre las mujeres y las personas de grupos diversos. Tenemos que pensar realmente por qué, cuando tenemos departamentos enteros centrados en la diversidad, la equidad y la inclusión, estamos viendo estos resultados de capital social que son bastante sorprendentes.

Lucia Rahilly: Hemos hablado lo suficiente, en este podcast y en otros lugares, para saber que ninguno de ustedes piensa que regresar a la oficina de tiempo completo es la respuesta para volver a acumular capital social. Entonces, ¿qué más pueden hacer los clientes? ¿Han visto a los clientes adoptar enfoques interesantes para facilitar la reconstrucción del capital social en el contexto híbrido?

Bryan Hancock: Una cosa que vi hacer a una organización de inversión global fue reconocer que es importante compartir conocimientos entre diferentes silos. Los líderes notaron que los trabajadores no compartían el conocimiento cargándolo en un sistema digitalizado central. En cambio, tenían conversaciones verbales para resolver los problemas.

Para mejorar las conexiones entre equipos distintos, crearon un programa de capacitación para permitir que los colegas hablen entre sí, desarrollen una conectividad más profunda y hagan algo divertido juntos bajo el auspicio de hacer el trabajo. Reconocieron que si la capacitación se concebía únicamente como un evento social, la gente no vendría.

Bill Schaninger: Necesitamos revitalizar la idea de “otras personas pueden ayudarme a hacer mi trabajo” versus “yo hago mi trabajo solo”. Todo tiene que ir acompañado con una dosis de creación de comunidad.

Cuando la retroalimentación sobre el desempeño se siente tensa

Lucia Rahilly: ¿Esperan ustedes que el aumento de las renuncias y la reducción de las barreras para cambiar de trabajo o tomarse un tiempo libre afectarán las evaluaciones de fin de año? ¿Cómo deberían pensar los gerentes sobre la evaluación y la retroalimentación de fin de año, cuando la escasez es cada vez mayor y la amenaza de mayor rotación se avecina?

Bryan Hancock: Hace que sea más difícil para los gerentes dar una retroalimentación dura, que, en última instancia, es lo que ayuda a las personas a crecer y a las organizaciones a avanzar hacia un lugar mejor. Y sabemos, por la investigación de McKinsey sobre la retroalimentación, que si no se brinda una retroalimentación dura, si simplemente se deja que la gente se haga de la vista gorda, eso tiene un efecto desmotivador para los trabajadores que tienen un alto rendimiento y los jugadores de equipo.

Una conversación saludable se parece a: "Lo estás haciendo muy bien en estas dos cosas y necesitas mejorar en estas cuatro cosas". Por desgracia, las personas no han sido entrenadas para tener esa conversación saludable. Y les da miedo tener una conversación que pueda ser más directa y afectar la compensación. Entonces lo suavizan y terminan sin tener una conversación que es necesaria.

Bill Schaninger: No tendrán la conversación difícil porque la idea de perder a otro empleado es devastadora. Hace varios años, comenzamos a hacer un seguimiento de los líderes que dijeron que eliminarían las evaluaciones de fin de año. Todos regresaron con algún tipo de evaluación administrativa porque se dieron cuenta de que no pueden diferenciar la calidad del trabajo de un año a otro.

No hemos descifrado cómo dejar de centrarnos en la "temporada" de evaluaciones de fin de año —en el "evento"— para centrarnos durante todo el año en mantener buenas conversaciones de coaching sobre el rendimiento. En ese caso, para la gran mayoría de las personas, la evaluación de fin de año sería casi un evento sin importancia: un resumen de lo que se ha hablado durante todo el año.

Me preocupa que, a medida que nos volvemos más fracturados y fragmentados, sigamos en el mundo de la temporada, en el que el líder solo ha sido capacitado para rellenar el formulario, en lugar de hablar realmente de un coaching significativo del desempeño.

Lucia Rahilly: ¿Es posible que dar retroalimentación a través de la tecnología, y no de forma presencial, pueda permitir una retroalimentación más frecuente y directa? Puede que no sea tan aterrador como sentarse frente a alguien cara a cara y decirle: "Realmente te quedaste corto en esto".

Bryan Hancock: Para un pequeño subconjunto de habilidades y tareas técnicas, donde lo que se recibe es una retroalimentación sobre cuántas líneas de código tenían errores, eso puede automatizarse y darse con más frecuencia. Es un ajuste de nivel y da una idea de adónde ir. Pero la retroalimentación socioemocional no puede darse de manera automatizada. Tiene que ser una conversación directa. Y esas conversaciones son las difíciles. Son aquellas en las que se tiene que reconocer el punto de vista de la otra persona; se tiene que estar centrado para no echarle la culpa a la otra persona. Esas conversaciones son más complejas.

Algunas personas nacen dotadas para tener esas conversaciones y otras no. Pero cada gerente debe ser capaz de mantener conversaciones que ayuden a poner sobre la mesa algunos de los problemas sociales y emocionales que ocurren en el lugar de trabajo, y de guiar a alguien a través de ellos.

Bill Schaninger: Hace unos diez días, participé en una demostración de una experiencia de RA/RV [realidad aumentada/realidad virtual] para mantener conversaciones difíciles. Fue fascinante.

Lucia Rahilly: Qué interesante.

Bill Schaninger: No solo era un avatar. Había una persona controlando al avatar y estaban hablando; el movimiento de los labios de la persona se entremezclaba con el movimiento de la boca del avatar. En unos 30 segundos estabas respondiendo al avatar como si fuera real. La persona que está hablando da algunos escenarios a los que tú respondes.

Así que claramente es una práctica y no se siente tan cargado. Probablemente nos acercamos más a la lectura limpia de lo que serían los instintos de alguien, en lugar de decir: "Oh, necesito ser protector aquí, o estar en guardia". Me pareció notable en su eficacia.

Al principio pensé: "Bueno, esto se siente falso". Pero a los 45 segundos pensé: "Oh, esto es legítimo".

Bryan Hancock: Eso es súper fascinante.

Bill Schaninger: Mucha gente tiene miedo de recibir cualquier retroalimentación que no sea: "Eres muy especial y todo salió muy bien". Por lo tanto, también debemos practicar el recibir comentarios que nos brinden la oportunidad de crecer.

La compensación y el factor de inflación

Lucia Rahilly: Hablamos en The McKinsey Podcast sobre las evaluaciones de fin de año y la importancia de que se realicen de manera justa y transparente. ¿Hay algo sustancial que agregar desde que se emitió ese episodio?

Bryan Hancock: Algunos empleos son interdependientes, es decir, la persona trabaja entre equipos y se conecta con el grupo de ventas, el grupo de innovación, el grupo de finanzas. Para esos puestos, es difícil saber cómo medir lo que parece "bueno". Entonces, existe una trampa potencial en la que corremos el riesgo de recompensar a las personas que más vemos, con las que hablamos más, por encima de las que son independientes.

Y sabemos que las personas que están regresando más a la oficina tienden a ser hombres y tienden a ser menos diversas. Si estamos recompensando inadvertidamente a las personas que acuden a la oficina, también estamos dejando de reconocer inadvertidamente a algunas personas más diversas que, por una variedad de razones, trabajan más a distancia que de forma presencial.

Entonces, a quienes desempeñan esas funciones interdependientes hay que brindarles una retroalimentación muy específica y procesable. Dejar de lado algunas de las impresiones generales como: "Oye, esta persona parece un jugador de equipo". En lugar de eso, hay que enfocarse en datos más medibles, como comportamientos específicos. Se debe tener mucha disciplina al pasar por el proceso de evaluación.

Tener trabajadores a distancia significa que hay que trabajar mucho más duro para conseguir los puntos de referencia específicos para que la retroalimentación sea útil. Por lo tanto, no me extrañaría que una persona que no tiene suficientes empleados y enfrenta dificultades para hacer su trabajo principal, esté emocionalmente agotada y simplemente envíe su evaluación por correo.

La otra cosa en la que he estado pensando es en cómo muchas empresas vinculan la compensación a la temporada de evaluaciones. Y, actualmente, muchas compensaciones han cambiado. Hay una inflación salarial general. Hay una disminución de las primas salariales en mercados como Nueva York y San Francisco, lugares donde normalmente hay que pagar más porque el costo de vida es mayor. Y estamos viendo una creciente nacionalización de los salarios, porque se puede trabajar a distancia en muchos empleos de trabajadores del conocimiento.

Muchas compensaciones están en proceso de cambio. Y si ponemos eso en el contexto de una evaluación de desempeño, como algunos están tratando de hacer, podría tener un efecto potencialmente devastador en la moral del trabajador.

Lo que he estado alentando a mis clientes a hacer es pensar en la retroalimentación y la compensación como dos piezas separadas. Piensa en la retroalimentación que quieres dar. Y piensa en lo que se necesita para reconocer realmente a las personas en los puestos más altos y más bajos. Luego, por separado, piensa en lo que significa la remuneración en el contexto de la inflación salarial y la nacionalización de los salarios.

Porque si intentas mezclarlos, puedes terminar con alguien que diga: "Esa retroalimentación fue injusta y esta compensación es realmente injusta". Y sabemos que, si alguien percibe que su compensación es injusta, es un desmotivador significativo que se queda con las personas mucho más tiempo que si solo pensaran que la retroalimentación fue injusta.

Bill Schaninger: Bienvenidos al impulso de la renuncia silenciosa.

Lucia Rahilly: Bill, ¿tiene algo que añadir sobre eso? ¿Cómo espera que la inflación afecte el pensamiento sobre la compensación de fin de año?

Bill Schaninger: La gente a veces quiere evitar hablar sobre cómo la inflación afecta a la compensación. A veces, ese fantasma de "tuvimos que mantener la compensación en silencio" guía el comportamiento. Yo haría exactamente lo contrario en este momento. Me gustaría decir en voz alta y con orgullo: “Hablemos de la compensación. Hablemos de cómo estamos reconociendo las presiones inflacionarias, hablemos de entender el mercado como un compromiso con usted, el empleado”.

No estoy detectando mucho de esa transparencia. Cuando el colectivo está involucrado, creo que deberíamos ser súper transparentes. Y para un incentivo de desempeño individual, deberíamos dividir la evaluación en partes y ser claros acerca de cómo se conecta y no se conecta la compensación: “Esto fue impulsado por el mercado. Esto tiene que ver con la empresa. Esto tiene que ver contigo”. Hay que explicarlo bien para que la gente pueda ver dónde tiene una palanca y dónde no. Muy pocos están siendo transparentes sobre el "por qué" detrás de la compensación. No están dividiendo la compensación en estos componentes: los ajustes del mercado, el desempeño de la empresa y el desempeño individual.

Además, las charlas sobre el desempeño solían ser un ejercicio anual en el mejor de los casos. Pero el dinamismo del mercado que hemos visto en los últimos dos años sugiere que es una buena idea dar una retroalimentación formal más regularmente –cada trimestre, tal vez incluso cada mes para algunas funciones que realmente tienen demanda– y dividirla en los componentes que he mencionado.

Lucia Rahilly: Ha sido una gran discusión. Muchas gracias.

Bill Schaninger: Siempre es un placer estar aquí. Estoy tan feliz de que estemos en persona.

Bryan Hancock: Es genial estar aquí.