La evolución del mandato del líder de estrategia

Con base en la investigación realizada inicialmente hace diez años sobre la función y el alcance de los directores de estrategia (chief strategy officers, o CSOs), nuestro nuevo estudio concluye que la función sigue evolucionando y ampliándose ante un ritmo de cambio más rápido y una volatilidad constante. En este episodio del pódcast Inside the Strategy Room, tres expertos debaten sus hallazgos y lo que significan para el futuro de los líderes de estrategia. Emma Gibbs dirige nuestra Práctica de Estrategia y Finanzas Corporativas (Strategy & Corporate Finance Practice) en Reino Unido, Irlanda e Israel; Na'ama Alpert es consultora en nuestra oficina del sur de California, cuya experiencia con los clientes abarca el capital privado, la tecnología y los vehículos eléctricos; y Whitney Zimmerman dirige nuestra investigación sobre el papel del director de estrategia y las organizaciones de estrategia desde su base en Londres. Esta es una transcripción editada de la discusión. Para más conversaciones sobre los temas de estrategia que importan, siga esta serie en su plataforma de pódcast preferida.

Sean Brown: Emma, usted dirigió algunas de nuestras investigaciones previas sobre el papel del director de estrategia. ¿Qué es diferente ahora?

Emma Gibbs: Cuando estudiamos este tema por primera vez hace diez años, ya sabíamos que la función era desafiante. Y desde entonces, creo que se ha vuelto más difícil por varias razones. Durante los últimos 25 años, la incertidumbre global ha seguido creciendo. En el promedio final de cuatro trimestres del Índice de Incertidumbre Mundial, podemos ver picos y valles cada vez mayores, y los líderes de estrategia lo sienten de manera aguda. De todas las funciones de la C-suite, el estratega es la persona a la que recurren el CEO, los consejos de administración y los equipos ejecutivos en busca de ayuda para trazar caminos de creación de valor a través de este tipo de volatilidad.

Nuestra última encuesta lo confirma. El 79 por ciento de los líderes de estrategia que encuestamos el año pasado esperan cambiar la forma de hacer su trabajo y los mandatos que tienen en los próximos dos años debido a la evolución del entorno. Si solo reflexionamos sobre nuestras propias funciones, esto tiene mucho sentido: el mundo es muy diferente incluso al de hace 12 meses, especialmente desde hace tres o cuatro años. Los estrategas no solo están lidiando con el complejo entorno externo y los cambios en la forma en que necesitan concebir su función. También están asumiendo cada vez más responsabilidades. Así que hemos visto, en los últimos tiempos, el auge del estratega "y", que es: "Soy el estratega jefe, y también tengo otro papel".

Sean Brown: ¿Qué tan común se ha vuelto este mandato de estratega “y”, y cuánto ha cambiado con el tiempo?

Emma Gibbs: En 2011, cuando examinamos los datos, apenas se registraba. No veíamos muchos de estos estrategas "y". Pero este año, los estrategas "y" han crecido de dos a cuatro veces más rápido que la población general de líderes sénior de estrategia, con la estrategia y la sostenibilidad, así como la estrategia y la transformación a la cabeza con el crecimiento más rápido.

El nombre del puesto es la punta visible del iceberg, por lo que en nuestra última encuesta también preguntamos a los líderes de estrategia si eran responsables de funciones no estratégicas. Lo que descubrimos fue que el 91 por ciento de los encuestados afirmaron ser responsables de otras funciones más allá de la estrategia principal, siendo las más frecuentes la sostenibilidad, digital, datos y análisis, y jefe de personal.

Sean Brown: ¿Por qué se pide a los líderes de estrategia que asuman más responsabilidades no estratégicas que otros altos ejecutivos?

Emma Gibbs: Creo que lo primero es que a veces son responsabilidades que restan capacidad que podría dedicarse a la estrategia, pero otras veces son simplemente fundamentales para la estrategia. Si pensamos en las empresas que están inmersas en la transición energética, estar a cargo de estrategia y sostenibilidad tiene mucho sentido, porque la sostenibilidad es fundamental para la forma en que se debe desarrollar y ejecutar la estrategia. No es necesariamente algo malo que esto suceda. En muchos casos, creo que refleja la amplitud de temas que un estratega debe considerar al pensar en la estrategia. Lo segundo es que los estrategas tienden a ser buenos asumiendo responsabilidades adicionales que realmente no tienen otro hogar.

La última razón es probablemente que, a veces, los líderes de estrategia simplemente quieren más responsabilidades. Tal vez sea porque quieren asumir un puesto de línea y quieren una mayor profundidad, o una gama más amplia, o quieren más experiencia en aportar algo, no solo hacer la estrategia y hacer que otros la ejecuten. Pero me pregunto si la razón por la que vemos más de esto ahora es simplemente porque las personas son más explícitas sobre un conjunto de funciones que los estrategas probablemente ya estaban desempeñando de todos modos.

Sean Brown: Con todas estas nuevas responsabilidades que tienen los líderes de estrategia, o al menos que sus títulos reconocen más explícitamente, ¿qué impacto han tenido en la forma en que opera la función de estrategia?

Emma Gibbs: A medida que los líderes de estrategia asumen más responsabilidades y se enfrentan a más complejidades, parece que sus equipos también están creciendo. Pero creo que deberíamos advertir que equipos más grandes no siempre significan organizaciones de estrategia más productivas o una mejor estrategia. Un estratega que conozco ha hablado de cómo prefiere un pequeño equipo de estrategas muy buenos, un pequeño equipo de cinco superestrellas en lugar de 25 personas promedio, porque los equipos de estrategia tienden a impulsar mucho trabajo en el resto de la organización. Si tenemos algunas personas que formulen las preguntas correctas a las personas adecuadas de una manera muy eficiente, es probable que tengamos más impacto. De hecho, el 87 por ciento de los líderes de estrategia que encuestamos recientemente dijeron que deseaban reestructurar sus equipos o al menos parte de ellos.

Sean Brown: ¿Qué descubrieron en su encuesta reciente sobre cómo se sienten los líderes de estrategia respecto al impacto que están teniendo en el desempeño de la empresa?

Emma Gibbs: Casi la mitad de los encuestados reportó que sus equipos no tienen un éxito completo, y menos de una quinta parte reportó tener un gran éxito. Esa es una estadística bastante deprimente, sobre todo cuando pensamos que los estrategas son los responsables de intentar establecer el rumbo de una empresa y ayudarla a desempeñarse lo mejor posible en las condiciones en las que se encuentra.

Sean Brown: Eso suena bajo. ¿Sabemos por qué tantos estrategas se sienten así? ¿Se debe a la variedad de responsabilidades que tienen, que les obliga a tener que elegir sus batallas?

Emma Gibbs: Ese es parte del desafío: van y vienen en distintas direcciones dependiendo de los puntos de vista de diferentes personas dentro de la organización, porque no pueden hacerlo todo. Pueden intentar hacerlo todo durante un período de tiempo, pero en un momento dado, su prioridad es centrarse en las cosas que realmente marcarán la diferencia para la organización dado el contexto actual al que se enfrenta. Deberían enfocarse mucho más en cómo asegurar que la organización tenga una visión clara de lo que va a hacer respecto a lo que sea que esté afrontando.

Sean Brown: En la investigación que ustedes realizaron, ¿han notado alguna diferencia entre sectores en términos del crecimiento de las funciones del estratega "y"?

Whitney Zimmerman: Sí, por supuesto. Si observamos un mapa de calor de las tasas de crecimiento de los diversos estrategas "y" en todas las industrias y también los porcentajes actuales de cuántos estrategas en un sector determinado están ocupando una de esas intersecciones, definitivamente veríamos algunas tendencias muy interesantes.

Por ejemplo, los líderes de estrategia “y” atención al cliente han tenido el crecimiento más rápido en los servicios financieros y la tecnología, los medios de comunicación y las telecomunicaciones. Los líderes de estrategia “y” sostenibilidad son más frecuentes en las empresas energéticas, aunque ya no están creciendo tan rápido y, como era de esperar, también están creciendo más rápido en las empresas industriales y de consumo. Estamos viendo muchas tendencias interesantes que reflejan los desafíos y oportunidades que enfrenta cada industria y cómo —como organización y equipo ejecutivo— buscan abordarlos.

Sean Brown: ¿Qué se necesita para ser un estratega exitoso hoy en día y qué tan claros sienten los CSOs que son sus mandatos?

Na’ama Alpert: Cuando empezamos a planear nuestra última investigación, una de las hipótesis que queríamos probar era si tener un mandato para el líder de estrategia es importante para impulsar el rendimiento. En pocas palabras, un mandato claro es la autoridad y el respaldo del CEO y el equipo ejecutivo para impulsar el impacto de las prioridades estratégicas a través de un conjunto básico de responsabilidades.

En primer lugar, les preguntamos a los líderes de estrategia sénior: "¿Qué tan claro es su mandato para el resto de la empresa, si es que tiene uno?". Solo alrededor de una cuarta parte dijo tener un mandato claro alineado con el resto de la empresa. Aún más preocupante es el hecho de que alrededor de un tercio de los encuestados afirmó no tener ningún mandato. A continuación, les pedimos que analizaran el nivel de éxito en cinco dimensiones diferentes: ejecución eficaz de los procesos estratégicos, impacto en el desempeño de la empresa, colaboración eficaz con las unidades de negocio o fomento de una mayor coordinación entre ellas, dirección de la orientación estratégica de la empresa y colaboración con la alta dirección para ejecutar las estrategias. Lo que vimos en general es que tener un mandato se correlaciona significativamente con mayores niveles de éxito, especialmente en la ejecución eficiente de los procesos estratégicos y el impacto en el rendimiento de la empresa.

Sean Brown: Si un mandato claro es fundamental para ser un líder de estrategia eficaz, ¿pueden guiarnos a través del proceso de creación de un mandato sólido?

Whitney Zimmerman: La base para alinear el mandato de un CSO y lograr un impacto es dedicar tiempo a definir y alinear intencionadamente sus prioridades. En 2012, Emma y nuestro colega Michael Birshan definieron una taxonomía para la función con 13 facetas potenciales para el papel del estratega en tres categorías.

La primera categoría es la generación de conocimiento. Esto incluye el pronóstico de tendencias, el desarrollo de inteligencia competitiva y la optimización de la cartera. La segunda categoría es poseer palancas de valor. Esto incluye la formulación real de la estrategia, el desarrollo empresarial y las fusiones y adquisiciones, la innovación, la estrategia regulatoria y la ejecución práctica de proyectos específicos por parte del equipo de estrategia. La tercera categoría es promulgar y hacer posibles las decisiones estratégicas. Esto incluye la gestión de la planeación estratégica, la facilitación de las rondas de procesos de decisión, el rendimiento desafiante, la creación de capacidades estratégicas y la reasignación de recursos.

Sean Brown: ¿La encuesta exploró cuáles de estas facetas tienen mayor impacto o cuáles son las de más rápido crecimiento?

Whitney Zimmerman: Vemos que la formulación de la estrategia, que es literalmente asumir el desarrollo de la estrategia, el desarrollo empresarial o las fusiones y adquisiciones, el patrocinio de la transformación y la creación de capacidades; éstas encabezan el grupo y son las cuatro facetas más elegidas, mientras que la reasignación de recursos es la menos común.

Las facetas que están creciendo más rápido son la innovación, la estrategia ASG y el liderazgo digital y de datos. Las que más necesitan mejorar en la mente de los líderes de estrategia son la creación de capacidades, la innovación y el patrocinio de la transformación, lo que refleja lo difícil que puede ser desarrollar capacidades adecuadamente y también los retos asociados con la combinación de estrategia y transformación en la misma función.

Sean Brown: ¿Cómo se comparan estas respuestas con la época en que el equipo desarrolló por primera vez este marco?

Whitney Zimmerman: Con la excepción de las dos nuevas facetas —el patrocinio de la transformación y el liderazgo digital y de datos—, un conjunto de ellas ha aumentado su enfoque con el tiempo, encabezadas por el desarrollo de capacidades y la innovación. Es alentador porque en 2013, la creación de capacidades fue el área en la que más se enfocaban los líderes de estrategia al decir: "Ojalá pudiéramos dedicar más tiempo a esto". Ahora es el mayor cambio hacia adelante. Mientras tanto, hemos visto un descenso en el enfoque en varios de ellas, incluida la facilitación planificada, la entrega del proyecto y el rendimiento desafiante.

Sean Brown: Con todo eso en mente, explíquenme lo que debería hacer si asumiera el papel de líder de estrategia.

Whitney Zimmerman: Cuando pensamos en asesorar a los líderes de estrategia sobre cómo abordar su función, el primer paso —y el paso que hemos recomendado durante mucho tiempo— es realmente dedicar tiempo a definir su función y sus prioridades. Piense en lo que está y no está en su ámbito, cuáles son sus prioridades para impulsar el impacto y cómo se integran con la forma en que hará la estrategia e impulsará el impacto de la estrategia. Este es el precursor para alinear su mandato, que es el segundo paso. Piense en traducir la comprensión del papel que se ha acordado con sus prioridades en un mandato propuesto, suscríbalo con el CEO, que en última instancia es el propietario de la estrategia, y las partes interesadas clave, y asegúrese de que se comunica en parte o en su totalidad.

Sean Brown: Dada la amplitud de la función del director de estrategia, ¿encuentran superposiciones o conflictos frecuentes con otras funciones de la alta dirección? ¿Y cómo aconsejan a sus clientes para sortearlos?

Emma Gibbs: El vínculo que he estudiado más de cerca es entre el director de estrategia y el director financiero, porque hay una superposición muy estrecha entre la estrategia y lo que sucede después con la reasignación de recursos, la gestión del rendimiento y otras áreas. El trabajo del director financiero es esencialmente estratégico, lo que claramente se solapa en cierta medida con la estrategia. Lo mismo puede decirse del director de marketing: es un rol estratégico. Si el director de marketing se ocupa de la información sobre los clientes, entonces el director de estrategia no debería hacerlo. En caso contrario, debería hacerlo de manera complementaria.

Sean Brown: En su investigación, ¿cómo midieron el impacto del líder de estrategia en el desempeño de la empresa? ¿Cuáles son algunos de los indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI) que observaron?

Whitney Zimmerman: Depende del contexto individual, pero tiende a reducirse a cómo se está ejecutando la función de estrategia, los KPI para la calidad de esos procesos, la calidad de la información y el nivel de alineación en toda la organización y, por supuesto, las facetas que se eligen.

Si está impulsando la planeación estratégica, habrá KPI en torno a la eficacia del proceso para impulsar la rendición de cuentas en la organización y luego, por supuesto, a la gestión del rendimiento de las iniciativas estratégicas resultantes. Si está desarrollando capacidades, hay una miríada de KPI potenciales en torno a la salud organizacional relacionada con la estrategia que pueden emplearse.

Sean Brown: Antes hablábamos de que muchos estrategas dijeron estar insatisfechos con el funcionamiento de sus equipos. ¿Cómo deberían configurar sus equipos, especialmente cuando recién ingresan a una organización, para obtener el mayor impacto? Na'ama, ¿cuál ha sido su experiencia?

Na’ama Alpert: La naturaleza idiosincrásica de la función de estrategia significa que no hay una talla única para todos, ni siquiera cuando se analizan sectores específicos, tamaños de empresas o cosas por el estilo. Lo más importante es comenzar definiendo el mandato, alineando las responsabilidades y asegurándose de que sea claro para todos. Es esta comprensión muy holística de una función de estrategia la que representa la forma en que recomendaríamos enfocar la creación de un diseño de organización de estrategia, lo que significa empezar por comprender cuál es el mandato, definirlo, alinearse con todos y comprender realmente las prioridades.

Sean Brown: Las empresas se enfrentan a un entorno empresarial inusualmente desafiante en estos días. ¿Qué tipo de experiencia o capacidades intrínsecas creen que deberían buscar en un director de estrategia?

Emma Gibbs: Todo vuelve a la pregunta: "¿Qué es lo que queremos que alguien sea capaz de hacer?". Si la naturaleza de su problema estratégico es que todo el negocio está siendo puesto patas arriba por lo digital, probablemente quiera a alguien que sea un poco nativo digital para poder ayudar a la organización a obtener la información pertinente, determinar qué hacer al respecto y tomar algunas decisiones difíciles en respuesta.

También puede decir: "Necesitamos a alguien que sea un verdadero insider de la industria, porque hay algo en este sector que es tan peculiar que, si no es un insider, le será muy difícil aportar algún conocimiento". O podría decir: "No quiero a alguien de dentro de la organización, porque el punto es que quiero una perspectiva externa y que seamos capaces de construir una nueva forma de pensar sobre la estrategia que vamos a tomar prestada de otra industria que siempre ha sido mucho más estratégica de lo que nosotros hemos tenido que ser, porque siempre hemos sabido lo que hacíamos y todo había sido fácil, pero ahora, de repente, es mucho más volátil”.

Sean Brown: Entonces, ¿cómo trabajan con sus clientes para averiguar qué capacidades deben buscar en los candidatos a CSO o que los CSOs deben buscar en los miembros de sus equipos?

Whitney Zimmerman: Hace poco ayudé a un nuevo CSO que estaba asumiendo una función de estrategia subdesarrollada en una empresa Fortune 500. Lo que hicimos primero fue realizar un análisis de la huella estratégica de la empresa en función de los datos disponibles públicamente, compararlos con sus pares y descubrir que, en realidad, esta empresa parecía tener más habilidades estratégicas y estrategas que sus homólogos y estaba contratando a más estrategas que la mayoría. Sin embargo, el director de estrategia informó al principio de nuestras conversaciones de que la falta de una función y un líder de estrategia fuertes había llevado a la fragmentación de la estrategia y a una incomprensión común de cuál era la estrategia general de la empresa, a la ausencia de un lenguaje común para la estrategia y de una comunidad de estrategia.

Pero había estrategas por todas partes y eso se reflejó en nuestro análisis. La conclusión del CSO, después de realizar una actividad de priorización, fue que uno de los cinco pilares de las cosas que necesitaban en su mandato era simplemente crear talento estratégico y que esta red fragmentada de estrategas en toda la organización era en realidad un activo que podía aprovecharse para desarrollar un conjunto común de habilidades y un lenguaje entre su talento de estrategia interno existente.

Sean Brown: Antes de terminar, me gustaría volver a la cifra que mencionamos al principio: que el 79 por ciento de los estrategas esperan que sus mandatos cambien. ¿Creen que es probable que esos cambios sean bienvenidos?

Emma Gibbs: Lo que sabemos sobre la volatilidad es que es un gran momento para ser un estratega. No se necesitan estrategas cuando el mundo va viento en popa. Se necesitan cuando el mundo es volátil para poder crear el tipo de valor por el que todos estamos en este negocio, ya sea valor económico, valor social, valor medioambiental, beneficios o algún otro tipo de valor organizacional, o todos esos tipos de valor juntos. Sabemos que los tiempos volátiles exigen adaptabilidad tanto en la forma en que hacemos nuestras estrategias como en la forma en que desempeñamos nuestras funciones. Así es como vamos a agregar el máximo valor como estrategas en las misiones que somos responsables de trazar, y también es como vamos a prosperar en lo que, sinceramente, creo que es el más fascinante de los papeles.